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| 北投水务集团内部控制数智化创新研究 |
| 第768期 作者：□文/惠 娟 时间：2026/1/1 15:48:58 浏览：15次 |
［提要］ 企业作为现代经济体系的核心组成部分，通过推进数智化转型以融入数字经济发展浪潮已成为重要战略选择。数智化转型进程在显著提升企业数据透明度与管控效能的同时，也衍生出新的风险隐患。鉴于此，构建并完善适应数字化环境的内部控制体系，已成为企业有效应对转型挑战的基础保障。本文以北投水务集团为例，指出在数智化转型背景下企业内部控制中存在的问题，并提出企业内部控制创新的路径。
关键词：数智化；内部控制；创新
中图分类号：F270 文献标识码：A
收录日期：2025年6月30日
随着数字经济的迅猛发展，数据已成为一种新的生产要素，它为经济可持续的良性发展提供动力，使传统生产要素重新焕发出勃勃生机。在这一背景下，数智化在企业实现高质量发展的道路上起到了助推作用，而内部控制的创新是确保数智化转型过程中企业能够稳健运行并进行风险防范的重要保障，二者相辅相成、相互作用。
目前，内部控制如何在数智化背景下有效实施成为各行各业的焦点话题，已有学者对数智化在企业内部控制中发挥的作用进行了探讨。张华（2024）认为，数智化可以推动企业内部控制体系的优化升级，通过技术创新为信息资产管理和网络防护构建更完善的安全屏障；许志勇（2024）提出，可以通过培育数智化文化、集成数智技术应用、优化控制程序等方法来优化企业内部控制；周晓海（2024）分别从经营业务、财务共享平台、业财融合三个视角来分析国企加强内部控制的路径，他提出提升经营层重视、加速业务指南编制、加强风险识别与应对等具体措施，以提升企业内部控制能力。本文以广西北投环保水务集团有限公司（以下简称“北投水务集团”）为例进行研究，提出创新企业内部控制的对策建议，以期助力企业可持续发展。
一、北投水务集团内部控制数智化创新的背景
（一）北投水务集团简介。广西北投环保水务集团有限公司是广西北部湾投资集团有限公司的全资子公司，成立于2020年1月。公司主要从事环保水务、材料采购供应等业务，主要服务于集团内部环保项目的物资储备供应需求。在此基础上，企业主体通过实施市场化拓展战略，深度整合国家环保水务产业政策导向与北投水务集团五网融合发展战略，着力构建具有全域物资统一管控体系与零库存管理模式的集中采购服务平台。该运营模式通过优化资源配置效率和供应链协同机制，为形成项目建设与运营维护全周期产业链提供战略性支撑。
目前，北投水务集团进行数智化转型，并构建智能化集成供销存管理平台。该策略在驱动业务创新与流程优化方面具有一定的推进作用，但同时也增加了运营成本并加剧风险管理压力。鉴于此，企业亟须通过技术创新来优化运营流程，并同步完善数智化内部控制体系，以此实现资源配置优化并达成战略目标。
（二）北投水务集团内部控制现状
1、内部环境现状。在公司组织架构层面，北投水务集团目前的架构为典型的金字塔形层级制结构，其垂直管理体系由战略决策层（高管团队）、运营管理层（部门负责人）及执行操作层（基层员工）构成三级管控模式。其特点是稳定性强且权力集中。基于战略发展目标，该公司构建了涵盖人力资源、财务管理、物资采购、供应链协调及风险控制等核心业务模块的职能部门体系。在人力资源管理层面，其现行考核机制采用多维评估模式，整合了自我绩效评估（占比30%）、直属主管评价（占比50%）及人力资源部门综合裁定（占比20%）的三级评定体系。这种评估架构存在舞弊的风险以及一定的主观性。
2、风险评估现状。北投水务集团依据《企业内部控制基本规范》，制定了风险应对措施，由风投部门编制评估计划，组织相关部门依程序开展评估工作。这些部门基于公司战略、经营状况以及各自部门的业务流程对风险进行判断及分析，但在具体运行时，各个部门对于风险的判断与分析并不会进行严格审核，可能会导致部分风险被忽视。除此之外，北投水务集团对于内部控制风险的职责未进行具体划分，全部由风控部门负责，这也存在一定局限性。
3、控制活动现状。无论在采购业务、销售业务还是资金运营方面，北投水务集团都制定了诸如《内控管理办法（试行）》及《预算管理实施细则（试行）》等规章制度，同时各部门都有清晰的组织架构来保障业务流程的规范性。但是，在关键控制点上还存在一些不足，也未建立考核机制，导致北投水务集团虽有制度，但执行存在偏差。
