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| 企业业财融合发展问题与对策 |
| 第769期 作者：□文/王乃蕊 时间：2026/1/16 17:15:16 浏览：17次 |
［提要］ 在传统燃煤发电企业中，业务与财务部门因高固定成本、燃料价格波动及政策管控等因素，存在信息不对称、决策滞后等问题，制约企业竞争力提升。为了提升企业运营效率，业财融合成为必然趋势。本文探讨业财融合主要模式，剖析企业在业财融合过程中面临的难题，并提出系统化解决方案。
关键词：企业；业财融合；实施路径
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2025年8月19日
随着数字化转型的加速，业财融合已成为提升企业运营效率的重要手段。业财融合强调将财务与业务紧密结合，打破传统部门间的信息壁垒，实时共享企业运营数据。这种模式不仅能够提高财务数据的准确性，还能够为企业提供全面的经营建议，助力管理层做出前瞻性的战略决策。
一、业财融合主要模式
（一）财务共享服务中心模式。财务共享服务中心（FSSC）是一种集中化财务业务管理模式，其要求企业统一整合各个业务单元的财务职能，促使运营标准化、专业化。这种模式是业财融合的重要实践形式之一，旨在提高财务效率、降低成本并增强财务数据的透明度。财务共享服务中心的核心特点包括：（1）集中化管理：将分散的财务业务集中到一个中心处理，减少重复性工作，提高资源利用效率。（2）流程标准化：利用统一的流程，规范财务操作，降低错误率。（3）技术支持：依托ERP系统、云计算等技术，实现财务业务的数字化处理。（4）服务导向：财务共享服务中心不仅提供基础的财务服务，还为各业务单元提供决策支持。财务共享服务中心的优势在于成本低、效率高、管控强且支持战略决策，但存在初期投入较大、组织变革难度高等问题。
（二）业务流程与财务一体化模式。业务流程与财务一体化模式强调将财务职能深度嵌入业务流程中，无缝衔接业务操作与财务管理。该模式可实时同步业、财数据，减少信息误差，还能保证业务操作符合财务规范。同时，借助ERP等信息化平台，企业可打通业务与财务系统，自动处理内部数据。其能够大幅减少手工操作，并利用前置的财务控制点，降低业务操作中的财务风险，还能帮助企业实时掌握业务和财务数据，更合理地分配资源。借助一体化数据分析，可以使企业的管理成本、利润等财务指标更加精细化。但该模式需要强大的技术支持，业务部门与财务部门需要紧密协作，打破传统职能壁垒，而且初期投入也相对较高。
（三）数据驱动型业财融合模式。数据驱动型业财融合模式以数据为核心，利用大数据、人工智能等先进技术，深度整合业务与财务数据，促使企业决策更加科学化。这种模式强调将业务数据与财务数据整合到统一的数据平台，实时共享平台数据。企业利用人工智能，深度挖掘内部数据，生成有价值的业财报告。此模式利用数据仪表盘、可视化工具，为管理层实时提供业财信息，支持快速决策。结合RPA（机器人流程自动化），自动化处理财务核算、报表生成等重复性工作，提高效率并减少人为错误。其基于数据的深度分析，帮助企业做出更科学的决策，并结合数据分析，促使资源配置更加合理。数据驱动型业财融合模式还能实时监控业财数据，及时处理潜在风险，结合数据挖掘，发现新的业务机会。但在应用时，企业数据要准确、完整，这需要强大的技术支持，对技术人才的要求也较为苛刻。
二、燃煤发电企业业财融合发展中存在的问题
（一）目标模糊：业财融合方向未明晰。燃煤发电企业中，传统以成本为导向的管理模式根深蒂固，业务部门聚焦于设备运维，财务部门关注财务指标，双方缺乏共同目标。由于电价机制刚性强，业务与财务在资源投入上易出现分歧，企业沟通不畅，进一步加剧业财融合目标的不统一。与此同时，利用量本利分析法分析行业特性受电价刚性约束以及煤价波动影响。由于电价受政策管控，企业无法借助简单的提价策略提升利润。而且，燃煤发电企业固定成本比例较高，占整体成本的比重较大。这致使盈亏平衡点对发电量变化敏感性较高，即便发电量出现小幅波动，也会影响盈利能力。再者，煤炭成本约占总发电成本的70%～80%，且煤炭价格受市场供需、运费波动及政策因素影响较大，煤价上涨时，成本压力也随之迅速增大，直接压缩利润空间。同时，库存煤减值准备的计提会进一步压缩财务弹性，影响企业盈利预测的准确性。
