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| 中国中车财务共享体系优化研究 |
| 第766期 作者：□文/伍彬月 赵英会 时间：2025/12/1 13:34:13 浏览：55次 |
［提要］ 中国中车作为全球轨道交通装备龙头企业，在复杂多变的市场环境中，积极推动财务共享体系建设，以适应企业发展需求。本文详细阐述其建设历程、架构功能，并结合数智化技术应用，剖析中国中车集团财务共享体系的建设与优化，分析体系建设中的挑战与应对策略，为大型企业集团构建和完善财务共享体系提供全面且具深度的参考，助力企业实现高效财务管理与战略目标。
关键词：财务共享体系；数智化转型；财务管理
中图分类号：F23 文献标识码：A
收录日期：2025年6月6日
中国中车是全球领先的轨道交通装备供应商，它面临诸多挑战与机遇，同时受到经济全球化、市场竞争加剧及数字化转型等宏观因素的影响。随着信息技术的飞速发展，尤其是人工智能、大数据、云计算等新兴技术的广泛应用，企业财务管理创新的需求愈发强烈。本文以深入研究中国中车财务共享体系的建设与优化历程为核心，通过分析中国中车财务共享体系的建设历程、架构功能、实施效果以及面临的挑战与应对策略，旨在探讨如何在数智化时代构建高效、智能、协同的财务共享体系，进而实现企业财务管理的转型升级，提升核心竞争力，推动企业可持续发展。希望本研究为中国中车及其他同类型企业的财务共享实践提供一定的思路。
一、中国中车集团介绍
（一）公司简介。中国中车股份有限公司由中国北车股份有限公司、中国南车股份有限公司合并组建，是全球规模领先、品种齐全、技术一流的轨道交通装备供应商。公司总部位于北京，员工总数超过17万人，其业务遍布全球百余个国家和地区；产品涵盖高速动车组、铁路客车、城铁客车、地铁车辆等轨道交通装备，同时涉足新能源汽车、风电、光伏、氢能等新兴产业领域。2023年，总营收达2，342.62亿元，同比增长5.08%；2024年上半年实现营业收入900.39亿元，同比增长3.13%。中国中车所在的轨道交通装备制造行业具有显著的周期性，且与宏观经济和国家基础设施投资政策紧密相关。在经济扩张期，城市化进程加速，轨道交通需求旺盛，行业增长迅速；反之，在经济衰退期则需求减少，增长放缓。当前，行业技术创新要求逐渐提高，企业不断扩大研发投入，以满足市场对先进、智能、绿色和安全轨道交通装备的需求；“一带一路”等国家政策推动了企业的国际化布局安排，在激烈的市场竞争与发展机遇并存的背景下，企业提升产品质量和技术水平以增强竞争优势的策略动态性也更强。
（二）中国中车财务管理情况。中国中车原有的财务组织结构呈现多层次、分工明确的特点。在集团层面，设有董事会、监事会、总经理以及财务总监等高层管理职位；旗下各子公司和分支机构也设有相应的财务管理部门，部门内部进一步细分为会计部、财务管理部、资金管理部以及风险控制部等多个职能部门，分别负责财务核算、预算管理、资金运作、风险防范等具体的工作。随着企业规模的扩大和业务多元化的发展，财务管理面临诸多挑战，例如财务核算标准化程度有待提高，不同子公司间核算方法和流程存在差异，影响财务数据的准确性和可比性；资金管理分散，资金使用效率有待提升，尤其是海外资金结算业务管控力度较弱；报表编制自动化程度不高，且海外单位报表监管难度较大；业财融合深度不够，财务对业务的决策支持能力有待增强，难以满足企业快速发展和市场变化的需求。
（三）中国中车财务共享服务中心建设情况。2021年7月26日，中国中车集团财务共享平台项目正式启动。2022年1月1日，平台系统投产运营，首批在京11家单位成功上线；同年1月20日，财务共享中心正式揭牌成立。此后，项目进入推广期，2022年4月，推广期第一批次企业完成系统部署切换上线；2023年1月1日，推广期第三批次企业完成上线，上线总户数累计67家。2023年7月3日，中车电动财务共享系统建设项目启动。中车集团模块子公司在集团之前已开展财务共享建设，如中车株洲电力机车2015年启动，2016年上线；中车四方所2019年咨询启动，2020年上线；中车株洲所旗下上市公司时代电气、时代新材于2017年完成建设，2020年其非上市单位也推进相关工作。其他子公司如中车株洲电机、中车四方股份等也在积极推进或已取得一定成果，如开展相关项目招标等。
二、中国中车财务共享体系建设策略与成效
（一）财务共享体系建设策略
