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| 精益成本管理对传统成本管理改进评述 |
| 第765期 作者：□文/付景超 时间：2025/11/16 10:28:49 浏览：15次 |
［提要］ 精益成本管理以客户价值增值为导向，通过全员、全过程、全方位管理实现价值链成本最优。与传统成本管理相比，精益成本管理在理念上从“成本节省”转向“成本效益”，管理范围更全面。
关键词：精益成本管理；价值链；传统成本管理
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2025年5月30日
精益成本管理是基于精益生产理念形成的新型成本管理模式，其核心原则包括顾客导向、全面质量管理、价值链成本最低、制度匹配性和持续改进，考核导向聚焦客户价值与长期效益。
一、精益成本管理框架
（一）精益成本管理业务层面
1、精益设计。设计阶段对产品的后续阶段成本起决定性作用。德国工程师协会（VDI）研究得出产品全生命周期成本70%以上由产品生命周期初期的研发设计阶段决定，但该阶段所需现金投入仅为产品总成本的5%左右。设计阶段必须要充分理解客户的实际需求，评估市场周期，确定成本和竞争策略，在满足客户需求的前提下减少冗余设计，最大限度减少后期制造成本。
2、精益采购。对于电子制造型企业，采购成本约占生产成本的50%～70%，是成本管控的重点环节。降低成本和保障供应是传统采购管理的两项主要任务。精益采购模式管理的重点要在此基础上进行延伸：一是保障供应链的安全、稳定，提供具有价值的技术解决方案，围绕公司形成产业链竞争优势；二是保障供应链能够持续提供高质量、低成本的产品，并稳定供应；三是提高采购物资的周转速度，减少库存积压。
3、精益生产。生产环节是制造业企业的主要活动，精益生产就是从客户的角度出发，消灭一切客户不愿意买单的成本。一是当前对于生产产品无效的活动需要立即消除，基于当前的工艺技术和管理现状无法立即消除的，需要通过技术提升和管理改进，逐步消除。二是加快在制品的周转，在制品往往会掩盖生产管理过程中存在的诸多问题，也造成了大量的无效占用。三是要识别瓶颈工序，加快产品在各工序间的流转，提高生产效率，缩短从计划下达到产品完工的周期。
4、精益物流。传统物流管理主要是在保证准时送达客户指定位置的前提下，减少装卸费、搬运费等。精益物流管理在此基础上还要准确计算客户的需求、送货的次数与生产节拍的协调关系，以实现从材料采购到成品送达客户整个过程的连续流动、零库存和成本最低。
（二）精益成本管理操作层面
1、财务工作层面
（1）成本决策。在精益生产的理念下，追求零库存管理，按需到货以提高周转效率。产品的成本动因是存货流动速度，而存货流转速度是由价值链中瓶颈工序的速度所决定。
（2）成本核算。以价值链核算为主，修正了传统成本核算与精益思想的不同。
（3）成本分析与考核。基于价值链的成本分析，主要目标是改进价值链的管理效果，减少不增值作业，加快产品流动速度，降低产品成本。
2、非财务工作方面
（1）客户需求。通过研究客户的喜好、心理、追求等开展设计与生产制造，使客户感受到自己的价值，从而形成稳定的客户群。
（2）时间和质量成本。主要是指为客户提供产品的周期、质量的稳定性，会影响到客户的直接感受。
（3）非财务业绩指标。设置非财务业绩指标的主要目的在于对企业的价值链进行持续改进。常见的非财务业绩指标主要有进料至出货时间、产品首次合格率、产品按时交付率等。
二、精益成本管理与传统成本管理比较
（一）成本管理理念上的差异。传统的成本管理基于卖方市场和大批量生产逐步发展而来。管理的核心是围绕产品本身的成本构成，所提供的信息也仅限于产品本身，而客户所关心的质量、交付等并没有体现。
传统成本管理，一方面认为成本决定售价，但是在当前的市场环境下，提高售价往往会使产品在市场上失去竞争力；另一方面追求单位成本价格最低，从而通过大规模投入自动化扩大产量、过度重视采购价格降低而忽略质量和交付、压缩人工成本，使单位成本降低，虽然短期内利润增加，但长期会造成库存积压、人员流失、客户投诉以及供应链资源能力不足等问题。
