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| 国有企业并购中人力资源整合分析 |
| 第766期 作者：□文/欧阳安舒 时间：2025/12/1 14:30:02 浏览：69次 |
［提要］ 国有企业在自身传统领域和战略新兴产业领域开展民营企业的收并购,对优化国有企业资源配置、提高行业集中度、进行战略转型、增强市场竞争力具有重要意义。为充分发挥企业并购的协同效应，需要在并购过程中注重人力资源的整合。本文对国有企业开展对民营企业的并购与整合中所面临的人力资源管理问题进行分析，并提出应对措施。
关键词：国有企业；企业并购；人力资源管理
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2025年6月13日
为实现国有资产的保值增值，推动完善国有企业的市场化经营机制，促进国有企业的高质量发展，国家出台《中央企业混合所有制改革操作指引》等文件，积极推动国有企业通过投资入股、兼并重组民营企业等方式开展混合所有制改革。国有企业并购民营企业已成为优化国有企业资源配置、提高行业集中度、进行战略转型、增强市场竞争力的重要手段。当前，对于国有企业与民营企业的并购与整合，通常聚焦于并购过程中的股权收购流程以及财务整合，并将财务指标作为并购成功的关键评判要素。然而，在财务指标以外，人力资源的整合在企业的并购整合中同样扮演重要角色，人力资源整合失败往往造成原有企业核心人才流失和企业文化冲突，严重影响并购后企业的经营效益。为充分发挥国有企业并购民营企业的协同效应，必须从组织架构、人员配置、薪酬体系等方面做好人力资源的整合工作。
一、国有企业并购民营企业背景及意义
在当今纷繁复杂的国内外形势下，为实现强国建设和民族复兴，我国正在紧紧围绕中国式现代化持续推进改革深化与提升，国有企业在自身传统领域和战略新兴产业领域开展对民营企业的收并购，对进一步提升国有企业自身竞争力、推进国有经济布局优化和结构调整、推动国有资本做优做大做强具有重要意义。一是扩大国有企业现有资产规模，通过并购拓宽企业的业务范围和收入来源，在现有或新进领域迅速扩大企业的市场份额，降低边际成本，获取新的发展机会。二是实现国企和民企的优势互补和资源集中，通过逐步实现集群效应和产业协同，提升国有企业的核心竞争力。由于竞争激烈被当前市场低估的民营企业则可以通过国企的资本运作实现纾困，有效拓宽发展空间，同时通过国有资本和管理经验的注入，改善其经营状况和治理结构。三是优化国企经营机制，国有企业通过并购具备先进、科学的现代企业管理模式的民营企业，吸收其经营管理理念，能够有效健全公司治理机制，提高领导层的科学决策水平，充分发挥企业综合竞争优势。四是提高资本效率和效益，运用资产置换、股权合作等方式实现企业的再融资，促进优质资产的上市，增加资本市场中的投资品种和投资机会，培育新的利润增长点，实现国有资产的保值增值。
二、并购中人力资源管理面临的问题
（一）组织架构调整。国有企业并购民营企业后，将面临组织架构、管理团队和工作流程等一系列调整，企业内部的资源分配和工作协调也面临一系列变化。部分企业未对目标企业的人力管理现状进行全方位的分析，也未制定健全的人力资源整合规划，在并购后原有的民营企业的组织架构设置往往不能完全适用于国有企业的业务发展和管理要求，各层级的部门职责和岗位设置不统一，导致上下级企业在业务对接时，容易由于管理层级混乱、各部门权责划分不清，出现相互推诿、沟通不畅的情况。同时，并购的民营企业通常作为国有企业的下级企业进行管理，管理层级的增加导致决策链条的延长，下级企业的重大决策事项需要层层上报审批，上级企业的指示和决策的下达传递时间成本提高，影响企业的生产运营效率。
（二）人力资源配置。国有企业并购民营企业后，其人才需求导向将根据企业的性质及发展战略进行相应调整，而国企与民企的雇佣体系一般存在明显差异，这将导致原有员工容易对新的工作环境产生较大的心理波动，并购后员工对企业未来发展的不确定性以及对企业的认可程度将影响其工作效率、工作积极性和职业规划。当员工的能力和岗位无法准确匹配、员工不适应新的工作环境或企业进行错误裁员时，不合理的人力资源配置情况将进一步增加员工的流动率。如何提高人员整体素质以增强与公司生产运营的匹配能力，识别、保留和激励关键人才，并妥善处理好人才冗余问题、做好人员安置工作，是国有企业并购后开展人力资源整合的重大挑战。