4、信息与沟通现状。目前，北投水务集团不同业务部门采用的业务平台不一致，各平台之间因接口协议不兼容形成数据孤岛，导致数据资料信息交互延迟，可能会使相关信息化工作无法顺利开展，数智化转型发展受阻。在内外部沟通方面，北投水务集团管理层主要依托传统科层制沟通模型：内部采用周例会、跨部门协调会等线下交互方式，辅以电子邮件及即时通讯工具的数字化补充；外部沟通方面主要通过官方网站信息发布、客户需求调研等方式。
5、内部监督现状。北投水务集团的纪检监察由集团总部垂直管理，对于自身的内部监督建立了《内控管理办法》。在内部审计管理方面，由财务部经理代为实施审计程序，可能会出现潜在的利益冲突或审计结果不够客观的情况，从而导致内部控制的误判或遗漏。
二、北投水务集团内部控制存在的问题
（一）内部组织架构滞后于数智化转型需求。在组织架构层面，北投水务集团没有及时对组织架构进行变动调整，传统层级式的组织结构难以适应快速变化的数字环境。企业的数智化转型不仅仅是数智化技术的应用，同样也涉及到工作流程、职责分配、人才培养等方面的改变，因此组织结构的调整势在必行。同时，在数智化变革中，数据资源成为了最重要的资源，其从收集到分享呈现出无组织边界的特性。北投水务集团当前缺乏专门的数据分析机构，各类信息数据直接由各部门处理，但各部门的信息处理能力参差不齐，难以实现信息全方位保护与利用，加剧了各部门间信息共享困难、互相冲突等问题。
（二）风险识别与管控机制数智化水平不足。在风险评估领域，北投水务集团虽已建立相关制度，但现行的内部控制办法未明确如何具体进行风险识别与应对，仅由各部门自查自纠后交由风投部门负责。首先，北投水务集团缺乏数智化的风险评估与管控机制，导致数据深层价值丢失。随着集团步入智能化新阶段，原有的各部门自纠自查难以从海量、复杂且低价值的运营数据中识别潜在风险，可能会导致高级管理层难以从中获取有效决策信息。其次，北投水务集团风险评估报告未经集团审核，存在风险应对方案不合理、无法及时处理风险、损害公司利益的可能性。同时，还缺乏完善的应急机制，未对重大风险进行跟踪监督，难以确保风险处理结果的妥当性与合规性。
（三）控制活动流程数智化整合度低。首先，内部控制流程不足。在供应商选择、发货、售后等多环节存在关键风险点缺少监管的现象。部分业务受员工数量、数字化落后等影响，效率低下。其次，北投水务集团在内部控制中对数字化技术的运用不足，存在大量依赖人工的业务流程，即便在数字化程度较高的业务流程中，控制流程也未能进行同步完善。以供应商选择为例，尽管供应商的评价与选择系统进行了数字化，但内部控制流程滞后，如集团内部公司推荐的供应商，只要满足条件就可以登入电商平台，缺乏限制条件。
（四）信息系统孤岛化导致信息沟通不畅。由于各部门间的业务平台不互通，造成了信息传递的低效。首先，企业各部门的经营数据分布于不同的系统，缺少整合与共享，造成了企业的决策不够全面、准确。其次，在不同的业务平台上，数据都是人工录入、输出，容易出现疏漏，同时也导致了信息传输的延迟。此外，还存在着信息安全的问题，因为各个部门之间的数据无法良好地进行交互，所以很难保证其安全性，容易发生信息泄漏等问题。
（五）内部审计独立性与技术应用不足。目前，北投水务集团尚未设置独立的审计部门，暂由各个部门主管和财务经理共同监管，并在总经理的监督下进行。这样可能会对北投水务集团的审计工作产生一定影响。如果管理层施加压力，可能造成审计结果有失公允。同时，北投水务集团现在使用的审计方式比较落后，只是围绕业务单据、账目数据与相关资料进行审核，审计结果都是依靠审计人员自己的主观判断，这就造成了审计流程耗时长、效率低、结果不客观等诸多问题。
三、数智化背景下北投水务集团内部控制创新路径
（一）优化数智化组织架构与战略协同。首先，北投水务集团目前的组织结构是典型的层级式结构，这种结构可以明确地传递上层指令，各部门责任划分也相对清晰。但在数智化变革中，这种结构的缺点也十分明显，例如上下层级沟通障碍，实际操作与战略方针脱节等。随着数字化技术的广泛应用，北投水务集团可以借此找到组织结构优化的新方向。例如，通过引入智能化管理平台和协作系统来打破信息壁垒，建立协作机制，形成各部门围绕数据需求的环状结构，在提高工作效率、精简业务流程的同时，也避免了责任交叉的情况出现。这种变化还会促使企业更加开放包容，跨部门交流更加频繁，共同推动企业良性发展。此外，北投水务集团还需要考虑全面的战略规划，确保内部控制的优化方向与战略方向相同，为企业的战略规划提供明确的衡量标准与控制方法。