精益成本管理则认为售价是市场竞争决定的，企业的利润来自于为客户创造价值过程中的超额收益。企业的成本管理不在于成本的消减，而是重点关注价值链成本投入所带来的效益，即围绕客户的需求配置资源，并使各种资源的利用率不断提高。
（二）成本管理范围上的差异
1、关注经营全过程。企业在为客户提供价值的过程中，涵盖了三个方面的活动：一是从需求分析到产品设计的过程；二是从订单获取到计划组织的信息流过程；三是从原材料到最终成品的生产过程。企业的成本管理应当涵盖所有的活动，传统的成本核算将三个方面的活动分别体现为研发费用、管理费用和生产成本，是割裂的。成本管控的重点放在了加工过程，忽略了前两项活动。
精益成本管理从准确识别客户的需求出发，首先关注设计对产品后续成本的影响；其次有效评价各环节资源投入及效果，在生产运营过程中，很多辅助的岗位对客户的价值创造是无效的或者是低效的，精益成本管理致力于评价并改进这些活动，有利于提高内部的运营效率；然后，在生产制造环节不仅关注材料、人工等直接资源耗费，更加关注存货等资源的流动速度。
2、全员参与。精益成本管理是全员参与的过程。首先，围绕客户需求，将价值链成本管理的目标层层分解至具体的部门、岗位，使全员都承担降低成本和提高效率的责任，实现了“责权利”对等。其次，在产品设计阶段，充分利用工艺、采购、制造、财务等人员的知识，不断优化方案，满足最终需求。
3、成本管理信息嵌入企业信息系统。精益成本管理将各环节作业建立价值衡量标准，并嵌入到企业的信息系统，能够为各环节的决策、监控提供及时、全面、准确的成本信息，扩大了成本信息的受益范围。与传统成本管理的区别是，各单位能够获取自身控制资源对成本数据的影响，从数据中分析出改进的重点、方向，并且用成本数据评价管理效果。能够促进各层级管理人员与财务人员的交流，推动其更积极有效地参与成本管理。
（三）成本信息质量上的差异
1、成本决策方面。由于成本核算对象、方法的差异，导致传统成本核算产品的信息是不准确的，影响成本决策。（1）在市场竞争环节会导致决策失误。比如，产品的成本中包含了其他无关的成本导致报价过高无法获取订单，或者是产品成本中相关的成本只承担了一部分导致报价过低使企业利益受损。（2）在生产制造、物资采购环节会导致产生与精益生产理念相悖的做法。采购环节在成本考核的压力下，选择一些实力较弱的供应商，导致零部件质量、交付无法保障，物料供应不及时和上线不良影响了产品的交付，导致客户抱怨。（3）从长远发展考虑，不利于组织效率的提升。传统成本管理忽视时间因素对企业获利能力的影响，资产周转和交付时间并没有在相关的报表和考核中体现。而精益成本管理可以为精益生产过程决策提供真正有用的信息，这些信息可以指导管理层作出正确的决策，提高企业的收益和盈利能力。
2、成本核算方面。由于成本核算方法的固有缺陷，导致成本核算结果不能够反映产品的价值链成本。（1）传统成本核算过程中，其他的过程中产生的费用按照一定的原则在产品中进行分摊，更加侧重产品成本和利润的计算。精益生产管理则需要反映企业内部价值链上各单元资源耗费和价值创造情况，更加侧重于各项活动的价值创造情况，消除不增值作业，关注持续改进。（2）费用的分配方式忽视了价值链上成本动因的不同，将相关的间接费用归集后，采用工时、产值、产量等标准（往往只选择一种标准），分配计入产品的成本，使费用分配对产品成本造成扭曲。（3）传统成本核算不关注时间因素和周转效率对利润的影响。
3、成本分析方面。成本分析与控制是成本管理的主要工作，其分析方法是多样的。传统成本分析不能及时、直观、精准反映生产中存在的问题，存在滞后性。精益成本管理在传统成本管理的基础上增加了对价值链的分析，弥补了传统成本管理的不足。
（四）成本考核导向上的差异
1、聚焦客户价值实现。在成本考核指标的设置上，既有财务指标又有运营效益指标，还有作业单元效率指标。客户价值是客户付出与客户实现时间的差值，客户实现既包括产品的使用价值，也包括质量、服务等体验。所以，简单而言，实现客户价值就是要“低成本、高质量、优服务”，而在市场竞争日趋激烈的背景下，短周期也是一项重要的评价。精益成本管理在考核上，主要围绕交付时间、质量和价值链成本三个方面来设置，并将指标层层分解，使各环节、各层级步调一致、形成合力。传统成本管理考核主要聚焦于绝对值的下降或预算目标的控制，容易出现与客户所要求的高质量、短交期等诉求相背离的行为。
