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| 数字化转型对制造业企业绩效管理影响探究 |
| 第767期 作者：□文/郭 蕊 时间：2025/12/16 11:14:19 浏览：82次 |
［提要］ 在数字化转型背景下，制造业企业绩效管理会发生怎样的变化？数字化转型如何影响其绩效管理水平？制造业企业将如何转变以适应数字化转型的大趋势？本文以传统制造业企业三一重工为例，从企业整体经济效益和内部管理水平两个方面就上述问题进行分析，研究结果表明：数字化转型对制造业企业绩效管理有着积极影响。
关键词：数字化转型；绩效管理；制造业；业务绩效
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2025年5月23日
面对当前经济全球化、管理思想变革与科技革命的商业环境，企业将需要更多的财务信息与新的财务战略予以支持，由此，新的商业模式应运而生，企业的数字化转型已势在必行。在数字化转型的过程中出现了几种趋势：一是优化企业的成本控制，降低运营与管理成本；二是提高企业的绩效管理水平，明确管理目标、完善管理机制、提供深入供应链与产业链的业务支撑等；三是提供科学、合理、高效的财务信息，实现业财数据的结合交互，帮助企业决策。本文采用单案例的研究方法，探究数字化转型对制造业企业绩效管理的影响。
一、文献综述
（一）数字化转型与企业绩效管理的关系。企业绩效管理（EPM）的定义最早是由美国的一家咨询公司提出，其认为企业的绩效管理就是监控企业整个绩效的过程，目的是为了提高业务绩效。另有学者认为，一个有效的绩效管理体系必须以组织的战略目标为导向，与企业的整体目标一致，以实现企业的预期目标。Schiemann和Lingle（1999）对目标一致性和绩效评价进行了研究，发现员工与组织运作的环境对管理目标的实现起到了重要的作用。由此，企业绩效大致可以划分为两个部分：即在一定时期内企业整体的经营效益水平和经营者的业绩与管理水平。在数字化转型与企业绩效管理的关系方面，学者们认为，企业进行数字化转型能够提高企业绩效，因为企业进行数字化转型能够有效地调动、部署和利用已有信息，并将各环节的资源进行有机结合，这大大提高资源的使用效率、减少沟通成本，进而改善公司的绩效水平。
（二）制造业企业的数字化转型。Gong和Ribiere通过对现有文献进行研究，提出一个对数字化转型较为统一的定义：数字化转型是指通过数字化创新，进一步触及公司的核心业务，对企业的组织活动、流程、业务模式和员工能力等重新定义，从根本上促进企业发展，建立一个新型的数字化商业模式。从这一定义可以看出，数字化转型并不仅仅是技术上的数字化，而是渗透到企业各生产要素中的数字化。
制造业是指通过加工、生产和组装原材料和零部件，生产出各种产品的经济部门。其具有人数多、组织健全和流程复杂的特点，这些特征表明制造业企业在经营过程中的人力成本、沟通成本和生产成本是巨大的。制造业企业进行数字化转型可以进一步促进全要素生产能力的提高。Graetz和Michaels分析了工业机器人在数字化转型中的应用贡献，认为机器人在工业生产中的应用能够大大提高全要素生产效率，优化资源配置，减少人力成本。制造业企业进行数字化转型可以提高企业的核心竞争力，提供差异化竞争优势。张爱琴和张海超针对中国制造业数字化转型，建立了高质量发展水平测度体系，强调数字化水平、智能化和创新能力可以为制造业企业带来竞争优势。在数字化转型的过程中，区块链、云计算、财务共享中心等的建立与使用可以帮助企业在各部门与各环节中能够有效沟通，在提高管理效率的同时还可以帮助企业完善组织架构。Yoo等在对共享信息系统的研究中认为，区块链技术的运用可以帮助企业之间快速形成信息信任机制、提高信息交流的灵活性，有效地降低信息沟通成本。
二、研究设计
（一）研究方法。本文将采用单案例的研究方法，通过分析传统制造业企业三一重工公开发布的财务报表和各项财务指标，以企业的战略变化为线索，纵向研究其盈利能力、管理机制以及阶段性战略目标的完成情况等，以此来衡量企业的绩效管理水平，回答两个问题：一是关于“Why”的问题，即数字化转型为什么会影响和如何影响其企业绩效管理；二是关于“How”的问题，即企业该如何优化其绩效管理以适应数字化转型的进程。以期为同行业企业在进行数字化转型时提供参考。本文的数据主要来源于上海证券交易所、百度新闻以及三一重工发布的财务报告。