（三）薪酬福利制度。企业开展并购时，对人力资源方面的尽职调查主要集中在人员数量、学历、年龄等方面，对于目标企业的薪酬体系和福利制度的调查较为表面，未能深入了解其具体的薪酬福利模式，导致并购后薪酬福利制度的实施衔接存在问题。一方面，国有企业与民营企业在薪酬体系和激励机制上存在较大差异，民营企业的薪酬体系一般更为灵活，国有企业的薪酬体系则需遵循更多的政策和法规要求；在激励机制上，民营企业倾向采用绩效激励以驱动员工积极性，国有企业则更倾向长期性的规划和发展。并购整合后将面临是否统一薪酬标准的问题，倘若薪酬与绩效的衡量、评估标准无法兼顾并购双方员工的需求，可能产生摩擦导致员工士气下降。另一方面，国有企业一般较之民营企业能提供更为全面和稳定的福利待遇，并购后福利政策的整合情况将直接影响员工对企业的满意度与忠诚度。国有企业并购民营企业的薪酬福利体系，如果无法在符合政策法规和满足员工期望两个方面进行平衡和优化，将损害其公平性和竞争性。
（四）企业文化融合。企业文化代表了企业的内在精神和经营理念，是企业在长期发展过程中形成的独特的文化氛围和行为模式。国有企业一般倾向于强调行政关系与制度的文化导向，民营企业则倾向于强调市场化的文化导向；基于这种文化导向差异，双方企业的管理层思维导向、文化建设方向、员工行为模式都会存在一定的区别，做好二者的企业文化融合存在一定阻力。在国有企业并购民营企业的过程中，企业文化融合是人力资源工作的重要基础，指导企业各项工作有效落实，但在实践中又因为缺乏通用型的管理思路、模式和客观可衡量的标准，往往无法引起管理层足够的重视。在并购后，双方如果单纯保持原有的管理风格和决策流程，沿用并购前的管理思路和方法来处理问题，或是单方面宣扬国有企业的企业文化，而未进行有效兼容，都将容易激化内部管理矛盾，影响员工的工作行为和态度，降低团队的凝聚力。
三、并购中人力资源管理策略
（一）开展充分有效的尽职调查工作。详尽的人力资源尽职调查是企业并购中不可或缺的一环，在并购前期通过人力资源调查对目标公司的人力资源状况进行整体的评估，能够深入了解拟并购企业的组织架构和文化、人员规模及构成、核心经营班底和关键人才、劳资关系、薪酬福利政策、员工培训和发展等内容，掌握其管理制度和操作流程，充分挖掘后续开展人力资源整合的风险要素，并结合企业实际设计切实可行的人力资源规划方案。在具体操作上，一是组建专业的调查团队。为确保调研成果更符合企业并购需求，调查团队应包括企业内外的专业人员，不仅需聘请专家、学者和中介机构以借助其专业力量开展调查，作为收购方的国有企业管理人员和专业人员也应当深度参与尽职调查工作。二是结合并购目的和战略制定详细的调研提纲，保证调查的全面性与准确性，不同于法律、财务尽职调查主要采用查阅资料的方式开展，人力资源尽职调查多采用访问访谈与查阅资料相结合的方式，需注重提升在访谈中对访谈对象的引导以及对访谈信息的加工处理能力。三是注重风险和成本评估。对与人力资源管理相关的薪酬、福利、员工培训和离职成本进行评估，为并购之后的财务规划提供数据支撑；同时，对可能出现的问题和风险进行预判，根据评估的风险分类和风险成本确定其解决方式和解决阶段。四是形成科学有效的后续整合方案，根据调查发现的并购中存在的人力资源管理方面的风险和障碍，可以与财务、法律尽职调查的结果进行联动，在得出系统的调查结论后，综合考虑并购双方的期望，制定既能满足并购后平稳过渡的需要，又能促进创新提高，且符合企业长期发展战略的整合规划。
（二）建立完善的沟通机制。企业并购的全流程一般需要持续一到两年时间，与企业员工的沟通和交流应贯穿于并购的前中后期，以保证信息的透明度。一般而言，在并购初期，重要事项和信息一般仅限在双方企业的决策层磋商，普通员工无法接触到确切消息，决策层的目标和战略有可能不被普通员工所了解，而员工从非官方渠道得知的消息有可能不真实，易引发不必要的恐慌和误解，从而削弱员工对企业的信任感；在并购过程中，员工也会为自身的未来产生担忧和焦虑，影响其在日常工作中的士气和积极性，甚至容易引起负面传播效应，使员工对并购失去信心。因此，在并购开展初期就应与员工进行相应交流，例如在开展尽职调查过程中与关键岗位的员工进行沟通，使其准确理解并购目的和预期变化，从而提升对并购工作的支持力度。可公开的并购相关进展和信息应及时、定期向员工进行通报，并对可能影响员工职业生涯的重大事件及时告知。在并购过程中和整合阶段，需密切关注员工的心理健康，可通过与员工代表一对一沟通，了解员工的担忧和建议，从而采取相应的措施进行解决；也可以通过定期开展讲座等咨询和辅导课程，帮助员工理解并购涉及的组织机构、工作流程、企业文化变化的必要性和自身角色，及时调整员工的心理态度，增强员工对并购的适应性和接受度。