1、建设目标与定位。中国中车财务共享中心定位于集团层面，作为独立运营机构，旨在通过建设业财一体化共享服务平台，规范业务处理流程，提升财务管理效率和服务质量。其目标是搭建“四位一体”的价值型财经管理体系，包括战略财务、业务财务、共享财务和专家团队，实现财务职能转型，加强集团财务管控，为企业高质量发展提供支撑。
2、体系架构设计。财务共享体系涵盖四个关键体系：制度体系确保各项财务活动有章可循、规范有序；财务数智化体系借助先进信息技术实现财务流程自动化、智能化，提升数据处理能力和决策支持水平；管控体系将风险管控融入业务全流程，保障企业运营安全；组织体系通过优化内部结构，明确各部门职责，促进跨部门协同合作，确保财务共享服务高效运行。在这四个体系下，中车实现了“四个一体化”，将风险管控融入到业务过程中，打通业务流和财务流，口径规则一致地推动会计和管理信息全面对接、整合，推进经营决策由经验主导向数据和模型驱动转变。
（二）财务共享中心功能与应用
1、功能模块介绍。财务共享中心具备全面的功能模块，包括智能提单、智能审批、智能审核等，涵盖采购付款、薪酬税费报账、投融资等全业务报账流程。通过这些功能，实现财务业务流程标准化、自动化处理，提高工作效率，降低人为错误。以费用报销为例，员工通过移动端报账系统提交报销申请，上传发票等相关附件，系统运用OCR技术自动识别发票信息，进行真伪校验和查重，提取结构化数据并自动填充报销单。智能审批系统根据预设审批流程，自动推送审批任务给相关领导。审批过程中，智能审核系统会基于规则引擎对报销事项进行审核，如费用标准合规性、业务真实性等。基于完备的功能，整个流程实现自动化、智能化处理，大幅缩短了报销周期，提高了员工的满意度，并加强了财务管控。
2、具体应用案例。以采购环节为例，我国轨道交通供应链一直存在采购成本高、供应商选择风险大、信息不透明导致出现问题难以溯源等痛点；且中车建设前期各子公司平台主体相对分散，采购部与业务规划部门相对独立，业务协同效能不足。为此，集团于2018年建立“中车购”平台，这是基于B2B模式的一体化供应链协同平台：下游的国内和国际客户通过配件销售电商，提交计划需求给核心采购企业，采购企业在采购平台发起招标，上游的供应商参与投标并履约。在集中采购和分散采购相结合的模式下，中车集团的供应链集成系统提供了从采购订单、发货到货管理、质量协同到开票管理的功能模块，同时搭载工具进行采购支出分析，完善供应商评价模型。
除此之外，中车还建立了标准化的跨项目、跨企业集采流程，集采目录执行率达到100%，优化了公司的采购业务流程。统一的招投标计划和供应商管理评估保障了生产原料的及时供应，避免因原料不足导致生产延误的风险；对于大宗物料和关键零部件采取集中采购管理方式，可以在平台上做到可追溯性管理，保证物料质量，还可以降低采购成本，进而降低企业的生产成本，提高企业利润。
（三）财务共享中心数字化建设与应用
1、数字化技术应用场景。中车集团在发票采集环节引入OCR智能识别技术以自动获取单据信息，提高数据采集效率和准确性；业务报账依托财务报账机器人实现24小时不间断收单，智能审核系统替代模块人工审核，减轻财务人员工作量；资金管理通过建设司库平台和设计相关模型，实现智能化管控，如精准预测资金需求、优化资金配置、防范资金风险等；税务管理借助税务管理平台实现涉税操作自动化，实时监控纳税信息，有效降低税务风险。
2、“1654”财务数字化建设方法论。中国中车遵循“1654”财务数字化建设方法论。围绕建设“符合中车特色的行业领先、国内一流、国际先进的数智型财务体系”这一目标，从智慧、使能、融合、协同、洞察、远见六个方向出发，采取打造企业财经数据中心、搭建业财融合网络、建立卓越运营机制、构筑经营分析大脑、绘制战略经营地图五项举措，并以文化先行、组织赋能、人才支撑、数据筑基四项保障措施为支撑，全面推进财务数字化转型。
三、财务共享体系面临的挑战与对策
（一）面临的挑战
1、标准化与个性化需求平衡问题。中国中车业务具有多元化的特点，不同子公司所处行业、业务特点和管理需求存在差异，在财务共享体系建设中，既要确保集团层面财务制度、流程和标准的统一，又要兼顾子公司个性化需求，即实现两者平衡是一大挑战。例如，轨道交通装备制造业务与新能源汽车业务在成本核算方法、费用分摊标准等方面可能有所不同，如何在统一框架下满足个性化核算要求，需要深入探索。
2、海外业务管控难度大。随着国际化战略推进，中车集团的海外业务不断拓展，2017年集团在境外设立的子公司已达83家。中车集团的海外子公司面临不同国家和地区的法律法规、会计准则、税收政策以及文化差异，这增加了财务共享体系在海外推广和运营的难度，如海外资金结算、财务报表合并、税务合规等方面面临更高风险和复杂性。