（二）案例选择。本文选取装备制造业企业三一重工为案例分析对象，因为三一重工是国内领先的装备制造业企业，还是“智能制造”首批试点示范企业。在2018年开启数字化转型后，在研发、供应链、产品、生产、管理与服务等各个环节都致力于做到全要素生产智能化、数字化，积极参与自动采集、数据共享、设备互联和信息系统基础设施建设与应用，并且在其自身发展的同时，还提供工业互联网服务，带动同类型产业实现数字化转型，既是制造业企业的代表，也是数字化转型企业的典型代表。
（三）案例简介。三一重工于1994年由三一集团成立，是一家工程机械类企业，于2003年在上交所上市，是国内工程机械行业首家民营上市公司，在2018年正式开启数字化转型之路，在以后年间持续推进，并取得阶段性成果。三一重工主要从事工程机械的研发、制造、销售以及服务。目前，三一重工6S中心已经遍布全国各大中城市，在全球拥有近200家销售分公司，2，000多个服务中心，在印度、美国、德国、巴西等国家拥有研发和制造基地，是国内第一、全球第二的工程机械企业。
三、案例分析
（一）案例企业数字化转型过程
1、各环节信息化阶段。三一重工作为装备制造企业与传统重工业一样，面临着生产周期长、前期投入大、研发与人力成本高等问题，并且在2011～2016年间工程机械行业进入低谷期的宏观环境下，三一重工连年亏损，决定依靠数字化改变现状。三一重工进行数字化的核心目的是为了推动企业做大做强，实现可持续发展，那么提升效率和降低成本是其两条主要路径。2013年4月，三一重工决定打造流程信息化平台，建立了流程信息化智能系统（ARIS）。2014年，企业开始长沙18号工厂的建设，该工厂是一个全自动智能化工厂，可以实现从生产到交付的全过程自动化，目前已成为亚洲最大的“灯塔工厂”。2015年12月3日，经过了CRM在三一集团的代理商的几次试点成功后，三一集团进入CRM1.0时代。CRM的建立与应用使企业与顾客在销售、服务和营销上实现交互，可以向客户提供个性化的产品与服务。在这一阶段，三一重工已初步进行了智能制造和数字化管理，但仍然处于摸索阶段。
2、路径探索。三一重工在2016～2017年期间逐步建立并强化包括客户管理信息系统（CRM）、研发周期管理系统（PLM）、软件配置管理系统（SCM）、产品供应管理系统（SCM）等在内的各环节的信息系统。在对各个环节的工作进行数字化升级的同时，三一重工也在逐步探索其总体转型路径。2016年开始建立工业互联网平台，将从研发到生产、营销、售后的数字化进行整合连接。
3、全面信息化转型阶段。2018年，三一重工正式确立全面数字化转型战略，在各环节数字化的基础上真正做到了数字化整合，实现了全经营流程数字化。在2018～2024年间的全面数字化转型阶段：在研发方面，三一重工借鉴华为经验，吸引先进人才，推动自主研发。此外，公司每年将销售收入的5%以上投入研发，形成集成化的研发创新平台体系。在供应链方面，整合外部资源，通过在线云平台实现无缝链接采购—需求—供应，使采购—需求—供应之间实现高效协同。在生产方面，2019年以来，三一重工投资近100亿元建设长沙18号工厂，该厂是制造业数字化转型中的典范，其在降低人力与管理成本的同时也将制造业生产推向了一个新的时代。在产品方面，由于研发与生产技术的更新换代，各类新产品逐渐进入大众视野，比如电动挖掘机、无人驾驶挖掘机、长臂架泵车等新产品无不体现出三一重工的产品正在走向智能化、电动化。在营销策略方面，采用公域私域组合模式，在公域部分，积极与第三方平台合作，借助拼多多、抖音、快手等多个社交媒体平台进行营销宣传；在私域部分，三一重工在多个平台都有官方账号，其根据产品线布局矩阵，扩大传播力度。比如，在自己的官方小程序上直播带货、参观工厂、展会、订货会等，面向大众，扩大客户规模，让消费者能够认识三一、信赖三一。在客户管理方面，三一重工将CRM与私域部分对接并升级为SCRM，注重社交化管理，发现潜在客户，掌握目标客户的偏好，留住长期客户，实现可持续发展。
（二）数字化转型对案例企业绩效管理影响的中介机制
1、提升企业整体经济效益水平。三一重工在数字化转型过程中，积极研发智能化产品，公司主要产品在设计环节、系统质量、用户操作等方面均领先于同行业企业。同时，公司在生产中推广机器人、自动化系统、物联网、视觉识别、AI等技术，提升制造工艺水平、生产效率；通过 SCM 项目实施及 MES 优化升级，成功实现制造管理过程数字化；运用智能检测和大数据分析等先进技术，确保质量检测过程的数字化、在线化。凭借公司卓越的研发创新能力，其挖掘机产品已具备世界级的品质与竞争力。
