| 联系我们 |
 |
合作经济与科技杂志社
地址：石家庄市建设南大街21号
邮编：050011
电话：0311-86049879 |
|
|
| 财会/审计 |
| 鞍钢集团财务共享服务体系建设研究 |
| 第767期 作者：□文/黄 金 时间：2025/12/16 10:39:25 浏览：71次 |
［提要］ 面对经济新常态与全球化竞争挑战，鞍钢集团以高质量发展为目标，通过构建财务共享服务体系推动财务管理转型。本文剖析其财务共享中心实施路径，得出结论：“规划建设思路与目标-搭建共享平台-组建多级中心-开发核心功能-深度融合统一”符合企业财务共享服务体系建设逻辑，助力数智化时代企业财务管理全面升级。
关键词：财务共享；数智化转型；企业管理；管理会计
中图分类号：F23 文献标识码：A
收录日期：2025年6月12日
随着数字化、信息化技术的快速发展，财务共享服务体系与企业管理深度融合。鞍钢集团财务共享服务体系发展迅速且已摸索出符合自身行业特点、商业模式、组织架构和战略目标的“三位一体”财务管理体系。本文以鞍钢集团为例，先梳理鞍钢集团的发展动因及现状，再浅述其利用数字化技术建设财务共享体系的内容和应用过程，并完成四个统一，最后从五个方面的提升来诠释一种可行的建设路径——企业财务共享服务体系建设可以遵循“规划建设思路与目标-搭建共享平台-组建多级中心-开发核心功能-深度融合统一”的实施路径和内在逻辑。
一、鞍钢集团财务共享服务体系建设现状与目标
（一）发展动因及现状梳理
1、践行战略，适应高质量发展。鞍钢集团作为大型央企，肩负着发展国家高端制造业的历史使命。进入新发展阶段以来，鞍钢集团提出“成为最具国际影响力的钢铁企业集团”的战略愿景。为壮大多业态经营，提高企业运行效率，实现高质量发展，鞍钢集团推出一系列深化改革措施。原“管理+核算”的两级财务职能，已难以符合高质量发展需要的财务管理要求。目前，新型的财务共享服务体系不仅可以快速响应企业改革需要，快速建立财务核算模型，而且能有效助力企业在竞争加剧的市场中稳固核心竞争力，是适应鞍钢集团高质量发展的迫切需要。
2、职能转型，提升财务价值。当前，鞍钢集团财务管理按照“适度集权、合理分权、系统监控”的战略管控模式，提出“三位一体”财务管理模式，推动传统职能向“战略财务＋业务财务＋共享财务”的全新职能模式转型升级。建立健全财务管理框架和制度体系，明确集团公司财务主管部门和子企业财务管理机构职责。构建一体化的财务共享服务体系，以财务数智化为手段，形成一套“系统全面、界面清晰、功能完整、高效灵活”的财务共享服务模式。实现业务、财务数据互联互通，财务管理实时、可视化、强控制，最大化发挥财务数据价值，提升财务价值的创造能力。
（二）总体规划与设计目标
1、规划思路。以提升价值创造能力为导向，以实现鞍钢集团高质量发展为目标，以强化企业财务运营过程管控为核心，以财务管理信息化为手段，以业务驱动和流程再造为基础，贯穿“12345”，即一个平台、两级中心、三大功能、四个统一、五个提升为价值提升建设思路，建立新型的高效、可复制、集约化的财务共享服务体系，打造多业态、多地域经营的一体化财务共享服务平台。
2、设计与建设目标。一是实现财务流程自动化、财务处理信息化和数字化、财务数据资产化、财务管理智能化。二是降低财务管理成本，提升财务运营效率及服务效率。三是打通企业财务管控、财务核算数据输出“最后一公里”，全面提高财务服务效率。
二、建设内容与应用过程
（一）依托一个平台，构建一体化财务共享服务体系。“一个平台”是指鞍钢集团财务共享业务处理是一个平台和一个数据存储系统。财务共享服务体系建设是基于财务共享平台的数据互通、共享，利用数字技术，通过连接、共生、协同、平台等理念，对来自鞍钢集团内外部的大量、完整、多类型、异构的数据，运用数据采集、数据加工、数据挖掘等工具进行数据加工与管理，在一个平台形成财务数据资产，并通过数据可视化展示，实时获取，实时管控。