3、技术集成与数据安全风险。财务共享体系集成多种数智化技术，在技术选型、系统集成和数据交互过程中可能出现兼容性问题。同时，大量财务数据集中存储和处理，数据安全面临严峻挑战，包括数据泄露、篡改、丢失等风险，以及信息系统遭受网络攻击等威胁。
4、人员转型与适应问题。财务共享体系建设促使财务人员从传统核算型向管理型、战略型转变。模块财务人员可能存在知识结构单一、技能不足等问题，难以适应新角色要求。如何提升财务人员综合素质，推动其顺利转型，是保障财务共享体系有效运行的关键。
（二）优化对策
1、优化共享体系架构。中车可以坚持采用“集团统建+成员自建”的混合模式，在集团统一制定核心财务制度、标准和流程的基础上，给予子公司一定自主权，根据自身业务特点进行个性化配置。建立灵活的系统架构，通过参数化设置、模块化设计等方式，满足不同业务需求，确保财务共享体系既具规范性又有适应性。需要注意，集团层面进一步统一核心财务制度时，其范围涵盖最精细的标准或流程安排。子公司需要充分考虑其扎根不同的细分领域及有差异的业务特性，在被给予的操作空间里充分发挥自身独特的业务特点，可以考虑轨道交通装备制造业务在成本核算中对原材料采购、工艺研发成本精细分摊的特殊要求，也可以考虑新能源汽车业务在市场推广费用核算与资金回笼周期管控方面的个性需求，进而进行个性化配置。为切实落地这一模式，集团需要建立灵活的系统架构。具体通过参数化设置，将各类财务规则、业务流程节点转化为可灵活调整的参数，与模块化设计紧密配合起来。
2、加强海外财务管控。中国中车需要成立专门海外财务团队，深入研究海外市场法规政策，制定针对性财务管理制度和风险防控措施。例如，针对欧美市场严苛的环保法规可能引发的产品研发成本追加及税务影响，或是新兴市场国家在外汇管制政策下资金回流的特殊规定，量身定制应对策略与风险防控措施，确保海外财务运作合法合规。同时，要建立跨境财务信息系统，统一海外财务数据标准，加强与国际知名金融机构合作，优化海外资金结算渠道，确保资金安全高效运作，还要定期开展海外财务人员培训，提高其业务水平和风险意识。跨境财务信息系统将打破数据隔阂，使得海外各子公司的财务数据能够按照统一的格式、口径进行采集、传输与汇总，为集团总部实时掌握海外业务财务全貌提供清晰、准确的信息通道。在资金结算这一海外财务管控的敏感环节，可以通过与具备广泛国际网络、深厚金融专业底蕴的机构携手，优化海外资金结算渠道，利用其先进的跨境结算技术与丰富的国际金融资源，保障资金在不同国家和地区间安全、高效流转，规避汇率波动风险、降低资金结算成本。
3、强化技术保障与安全管理。中国中车在技术选型时要充分考虑系统兼容性和扩展性，建立统一的技术平台，整合各类财务系统和数智化应用。要严格把控加密技术的采用，对敏感财务信息，如客户交易数据、企业财务报表、资金账户密码等进行加密处理，使其在传输与存储过程中以密文形式存在；访问控制机制也需要进一步完善，依据员工岗位、职责权限精细划分访问级别，严格限定只有经过授权的人员才能接触特定数据，从源头上杜绝数据违规访问的风险；定期对财务数据进行全量与增量备份，将备份数据存储于异地安全场所，以此确保数据备份的安全性和极端状况下业务的连续性。要加强信息系统安全防护，定期进行安全评估和漏洞修复，全面排查系统漏洞，模拟黑客攻击路径，提前发现潜在安全隐患，并及时予以修复。
4、推进人员能力建设。中国中车可以制定全面财务人员培训计划，涵盖财务专业知识、数智化技术应用、管理技能、战略思维等方面；鼓励财务人员参加外部培训、学术交流和行业认证考试，拓宽视野提升能力；建立财务人员职业发展通道，根据个人能力和兴趣，精准引导其向战略财务、业务财务、共享财务等不同方向发展，充分发挥人才潜力。
四、结论及展望
本文对中国中车财务共享体系的建设与优化进行了全面深入的研究。中车集团的财务共享体系建设成果显著，集团通过将财务基础业务集中处理，实现了流程的标准化和自动化，显著提高了工作效率；统一的制度和流程规范，也使集团对各子公司的财务数据管控得以加强；财务管理深度参与关键业务环节，为业务决策提供了精准的财务分析和数据依据，提升了企业的核心竞争力，推动了企业的可持续发展。同时，中车财务共享体系也面临着标准化与个性化需求平衡问题、海外业务管控难度大、技术集成与数据安全风险、人员转型与适应问题等诸多挑战。基于此，本文提出了优化共享体系架构、加强海外财务管控、强化技术保障与安全管理、推进人员能力建设等优化对策。
（作者单位：陕西理工大学）
主要参考文献：
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