由图1可以看出，在2018～2021年数字化全面转型阶段，挖掘机械、混凝土机械、起重机械等主营产品销售额逐年上涨，2022年在市场需求量减少的宏观背景下，销售额受到小幅影响。2023年数字化转型效果显现，三一重工产品的销售额有所回暖，有多项产品处于行业领头地位，公司在产品领域已具备世界级品质与竞争力。2024年三一重工稳中向好，根据公司在上交所披露的2024年半年报：挖掘机械销售收入152.15亿元，在国内市场上第13年蝉联销量冠军；混凝土机械销售收入79.57亿元，稳居全球第一；起重机械销售收入达66.20亿元，大中型履带起重机市场份额居全国第一。由此可以看出，三一重工产品的销售额总体稳中向好，海外收入也持续增长，并有多项产品处于行业领先地位，公司在产品领域已具备世界级品质与竞争力。同时，数字化转型带来的全自动化生产和完善的供产销产业链更是大大地提高生产效率，缩短生产周期，加快交货时间，为其带来了时间上的竞争优势。（图1）
从表1可以看出，三一重工在2018～2023年间的盈利状况，营业毛利率、营业利润率、营业净利率等持续走高，企业前景十分乐观。总体上看，三一重工的数字化转型使其基于领先的研发创新能力和完善的生产布局真正做到了“质量好，交货快”，数字化转型提升了企业的核心竞争力和差异化竞争优势，进而提升企业整体的经济效益水平。（表1）
2、提升内部人员与组织管理体系。企业整体的经济效益水平并不是衡量企业绩效的唯一标准，还要看企业的内部管理如何。在三一重工的内部管理上，首先需要让管理层的思维向数字化转变，才能更好地制定适配的经营战略，也才能更好地组织和协调员工，做到上通下达，提高企业的绩效管理水平，达到战略目的。三一重工让管理层进入高校，学习新型的管理方法，并作出硬性规定，需获得外部机构的培训认证证书才能回归岗位。其次让员工在线上平台进行定期培训、考核，熟练运用对应的信息系统和机器操作，培养复合型人才，同时各部门员工之间的工作交流，项目对接也变得清晰、高效。此外，数字可视化驾驶舱的应用可以使企业管理层能够实时了解企业的业务情况、运营情况、资源状况等，并根据实际情况及时做出应对。
企业进行数字化转型，通过提升企业整体的经营效益水平和经营者的业绩与管理水平来提升绩效管理水平，三一重工目前在数字化的道路上取得了一些成绩，其转型路径值得很多企业学习借鉴，但为了追赶大数据时代社会的高速运转，企业还存在一些不足的地方需要完善。
（三）数字化转型背景下案例企业绩效管理优化方法。由表2可以看出，在2018～2023年间，三一重工的营业成本与各项费用逐年增加，为了不影响企业整体的经营绩效，合理的管控成本费用很有必要。（表2）
1、生产层面。用机器人代替人工，可以节省大量的人力成本，但在生产方式上的调整也可以大大降低企业的不必要成本。比如，企业是采用先订货后生产的模式还是采用先生产再销售的方式就值得考虑。对于大批量多步骤生产的零食加工业来说，若是采用先订货再生产的模式虽然会减少一定量的存货，减少仓储成本，但也会增加机器的使用频率和调整次数，增加机器的使用成本。与此同时，多次订购原材料也会增加其运输成本。以三一重工为例，由于其零部件体量大，产品生产复杂的特性，采用先预定后生产的模式，不仅可以满足客户端个性化需求，“零库存”的模式还可以大大降低仓储成本。
2、管理层面。SCM等产销存一体化信息系统的建立可以帮助企业优化库存管理、降低库存成本、提高发货和供货能力，为企业节省运输、仓储等成本。CRM等客户管理系统可以帮助企业优化业务流程，降低沟通成本和运营成本。内部管理数字化能降低各部门上下级之间及员工之间的沟通成本。
3、研发层面。由于要做到产品升级换代、数字化、智能化，所以企业在数字化转型的初级阶段不可避免地要适当增加研发支出。为了使企业花费的资源与精力能够发挥最大的价值，企业可以积极与专业机构合作开发新技术，听取专家建议，对生产和经营方式进行升级变革，吸纳高精尖人才实现资源最大化利用，对产品进行升级换代，刺激需求，以应对行业面临的难题。
所以，为了整体效益的最大化，企业需要在其他方面对成本费用进行合理管控。
四、研究结论
本文从三一重工数字化转型的实例出发，解释了什么是数字化转型，以时间为线索梳理了三一重工是如何做到各环节的数字化、数字化集成路径的探索和全面数字化转型战略，理清了传统重工业制造业企业的数字化转型之路。并且从企业的整体经济效益和企业的内部管理水平的角度来分析数字化转型对企业绩效管理的积极影响，从研发、生产、供应链、组织管理与客户管理等方面进行分析，提出相应的改进建议。但是，每个企业有其自身的经营方式，每个行业也有其面临的难题与环境，数字化转型对其是否适合，如果适合，企业该如何探索自己的数字化转型之路，这些都是在后续研究中值得考虑的问题。
（作者单位：黑龙江大学）
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