（二）组建两级中心，构建财务共享服务运行体系。“两级中心”是建立多地域经营需要的财务共享服务中心，一级是集团层面，指鞍钢集团财务共享中心；二级是区域层面，指攀钢区域的攀钢财务共享中心、鞍山地域的鞍钢股份共享中心。鞍钢集团财务共享中心作为集团直属机构，负责整体财务共享服务体系建设规划、财务共享平台的建设与运营管理。攀钢财务共享中心和鞍钢股份共享中心接受鞍钢集团财务共享中心业务指导，执行集团统一规范和规则，接受监督和检查，并负责组织所属单位应用财务共享平台、中央账务仓，向区域所属公司提供财务共享服务。建立两级财务共享服务体系，统一平台、统一管理，分级组织、分级服务。
（三）开发三大功能，构建财务共享服务数据平台。“三大功能”即统一核算系统、财务共享平台、中央账务仓。三大功能建设基于一个数据平台，一套应用服务器部署，一套主数据管理标准，一套财务作业流程、审批流程，保证集团公司的战略、管理思想、管理制度得到有效贯彻和落实，有效确保财务共享服务体系运行。
统一核算系统建设：早在2017年，财务共享中心已建设了统一核算系统，将190余户无ERP、无业财集成单位的会计核算业务纳入集团统一核算系统，暂时保留股份公司SAP系统、矿业SAP系统、国贸业财系统、攀钢统一核算系统、鞍钢不锈ERP系统、神钢冷轧ERP系统。未来随着各系统改造，逐步将其会计核算业务纳入集团统一核算系统。
财务共享平台建设：财务共享业务覆盖了整个集团，实现“统一平台、统一管理、统一入账规则、统一工作流程、统一资金结算”目标。财务共享平台主要建设功能有：一是建立业务处理单据体系、业务编码体系、审批流程体系、工作流程体系、入账规则、基础档案管理规则、共享作业平台派单与提单工作机制及集中结算机制，实现平台高效处理业务。二是建立信息化业务审批流程，实现业务办理流程公开、透明、快捷、高效；建立原始业务单据影像管理功能；固化会计处理规则，规范、统一会计核算，提升会计信息质量。三是将差旅费、招待费、主办会议费标准固化到系统，实现在集团统一规定标准下、按单位自定义标准控制业务报销。四是建立移动扫描、移动审批功能，开发集团门户、鞍钢即时通接口，提高业务流程整体效率。五是强化资金管控手段。平台中的资金管理系统功能包括账户管理、票据管理、内部结算、认款平台、企财银直联、资金平衡、资金计划和资金监控。六是开发企财银直联方案，通过与财务公司企财银直联接口，实现了公司内转、上划下拨、银行代理支付等结算业务直联，提高了结算效率，防控资金结算风险。七是统一现金流量数据分析平台。通过编写集团内单户及各层级合并法定现金流量表开发逻辑，实现了自动匹配归集记账、自动合并抵消，满足多维度现金流量表编制，大幅降低人为因素影响，提高了现金流量表的准确性、及时性。
中央账务仓建设：中央账务仓的建设时间为2018年12月至2019年12月。建设过程包括调研及需求分析、蓝图设计、开发与测试、鞍钢矿业SAP财务成本系统财务凭证归集、鞍山区域鞍钢股份SAP财务成本系统财务凭证归集、鞍山区域其他财务核算系统财务凭证归集、攀钢集团NC财务系统财务凭证归集、中央账务仓的实施上线与对外集成，共计8个阶段。中央账务仓统一了集团公司三级会计科目，并与集团全部核算系统连接，每月抽取凭证，自动核对数据后，形成鞍钢集团“一本账”，并形成财务大数据池，为集团公司及子企业提供多维度分析数据。
（四）完成四个统一，奠定财务共享服务稳定运行基础
1、统一多异构核算系统集成规则。财务共享服务体系运行依托于财务共享平台与多套异构核算系统、业务管理系统深度集成。通过建立集成业务清账接口，ERP系统生成采购、销售集成挂账凭证后，实现了自动推送至财务共享平台生成业务单据；处理资金收付后，实现了通过清账接口即时推送ERP系统完成往来清账处理。财务共享平台与ERP系统建立接口，实现了成本中心、利润中心、业务范围、付款条件、费用预算等涉及50多个主数据实时对接匹配；采购订单、销售订单动态实时传输自动生成共享业务单据，并可按业务范围、成本中心自动实现费用预算控制，会计凭证自动正反向集成，应收应付往来账全自动集成清账处理。