（二）架构僵化：组织模式难应合融合需要。企业长期以职能化、条块化组织结构为主，业务与财务部门各自独立运作，缺乏协同机制，导致信息流通不畅、决策效率低下。加之，发电企业多采用等级分明的垂直管理体系，设备、燃料、财务等科室跨部门沟通流程复杂，协作壁垒明显，尤其在电量计划下达、燃料采购、检修资金协调等关键环节中易出现衔接断点，限制资源调配的灵活性。这种结构还抑制创新能力的发挥，员工在固化的框架下难以突破传统思维，业财融合过程中也缺乏创造力。
（三）系统割裂：信息孤岛阻碍数据共享。信息化建设阶段，燃煤发电企业早期未统一规划，各部门根据自身需求独立引入系统，导致系统间缺乏数据共享机制。尤其是主机运行系统与燃料采购系统、财务结算平台间架构差异明显，接口不兼容，导致系统间协同困难。除此之外，业务系统与财务系统之间的科目映射不完整，致使成本分摊失真。例如，辅助生产费用分摊缺乏准确的业务动因数据支持，无法反映实际生产消耗致使成本核算产生偏差，影响财务报表的准确性。实时利润预测“发电量-供电煤耗（克/千瓦时）-成本”数据链存在延迟，供电煤耗（克/千瓦时）数据受负荷波动、燃料品质影响较大，无法实时反映至财务系统，降低短期负荷调度决策的财务时效性。
（四）内控缺失：风险防控机制待完善。企业内控缺失会削弱整体防控能力，增加企业在燃料采购、成本核算、资金使用等方面的风险，还会导致重大经营损失甚至产生法律纠纷。此问题主要源于发电企业长期聚焦发电指标，忽视建设内部控制体系，且风险管理的意识薄弱、制度不健全。同时，业财融合过程中，业务流程与财务流程的交叉点增多，但相应的风险识别、评估机制未同步完善，忽视潜在的风险。再者，部门间面对的风险不同，重视程度也存在差异，进一步削弱整体防控能力。
三、解决对策
（一）目标引领，明晰业财融合方向。为实现燃煤发电企业业财融合的战略目标，应建立战略解码机制，将发电计划、安全保供、供电煤耗（克/千瓦时）控制等战略分解为可量化的业财指标，形成“电力战略-运行业务-财务控制”三级联动体系，利用平衡计分卡工具动态校准多维目标。
量本利分析（CVP Analysis）是通过研究成本、产量和利润之间的数量关系，评估企业在不同产销量下的盈利能力，以辅助经营决策的一种财务管理方法。企业融合“量本利联动模式”，构建“发电量-供电煤耗（克/千瓦时）-成本-利润”动态模型，实时映射业务数据与财务指标，结合边际贡献分析动态调整机组负荷策略，提升调度科学性。同步增加“发票流与业务流匹配管控”措施，燃料采购环节，自动化完成发票、过磅单、化验报告三单匹配，减少成本虚增。检修费用结算中，设置合同金额、验收单与财务付款内控节点，加强付款审核，降低财务审计风险。
与此同时，企业还要构建动态量本利分析模板，明确“边际贡献=（电价-可变成本）×发电量”基本变量定义，其中，可变成本有标煤单价、厂用电率以及脱硫脱硝成本等。标煤单价受市场煤价波动影响，需结合期货市场报价实时调整；厂用电率反映设备效率，根据机组效率差异设定不同权重；脱硫脱硝成本则涉及环保政策，纳入不同污染物处理技术的成本差异。在此基础上，构建敏感性分析矩阵，如分析煤价±5%、负荷率±10%、标煤单价波动对整体利润的影响，明确各项成本变化的影响程度。技术方面，依托业财数据中台构建“业务计划→财务预测→风险预警”的闭环体系。例如，燃料库存低于安全阈值时，系统自动触发成本超支预警，提醒管理层及时调整采购计划。
（二）架构优化，重塑灵活组织体系。针对燃煤发电企业架构僵化，企业需打破传统以运行、燃料、财务分设的职能化组织壁垒，构建“矩阵式+敏捷化”的业财融合组织模式。设立业财融合委员会，由CFO与COO共同领导，统筹发电战略与财务政策协同。运营层面推行“业务财务伙伴制”（BFP），业务单元中嵌入财务专家，提供实时决策支持。组织架构采用“平台+部落”模式，平台集中共享财务职能，部落按业务线组建跨职能团队，高效配置资源。同时，建立动态授权机制，结合RACI矩阵明确决策权限。例如，据《中国电力企业联合会年鉴（2021）》披露，国家电力投资集团有限公司（以下简称“国家电投”）自2018年起全面推进业财一体化改革，利用组织重构，构建“集中管控+业务嵌入”的协同体系。国家电投在业财融合中推行“燃料成本管控中心（FCMC）+业务财务协同团队（BFCT）”模式，燃料成本核算效率提升了35%，财务人员数量优化比例达到20%，核算差错率下降约45%，进一步提高整体财务运作的准确性。此外，“采购决策周期缩短40%”，使得采购资金周转率提高了约30%，有效减少燃料采购过程中的资金占用情况。