2、注重长期效益。传统成本管理考核导向偏重于单位产品的成本最低，各生产单位按照职能分工，各自负责一段，缺乏整体的考核和层层分解目标。在此导向下容易产生本位主义，追求本单位环节成本的最低，导致存货的增加、质量的下降，出现短期行为，而忽略交期、库存的影响，进而损害客户和公司整体的利益。
精益生产的理念更注重价值链的流动速度和整体价值链成本最低，将责任目标分解至能够控制资源投入的各责任主体，并且涵盖成本、交付、质量，防止出现短期行为。考核导向更加符合企业的长期发展需要，有利于提升成本竞争优势。
3、引导持续改善。持续改善是精益成本管理在考核导向上区别于传统成本管理的一个重要方面。精益成本管理把企业内部资源看作是若干个作业单元的集合，各单元之间按照因果关系形成了交叉联系。每一件产品都是原料、设备、人力、技术等资源共同作用的结果。资源在转移的过程中，不断消耗并产生增值效果。需要秉承精益生产“持续改进”的理念，不断识别作业过程中的不增值活动，通过改进不断消减。所以，精益成本管理的考核是基于当前现状，不断自我改进的过程。
三、精益成本管理优缺点及适用条件
（一）精益成本管理的优缺点。精益成本管理在管理的理念、管理范围、成本信息质量、考核导向等方面，均较传统的成本管理具有优势，但其也有自身的缺点。一是短期效果不明显，需要长期实践。精益成本管理需要将管理的各个流程进行打通，需要投入人力、财力、信息化资源，改变原有的管理流程，短期内成本会相应的增加。此外，精益成本管理不过分注重成本绝对值的降低，而是关注价值链成本最低和流动速度最快，与传统报表上核算的成本概念存在差异，导致当期改进的效果无法在当期的经营结果上体现，使短期效果不明显。精益成本管理体现持续改进，在长期的实践中不断发现和消除不增值作业，日积月累，企业竞争实力会逐步提升。二是对基础管理的水平要求较高。精益成本管理的推行需要企业的管理达到相对较高的水平，企业文化适应顾客导向。因此，企业深刻理解精益生产理念，才能够有效推行。
（二）精益成本管理的适用条件
1、形成以顾客为导向的企业文化。为顾客创造价值是精益思想的本质要求，精益成本管理是一个长期持续改进的过程，也是全员主动改进提升的过程。以顾客为导向的企业文化能够促进公司各层级、各岗位人员立足本职工作，提出并落实改进举措。
2、全员具有较好精益理念。企业必须先引入精益思想对企业的各个流程进行再造，各个层级的管理者要具备相应的技能，能够运用精益理念来优化生产过程。公司的组织架构设计、产品线的工艺布局、物流仓储等环节要按照精益生产的要求来重新梳理，使其能够涵盖价值链的各个环节。
3、具备良好的信息化集成和基础管理。精益成本管理的基础是将价值链上各个环节资源投入和产生的效果运用数字进行衡量，此过程需要采集到各个环节数据，良好的信息化基础是必备条件。一般来说，在设计研发环节要有支持产品全生命周期的信息的创建、管理、分发和应用的一系列应用解决方案，能够集成与产品相关的人力资源、流程、应用系统和信息，数据能够互联互通，形成共享，防止出现信息孤岛。
综上，精益成本管理以客户价值增值为导向，构建了涵盖业务与操作层面的管理框架，实现了对企业成本的全过程、全员、全方位管理。相较于传统成本管理，其在理念上从“成本节省”转向“成本效益”，管理范围覆盖经营全流程，成本信息更全面准确，考核更注重客户价值与长期效益，优势显著。然而，精益成本管理也存在短期效果不明显、对基础管理水平要求较高等缺点。其有效推行需企业形成以顾客为导向的文化，全员具备精益理念，并拥有良好的信息化集成和基础管理。因此，企业在选择成本管理模式时，应充分考量自身实际情况，若条件具备，精益成本管理将助力企业提升成本竞争优势，实现可持续发展。
（作者单位：中航光电科技股份有限公司）
主要参考文献：
［1］王蕾.精益生产在制造业成本管理中的应用研究［J］.财会学习，2024（25）.
［2］吴佳容.制造业企业精益成本管理应用［J］.财会学习，2023（05）.
［3］冉春芳，冉光圭.论精益成本管理八项原则［J］.会计之友，2015（09）.
［4］王雪红.基于精益会计体系的企业成本管理研究——以天津津酒集团白酒生产价值流为例［J］.财会月刊，2015（01）.
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