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| 业财融合下企业全面预算管理思考 |
| 第764期 作者：□文/黎伟林 时间：2025/11/1 16:31:31 浏览：144次 |
［提要］ 在数字经济快速发展背景下，业财融合作为企业战略落地与价值创造的核心抓手，其与全面预算管理的协同效应已成为各方关注的焦点。本文从业财融合和全面预算管理的理论内涵与实践应用出发，探讨业财融合与全面预算管理的协同机制，分析其在企业中的实施现状及问题，并提出优化策略。
关键词：业财融合；全面预算管理；财务管理
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2025年5月8日
近年来，政策层面对业财融合与全面预算管理的重视程度显著提升，这彰显了基于业财融合的全面预算管理工作推进的迫切性与必要性。
一、业财融合与全面预算管理相关概述
（一）业财融合与全面预算管理理论研究。预算管理理论自20世纪初的科学管理阶段萌芽，以Taylor（1911）提出的标准化管理理念为基础，强调通过预算控制成本与效率。随后，McKinsey（1922）在《预算控制》中系统阐述预算管理的目标与职能，将其定位为企业资源规划的核心工具。20世纪末，预算管理逐渐与战略管理结合，Abemethy与Brownell（1999）通过实证研究验证了交互式预算模式在战略执行中的作用，标志着预算管理从“财务控制”向“战略协同”转型。
业务流程再造理论（BPR）作为管理领域的里程碑，为业财融合提供了关键理论支撑。以Hammer和Champy（1993）的经典研究为例，其提出的“打破部门壁垒、重构端到端流程”原则，推动了财务角色从传统账务处理向业务伙伴转型。Zoni和Merchant（2007）的实证研究表明，当财务总监深度介入产品定价决策时，企业毛利率得以提升。国内实践方面，苏林峰（2012）在广东电网的预算改革中提到，将变电站业务数据与经济增加值模型联动，强化对预算的全过程管控，实现对资源利用最大化，这印证了业务数据与财务数据融合的价值。
（二）业财融合的内涵。业财融合本质上是通过“三流合一”机制重构企业价值创造路径，所谓“三流”指的是即业务流、资金流与信息流。根据财政部《管理会计应用指引第802号———管理会计信息系统》的相关表述，我们知道业财融合的核心在于建立业务活动与财务资源的双向反馈机制。
（三）全面预算管理定义与演进。全面预算管理的发展历程可划分为三个阶段：20世纪80年代的成本控制阶段、2000年后的战略承接阶段、2015年至今的智能决策阶段。《中央企业全面预算管理暂行办法》明确要求，预算编制需包含业务量、资源消耗量、经济效益量三类基准值，以云南农发集团为例，其通过业财一体化系统建设，将预算管理纳入到日常经营管理中，减小预算偏差率。这种演进表明，预算管理正从财务部门的“数字游戏”转变为业务单元的“作战地图”。
（四）业财融合与全面预算协同机制。业财融合与全面预算管理的协同是建立在战略一致性、流程互通性和数据共享性的基础上，体现为“数据赋能”与“机制约束”的螺旋上升。战略一致性主要是预算作为战略落地的工具，业财融合将战略目标分解为可量化的预算指标；流程互通性强调跨部门流程整合；数据共享性认为数据是决策的核心资产，通过整合业务和财务数据，实现实时共享。企业通过整合各类数据，动态调整预算，赋能业务的发展，实现数据的价值创造。当企业预算超支时，系统自动冻结相关审批流程并产生预警，直至完成根源分析，这便是“机制约束”。
二、基于业财融合的全面预算管理特点
（一）数据驱动决策。数据驱动决策的底层逻辑在于构建“全要素-全周期-全场景”的数据治理体系，通过构建业务与财务一体化平台（如用友NC系统）实现业务与财务数据的实时共享，提升预算编制的科学性与动态调整能力。通过业务与财务一体化平台，整合多系统的业务（如CRM和MES系统）和财务系统（如用友NC和SAP系统），打破企业面临的异构性系统的割裂和数据孤岛问题，为预算编制提供实时和符合质量要求的业务数据。
（二）全流程覆盖闭环管理。全流程覆盖的本质是通过制度设计与技术赋能，实现预算管理从“静态管控”向“动态治理”转型，从预算编制到预算执行，再到预算考核形成闭环管理。预算编制阶段，业务部门通过在业务系统提交预算需求时同步上传支撑文件（如销售合同扫描件、市场调研报告），系统自动生成“需求可信度评分”，倒逼业务重视预算编制。预算执行阶段，业务部门负责人核查预算与业务的匹配性，财务部门依托系统验证预算数据与业务数据的逻辑。预算考核阶段，摒弃传统预算考核的财务单一视角，设置多维度的考核指标，如财务类包括预算执行偏差率、投入产出比，业务类包括市场占有率、覆盖率和客户满意率等。