2、统一主要财务数据。一是统一数据标准。财务共享平台与集团主数据管理系统建立了接口，实现了集团所属业务单元、部门、人员、供应商、客户、银行档案、账户档案等数据实时共享一套标准的数据指标。二是统一业务分类通识标准。将涉及财务收支的业务事项细分为6个大类、200余个中类、1，800多个子类的全集团通用收支项目，各子企业根据实际业务需要选用，形成了集团级共享报账业务标准分类体系。三是统一会计档案的电子化归档。通过与鞍钢集团电子档案系统接口相连，设计开发了纸质原始档案编码规则、纸质与电子档案对照功能、平台电子归档管理功能。其各单位已不需要打印纸质会计凭证、电子附件，不需要装订、立卷、归档，只需要通过平台归档功能界面一键式归档操作即可。
3、统一系统建设标准。一是统一设计工作流程。财务共享中心以动态建模、工作流程管理、审批流程管理、权限管理、工作台管理等为基础功能，以数据映射、各类接口、业务集成为运行支撑功能，以业务单据、业务控制、影像管理、移动应用为界面交互功能，在线处理财务共享业务，实现了业财集成。二是统一制度控制标准。依据集团下发的各项费用报支制度文件相关规定，梳理、量化了费用报销标准，将其预置于平台，实现差旅、业务招待、会议等费用报支标准智能控制，超标支出则智能提示。三是统一预算控制标准。财务共享平台的费用预算、资金计划自动控制功能，通过建立费用预算、资金计划项目与核算科目的对照关系，实现了费用业务发起时系统自动检查费用预算和资金计划额度，对于满足费用预算和资金计划额度的费用业务允许保存提交。四是统一合同控制标准。对于涉及合同的付款类业务，平台则支持业务发起时，系统按合同总额检查对应供应商的付款额度，当挂账或付款额度在合同总额范围内，允许挂账和付款结算；否则，不允许挂账或付款。
4、统一共享服务运行标准。一是与成员单位签订了财务共享服务协议。财务共享中心运行后，将作为鞍钢集团向成员单位提供的基础公共服务平台并提供业务处理服务。成员单位上线前，要与财务共享服务中心签订财务共享服务协议，约定服务的原则、范围、职责分工、业务标准、资金结算及对账业务托管等事项。财务共享服务中心要与成员单位、财务公司共同签订三方协议，授权财务共享服务中心通过财企直联管理各单位银行账户、财务公司账户收支业务及对账业务。二是财务共享服务工作机制。财务共享服务中心各部门按业务类型划分业务组，打破了单位界限。通过平台派单机制实现专业分工、标准化服务。如，费用报支部分为差旅组、专项经费组、其他费用组等；采购应付部分为采购结算组、工程结算组、劳务结算组等；销售应收部分为产品结算组、工程结算组、服务结算组等；总账核算部分为薪酬结算组、税费核算组、其他结算组等。
（五）实现五个提升，财务价值创造提升
1、提升引领作用。在体系建设的全过程中，始终贯穿优化升级财务数据体系指导思想。从财务数据治理体系顶层规划设计，制定财务数据管控工作流程、梳理财务数据资产清单、制定财务数据分级分类标准及采集规范，形成各层级财务数据指标体系；通过海量的财务、业务数据，设计管理指标分析模型，并与集团移动办公连接，为各单位提供财务数据服务，为集团及子企业高级管理者提供实时、动态的财务数据指标分析图表，发挥出数字鞍钢建设的引领作用。
2、提升决策能力。根据鞍钢集团和成员单位战略发展、精细化管理需要，建立共享业务报账数据信息实时查询、统计等诸多功能；提供多维度、全口径财务信息，建立企业数据管理、信息共享体系；利用共享平台单据承载全部业务数据和影像信息，并通过业务数据统计报表，拓宽财务信息来源和维度，解决了困扰财务人员多年的现金流量表准确性问题；实现债权、债务逐笔核销与自动出具账龄；财务数据更加趋于真实、详尽、全面，有力支撑集团快速、准确决策。