（三）合理调整企业组织架构与人员配置。企业的组织架构整合应当基于并购目标进行调整，并与实际经营业务进行融合。一是应根据企业的发展战略和业务导向，压缩管理层级，在过渡期采用扁平化组织机构以加快决策速度，提高组织灵活性和适应性。及时调整优化并购企业的领导班子与各部门分工，制定相应的岗位说明书，为人力资源整合奠定基础。二是进行管理流程再造，兼收并蓄国有企业管理机制和民营企业的市场化运作机制，构建适用于并购企业的管理机制和流程。结合国企改革的有关要求，加强并购企业的党组织建设，推进党建与业务融合，完善党建引领的公司法人治理机制和监管体制，加强“三会一层”的构建，优化管理流程，提高决策效率，保证并购企业对上级政策和市场变化的快速响应。三是优化人员配置，做好员工“选、用、育、留”，切实防范关键管理人员流失。通过内部招聘和调配机制，对双方原有员工进行必要的岗位调整和合理安置；推行管理人员“三项机制”改革，实现管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出，确保员工的技能与岗位需求相匹配；通过强化日常工作的绩效考核，进一步激发员工的危机意识和工作积极性，促进人员结构的不断优化和企业的可持续发展。
（四）完善薪酬福利制度。并购企业的薪酬福利制度，应基于人力资源尽职调查中对目标企业薪酬福利制度的了解，根据企业的运营和整合模式来制定，尽量在国有企业薪酬体系的稳定性和民营企业薪酬体系的灵活性之间取得平衡。在并购整合的过渡期，可以采用“双轨制”等临时性的薪酬方案，并根据企业的效益、业绩以及内外部环境的变化对薪酬体系进行持续调整，确保其有效性和适用性。在基本薪资以外，适当采用短期激励和长期激励相结合的方式，将奖金与个人业绩及表现挂钩，确保企业薪酬政策的竞争力和激励性，减少核心骨干成员的流失。在福利体系的整合上，由于国有企业与民营企业的福利制度存在较大差异，可以采用渐进式方式逐步对并购企业的福利标准进行平衡和统一。福利体系的整合应在考虑企业财务状况的同时，确保福利制度的可持续性，并注意在关键性福利（如社会保险、企业年金）上保持并购双方的一致性。
（五）逐步整合企业文化。在开展企业文化整合时，不仅应以国有企业的使命为引领，还应正视文化差异，以尊重双方企业文化和管理方式为前提，融合二者的共同理念，创造形成新的企业文化。一是需在整合初期对企业文化进行全面系统地评估，辨析现存的文化差异和潜在冲突，并基于评估结果制定详尽的整合计划，成立相应专班进行工作推进；二是以将企业文化融入制度建设、岗位职责、重点业务为抓手，将企业文化转化为具备可操作性的制度规范，引领员工不断规范自身行为，在工作实践中逐步加强对企业文化的理解与认同，其中公司领导层应充分发挥引领示范作用，通过自身行为与战略决策展现对新企业文化的支持；三是畅通员工沟通与参与渠道，深入开展座谈会、教育培训等内容形式丰富多样的文化交流活动，成立沟通工作组并及时收集员工反馈意见，加强宣传践行企业文化理念的先进典型人物和案例，充分发挥优秀企业文化对员工的导向、激励、凝聚作用，营造良好的企业氛围。
综上，随着国企改革的深入推进，党的二十届三中全会就进一步深化国资国企改革明确了一系列目标和要求，旨在通过深化国企改革转换经营机制，提高资本运行效率，激发国有企业活力，提升其市场竞争力，更好地服务于中国式现代化建设。在这一宏观背景下，国有企业与民营企业的兼并收购也将迈入新阶段，为实现并购民营企业的价值创造，在企业资本、资源等要素方面进行切实有效整合的同时，引导其落实人力资源的整合措施，建立一套与现代企业制度相符合的人力资源管理体制机制，对促进企业健康发展和战略目标的实现具有重要意义。
（作者单位：广东能源集团天然气有限公司）
主要参考文献：
［1］张慧霞，郭志芳.国有企业并购民营企业风险分析及规避策略［J］.前进，2020（01）.
［2］李小敏.基于企业并购重组的人力资源尽职调查流程分析［J］.企业改革与管理，2020（06）.
［3］王艳，何竺虔，汪寿阳.民营企业并购的协同效应可以实现吗？［J］.会计研究，2020（07）.
［4］应勇.企业并购重组中的人力资源整合问题及对策［J］.企业改革与管理，2018（18）.
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