（三）风险前置管理。风险前置管理的核心在于通过业财数据融合与预测模型，将风险识别节点从“事后纠偏”转向“事前预防”。通过业财协同分析（如库存周转监控），提前识别经营风险。例如，库存风险管理通过平衡持有存货成本与缺货损失，建立“库存-销售-预算”的实时反馈机制，只需在预算系统中设置存货周转率阈值，当实际值偏离目标时触发预警。
三、业财融合背景下全面预算管理现状及问题
（一）预算管理与实际业务脱节。当前，预算编制体系存在显著的机械性特征，其核心矛盾在于静态预算框架与动态业务环境的结构性失衡。传统增量预算模式形成的历史路径依赖，使得预算编制演变为数字游戏而非资源配置工具。这种模式忽视业务场景的时空差异性，未能建立环境敏感度评估机制，导致预算指标与市场波动、技术变革、政策调整等关键变量的关联性持续弱化。当前，大部分中型企业仍沿用增量预算法，其核心缺陷在于将历史数据作为唯一编制依据。更为严重的是，预算调整机制存在制度性迟滞，多数企业仍将预算刚性视为管理权威的体现，缺乏对业务突发需求的弹性响应能力，形成“计划制定即过时”的悖论。
（二）预算目标与战略目标脱节。短期主义倾向显著。部分企业预算目标过度聚焦短期财务指标（如收入增长率、利润率），忽视研发投入、市场拓展等长期战略需求。大部分企业预算未体现创新研发投入目标，导致资源配置失衡。很多企业虽提出数字化转型战略，但年度IT预算占比较低，且远低于行业平均水平，战略落地效果受限，战略解码能力不足。企业战略目标未有效转化为可执行的预算指标，预算编制缺乏与战略地图的衔接。例如，某制造企业预算目标仅分解为“成本下降5%”，但未关联“产品智能化升级”战略，导致研发投入不足，市场竞争力下降。数据支撑薄弱，预算编制依赖历史数据与主观经验，缺乏市场动态与业务场景分析。
（三）部门协同机制缺失。跨部门协作障碍源于企业治理层面的深层矛盾。业务部门的价值创造导向与财务部门的风险控制取向构成持续性张力，这种目标的分裂在绩效考核体系中被进一步制度化。业务部门追求的是规模扩张（如销售额增长），而财务部门注重风险管控（如应收账款坏账率、周转率），二者存在着天然冲突。信息交互机制的碎片化则加剧了部门壁垒，业务数据与财务数据的编码体系、归集周期、分析维度存在系统性偏差，形成决策参考坐标系错位。更值得关注的是，现代企业普遍缺乏冲突消解的制度化设计，临时性协调会议往往演变为资源争夺战场，难以形成可持续的协同进化机制。
（四）信息化支撑能力不足。数字化转型进程中的架构性缺陷日益显现，主要表现为系统建设的离散性与业务连续性的根本矛盾。异构系统间的数据孤岛不仅造成信息冗余和资源浪费，而且割裂了业务价值链。工信部中小企业发展促进中心调查资料表明，超过半数中小企业使用超过多套独立管理系统。在技术应用层面，多数企业陷入“工具先行，思维滞后”的困境，将智能化简单等同于软件采购，忽视数据治理体系、算法模型、算力资源的协同建设。这种简单的系统和信息技术应用往往导致预算管理系统成为附加性负担而非赋能平台。
（五）专业人才匮乏。业财融合对人力资本提出三维能力要求：业务场景的解构能力、财务价值的重构能力和数字工具的驾驭能力。现有教育体系与职业发展通道均存在显著供给缺口，传统财务人员的知识谱系仍停留在会计准则与报表编制层面，对业务流程、技术架构、战略管理的认知存在结构性缺失。ACCA能力框架显示，现代财务人员需具备业务洞察（40%）、数据分析（30%）、技术应用（20%）等复合能力。但财政部会计资格评价中心统计资料显示，传统财务人员中同时掌握Python和SQL技术的比例偏低。与此同时，企业内部的知识转移机制效率低下，业务经验沉淀与财务专业能力之间未能建立有效的转化通道，加剧了人才供需的结构性矛盾。
四、业财融合背景下全面预算管理优化策略
（一）构建业财一体化管理机制
1、制度层面的耦合设计。建立动态环境感知与响应制度，将预算管理从周期性事件转变为连续性过程。通过构建环境监测指标体系，实时捕捉市场需求波动、供应链变动、政策法规调整等关键信号，并建立与预算参数的动态映射关系。在权责配置方面，推行“双线责任制”，既保留职能部门的专业决策权，又赋予跨部门协作团队资源调配权，形成矩阵式治理架构。
2、流程层面的穿透式重构。打破传统线性预算流程，构建“需求发起—价值论证—资源匹配—执行反馈”的闭环系统。重点强化业务前端的价值论证环节，建立基于场景模拟的预算可行性分析模型，通过数字孪生技术预演资源配置效果。同时，建立预算执行的反向追溯机制，将结果偏差转化为流程改进参数。