3、提升控制能力。财务共享平台费用预算、资金计划多维度刚性、柔性控制，支持按照合同总额控制费用付款金额，智能回写合同执行金额；支持按付款金额、业务项目、项目责任人等划分审批权限和审批流程，以及限期审批授权；支持按人员职级、住宿地点和费用金额控制差旅报支标准；支持按照公务接待类别和规模控制费用支出金额，实现差旅费超标智能标记提示。平台应用信息化手段，固化操作流程，堵住了财务核算和结算过程的管理漏洞，杜绝财务人员造假行为，全面化解费用核销和合同支付环节的财务风险，以此提升企业内控水平。
4、提升管控能力。进一步整合、归集各业务系统数据，建立起关键指标体系，并可智能提取数据指标，实现智能归集、汇总、分析及上报平台化、流程化，充分利用财务共享数据精准、及时、全面的信息化优势，动态监控企业经济活动运行情况；缩短数据反馈周期，提升稽核分析能力，防范企业风险；并可挖掘数据要素价值，充分打造大型企业集团大数据共享中心，利用数字化管理提升集团管控力度和竞争优势。
5、提升财务价值。财务共享服务体系建立打造鞍钢集团业务、财务一体化数据处理服务中心，实现价值增值效果：平台现有414个财务组织，根据管理者的不同需求配置不同权限，各级管理者按照权限可以看到全集团、各板块企业、各子企业财务组织全貌；通过业务处理凭证的联查，可直接穿透到具体单笔业务处理全貌；标准化的平台数据可以对接其他专业管理信息系统并回传财务数据到其他专业管理信息系统中，实现财务数据集团内共享。借助集团资金管理系统、合同管理系统、ERP系统、审计系统的数据回传功能，集团总部及各子企业管理部门可跟踪资金计划执行数据、合同执行数据、审核财务业务合规情况等，财务数据不仅仅由财务部门使用，而是更多地服务于集团及各级子企业，实现了财务数据资产的价值增值。
三、结论
本文系统论证数智化背景下鞍钢集团财务共享服务体系建设路径与内在逻辑。研究揭示，财务共享服务体系建设可以遵循“规划建设思路与目标-搭建共享平台-组建多级中心-开发核心功能-深度融合统一”的渐进式发展思路。先完成顶端设计规划，制定开发需求和价值提升目标；再搭建核心共享平台，该平台是最终可呈现的终端；多级中心可以是企业各个业务板块，也可以是区域中心或各子公司；开发核心功能，一是针对各级中心开发所属的功能模块，二是针对共享平台开发需求功能模块；深度融合统一则是各功能融入各级中心再融入共享平台，实现深度耦合，最终实现服务效率提升、财务数据价值提升、服务企业战略的规划目标。同时，明确硬件设备、各系统适配程度、全域数据联通是保障价值提升成效的关键，而跨职能团队建设与适配性组织文化是突破转型阻力的重要支撑。未来随着新兴数字化技术的迭代，财务共享服务中心的战略地位将持续向企业数智神经中枢迈进，企业需持续着眼于运营管理的全链条、全方位、全组织、全业务、全流程覆盖的管理内核，打造横向到边、纵向到底的管理与服务平台，全面拓展财务共享平台服务边界。
（作者单位：湖南农业大学）
主要参考文献：
［1］李景东.鞍钢集团财务共享服务中心建设实践［J］.冶金财会，2023.42（02）.
［2］张婉云.鞍钢股份实施财务共享服务对财务状况的影响研究［D］.洛阳：河南科技大学，2023.
［3］秦爽.X集团财务共享服务中心运营管理优化研究［D］.哈尔滨：哈尔滨商业大学，2019.
［4］李闻一.数字化财务共享的概念框架及实施路径探析［J］.财务与会计，2024（06）.
［5］马晓萍.财务共享4.0背景下企业营运资金集中监管研究——财务共享中心与财务公司的价值共创［J］.财会通讯，2025（08）.
［6］白昕晨.企业财务共享中心数智化转型路径探索［J］.中国会展，2025（09）.
|
|
|
|