（三）系统整合，打通数据共享通道。燃煤发电企业业财融合发展中，采用混合云部署模式搭建统一数字基座，集成设备管理、燃料系统、调度平台与财务共享系统，借助ESB企业服务总线打通DCS、MIS与ERP等系统协议差异，同步引入低代码平台，以适配发电场景下的定制化开发需求。针对发电企业特殊运营模式，可以引入“度电边际贡献”作为KPI，依据“度电边际贡献=电价-可变成本/发电量”计算，反映每度电的净收益。“标煤单价对标偏差率”也是重要成本控制指标，“标煤单价对标偏差率=（实际标煤单价-目标标煤单价）/目标标煤单价×100%”，衡量实际燃料成本与预算目标的偏差，指导采购部门合理管理库存。以此，企业可部署实时数据采集系统，数据中台将发电量、供电煤耗（克/千瓦时）等关键运营数据与财务科目关联以实时更新指标。例如，燃料成本核算中，利用物联网技术实时采集煤场地磅、输煤系统传感器数据，自动同步煤炭库存。同时，结合OLAP多维分析技术，构建电量、电耗、供电煤耗（克/千瓦时）以及财务成本一体化分析模型，并部署时间序列预测算法，促使滚动预算与产供销匹配。可以设计自动抓取生产日报中的发电量、供电煤耗（克/千瓦时）等关键数据，匹配燃料采购成本，自动生成每日边际贡献分析表。
（四）内控升级，健全风险管控体系。为推进业财融合发展，企业可以引入“基于作业成本法（ABC）的检修成本管控”机制，将设备检修作业拆解为人工、备件、外委等成本动因，根据设备台账数据制定差异化预算。对于关键主机设备，依据其历史运行数据设置更高的检修预算，而对于辅助设备，则根据其较低的故障概率设置更为灵活的成本标准，避免传统“一刀切”式的预算分配方式。对于政策变化，当电价下调时，可以结合“边际贡献=电价-可变成本/发电量”，确定最低发电负荷，即保持边际贡献大于零的临界点。同时，构建“单位供电碳排放强度”指标，即每度电对应的碳排放量，实时监控机组运行效率。
以华能集团为例，据《中国华能集团有限公司2020年社会责任报告》披露，自2017年起，华能集团全面推进财务数字化转型，依托FSSC整合全国数百家电厂的财务数据，实现业财一体化管理。华能集团在FSSC建设中采用“集中核算+智能分析”模式。FSSC统一处理电厂的成本核算、燃料结算等标准化业务，覆盖率达95%以上。同时，引入智能分析模块，实时监控各电厂的单位供电成本（元/千瓦时）、燃料耗用率等关键指标，为管理层提供动态经营分析。华能集团在推进财务数字化转型过程中，凭借FSSC优化燃煤采购策略，标煤单价同比下降3%，全年节约成本约150亿元。其计算逻辑为：假设集团年耗煤量约5亿吨，平均标煤单价约1，000元/吨，则3%的单价降幅相当于每吨节省30元，总成本节约150亿元。
四、燃煤发电企业业财融合实施路径
当前，燃煤发电企业普遍面临行业周期波动剧烈、燃料成本占比高、电价机制刚性等痛点，致使财务决策与业务执行脱节，资源配置效率低下。为破解上述困境，企业需以业财深度融合为抓手，打破业务与财务的信息孤岛，实现运营管理与价值创造的一体化协同。融合目标在于构建“业务驱动财务、财务引领业务”的双向协同机制，提升经营透明度。对于预算有限的中小电厂，建议采取“先整合燃料-财务数据，再逐步接入生产系统”的分步实施路径。即，在前期优先打通燃料采购、库存管理以及财务核算的数据链路，精准核算燃料成本。待基础数据整合稳定后，逐步扩展到生产系统，避免“大而全”系统建设带来的高额成本压力。中小电厂还可以充分利用现有的Excel、Power BI等工具，搭建简易的业财分析模型，实现基础的量本利联动分析。
综上所述，企业在推进业财融合过程中，面临目标模糊、组织架构僵化等问题，影响了融合效果。为此，企业需在明确业财融合方向，以“业务驱动财务、财务赋能业务”理念构建协同机制，同时优化组织架构，推行“业务财务伙伴制”，增强跨部门协作，并整合信息系统，实现业务财务一体化。随着数字化技术的不断发展，业财融合将进一步向智能化、实时化方向演进。企业唯有持续深化业财融合实践，才能在竞争激烈的市场环境中占据优势，实现可持续发展。
（作者单位：国投钦州发电有限公司）
主要参考文献：
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［2］卢玲玉.业财融合视角下企业财务转型问题探析［J］.行政事业资产与财务，2024（24）.
［3］吴迪佳.企业业财融合发展中存在的问题及对策［J］.今日财富，2024（30）.
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