（二）构建“战略-业务-财务”三位一体预算体系
1、构建战略导向的预算目标体系。采用平衡计分卡（BSC）或目标与关键成果法（OKR），将战略目标拆解为具体的预算指标。成立由CEO、CFO、业务总监组成的战略预算委员会，每季度评估预算与战略匹配度。强化动态预算调整能力，引入“12+N”滚动预算模式，结合PESTEL模型预测政策、技术等变量。部署自动化流程实时抓取业务数据，更新预算模型。
2、优化预算编制方法与流程。摒弃“基数加增长”传统模式，以业务动因（如客户需求、项目周期）为基础编制预算。搭建“ERP+预算系统”一体化平台，消除数据孤岛。
3、建立战略绩效联动机制。将战略相关非财务指标（如客户满意度、专利数量）纳入考核体系，权重占比要有一定分量。对超额完成战略预算的团队给予正向激励，反之则冻结超支部门预算。
（三）强化预算全生命周期管理
1、编制阶段的智能化增强。融合预测性分析与规范性分析技术，构建具有多维的预算模型。解析历史数据中的业务模式与财务规律，结合实时经营数据生成多版本预算预案。引入弹性预算区间概念，设置资源调配的阈值触发机制，实现从精确预算向精准预算的范式转换。
2、控制阶段的多维治理。建立“战略-业务-财务”三维联动的监控体系，通过战略一致性指数、业务健康度指标、财务稳健性参数的综合分析，实现预算执行的多维度透视。开发风险传导模拟模型，量化评估局部预算偏差对整体战略目标的影响路径与程度。
（四）推进数字化与智能化转型
1、技术架构的生态化整合。构建财务一体化平台，通过一体化平台实现预算管理功能的模块化部署。通过建立统一的数据资产目录，制定跨系统数据交换标准，破解信息孤岛困局。在应用层开发智能决策工作台，集成预算模拟、风险预警、方案优化等核心功能。
2、认知能力的系统性升级。为推进预算管理从经验驱动向智能决策转变，需要构建“知识融合-业务语境适配-决策优化”三位一体的技术框架。首先，通过设计具有业务领域知识的行业大模型，使其能够理解和识别行业特性与企业环境，减少人工复核工作量；其次，通过自然语言处理技术实现预算文档的智能解析，实现非结构化数据的自动处理，提高业务执行效率；最后，基于图神经网络构建业务和财务联动网络，通过动态关联分析实现战略决策的数字化。
（五）培养复合型人才队伍
1、能力框架的重塑。基于《会计行业人才发展规划（2021-2025）》提出的人才培养目标，打造“三力协同”人才能力框架，即业务洞察力、财务分析力和数字应用力；设计阶梯化的能力发展路径，从基础的数据处理能力到高阶的战略决策支持能力的培养，形成渐进式培养体系。破除报表思维，树立价值思维；破除合规思维，树立风控思维，打破传统财务思维定式。
2、组织学习及知识的迁移。建立跨界知识实习机制，定期组织业务场景深度研讨、技术工具工作坊、战略沙盘推演等混合式学习活动。建立知识实践社区促进隐性知识共享，通过项目制实战训练加速知识向能力的转化。
综上，业财融合视角下的全面预算管理是企业实现高质量发展的必然选择。通过构建业财一体化管理机制及“战略-业务-财务”三位一体的预算体系、强化预算全生命周期管理、推进数字化与智能化转型、培养复合型人才队伍等，企业可有效解决预算与实际业务脱节、预算目标与战略目标脱节、部门协同机制缺失、信息化支撑能力不足和专业人才匮乏等问题，构建以数据为核心、战略为导向的现代化管理体系。
（作者单位：广州广日股份有限公司）
主要参考文献：
［1］Taylor F W.The Principles of Scientific Management［M］.New York：Harper & Brothers，1911.
［2］McKinsey J O.Budgetary Control［M］.New York：The Ronald Press Company，1922.
［3］Abermethy M A，Brownell P.The Role of Budgets in Organizations Facing Strategic Change：An Exploratory Study［J］.Accounting，Organizations and Society，1999.24（03）.
［4］苏林峰.关于业务与财务融合的预算管理模式研究［J］.会计之友，2012（12）.
［5］黎伟林.数字化转型背景下集团企业财务管理信息化建设探讨［J］.中小企业管理与科技，2025（02）.
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