（二）构建数智化驱动的风险管理体系。在风险评估的数智化转型中，全面收集风险数据信息是提升评估精准度的关键，企业需借助数据提升风险管控能力。北投水务集团在经营活动中产生的数据，通常需要各部门进行分析与处理；但人工处理受限于专业知识水平，难以高效地解决这一问题。其应建立风险数据库以优化评估，将数据作为业务循环的核心，通过一体化平台整合出风险数据管理模块，贯穿全部业务流程。内部数据与外部行业数据相互补充，通过分析可发现其不足，结合法律、制度及业务流程的研究，可以识别风险点并对其分类制定控制措施。由此，实现全流程的数字化风险报告，可以显著提升信息的及时性以及报告的准确性。同时，引入大数据分析技术后，可将历史数据转化为有用信息，降低管理成本，提升效率。随着信息化的完善，风险管理从被动转向主动。
（三）打造一体化平台驱动的规范控制活动。首先，在一体化的业务平台建立招采业务模块，企业采购与供应商招标均通过该平台进行，可以减少舞弊的可能性。管理人员可通过该平台对采购业务进行全方位的监管，并及时利用相关数据进行统计分析，以提升协作效率。该平台可将公司业务流程拓宽，保证企业可以更高效地与外部供应链上更多企业进行合作。同时，招采平台也搭建了供应商友好型的管理环境，将招标采购、准入、企业审查、寻源以及评价环节一起打包，旨在构建高品质的服务平台，以实现企业与供应商的双赢。其次，充分利用正在建设的一体化平台，弥补售后服务方面的缺失。在平台上增设查询模块，供应商及客户可以由此查询物流信息以及安装进度。对于大型设备的定期检查，将检测信息及时共享至平台，同时作为考核绩效之一。当出现售后事项，例如退货、换货等问题时，在平台上实时公开处理进度，将责任落实到人。这样，不仅可以有效解决售后管理的困境，还能显著提高客户满意度。
（四）建设数字一体化信息平台。首先，构建大数据中心、升级数据服务化能力。通过该平台完善相关业务流程，有效促进跨部门信息交互效能的提升，形成端到端的数字化业务闭环。其次，通过数字一体化信息平台提升信息传递效率。平台建设需要突破ERP、供应链管理和客户关系管理等各自业务平台独立的应用方式，以此来使信息孤岛互联互通，开放公司的内部信息化系统、供应商系统和行业电商平台等。最后，基于现有的信息平台，通过企业微信等社交工具，进行协同工作。与此同时，该平台将企业的上下游资源连接在一起，使其能够按照预定的方式在产业链上、下游进行实时协作，从而降低系统成本，提升企业的协同效率。
（五）加强基于数智化技术的内部审计与监督。管理数智化的核心内涵就是构建技术赋能与管理革新的协同创新机制，实现内部控制可视化，建立数智化组织架构、制度、流程体系等，增强内部监督。首先，北投水务集团需要增加关于内部审计信息的模块。在各个业务部门开展内部审计工作，加强各部门间的沟通合作。其次，内审人员要及时改变固有的审计思维方式，不能总是依靠总体样本采样，可以利用大数据和一体化平台来完成审计任务。最后，北投水务集团可以通过运用数智化转型技术来建立一套内部实时监控系统，能更迅速地获取到重要信息，以便采取措施应对紧急情况。这些综合措施可以提升企业内部监督的全面性和准确性，助力北投水务集团提高运营效率。
综上所述，数智化在推动企业迅速发展的同时，也对企业的内部控制管理提出新的要求。因此，希望北投水务集团通过提升风险管控能力、规范控制活动业务流程、加强数智化内部监督等经营手段，能更好地适应数字时代的要求，提高企业内部控制的效率，进而增强企业竞争力和可持续发展能力。
（作者单位：西安石油大学）
主要参考文献：
［1］张华.数智化背景下公路企业内部控制转型升级研究——以G交通集团为例［J］.财会通讯，2024（24）.
［2］许志勇，管威.数智时代企业内部控制优化策略探究［J］.财会通讯，2024（02）.
［3］周晓海.数智化转型背景下国资国企加强内部控制的路径［J］.财务与会计，2024（09）.
［4］陈可欣.数智化转型背景下深化企业内部控制建设研究［J］.审计与理财，2023（02）.
［5］周卫华，刘一霖.管理者能力、企业数字化与内部控制质量［J］.经济与管理研究，2022.43（05）.
［6］王福君，吴浩.数字化转型、内部控制与企业高质量发展［J］.会计之友，2023（24）.
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