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| 制造型国有企业人力资源管理创新研究 |
| 第769期 作者：□文/张玉瑜 时间：2026/1/16 17:33:42 浏览：26次 |
［提要］ 在全球经济一体化与数字化转型加速背景下，制造型国有企业在人力资源管理方面面临市场化适配性欠缺、数字化转型步伐缓慢以及改革协同性不强等一系列核心挑战。本文以制造型国有企业为研究对象，系统梳理人力资源管理的核心内涵与发展现状，分析其在支撑国家战略落地与提升企业竞争力中的关键作用，并提出通过党建引领与市场化机制的深度融合、数字化转型驱动的技能重塑与组织变革等创新路径，有效激发人才活力，提升企业核心竞争力，为制造强国建设提供人才支撑。
关键词：制造型国有企业；人力资源管理；创新路径；市场化机制；三项制度改革
中图分类号：F27；C93 文献标识码：A
收录日期：2025年8月8日
随着“制造强国” “科技创新”等国家战略的深入实施，作为国民经济核心支柱的制造型国有企业，其人力资源管理效能对关键技术突破和产业升级进程具有直接影响。近年来，学术界对国有企业人力资源管理的探讨日益深入，普遍指出传统行政化管理模式已难以适应市场化竞争需求，尤其在高端人才引进和数字化技能培养方面，制造型国有企业存在显著短板。与此同时，数字化转型浪潮中，工业互联网、人工智能等技术的应用对员工技能结构提出了新的要求，但现有研究多局限于单一模块优化，尚未对党建引领、市场化机制与数字化转型的协同创新展开系统性研究。此外，党建与现代企业制度的融合机制虽为当前研究热点，但如何将政治优势有效转化为人才管理效能的实证研究仍显不足。
一、人力资源管理概念与发展现状
（一）人力资源管理核心内涵。人力资源管理（HRM）作为组织战略落地的核心支撑体系，通过系统性的人才规划、获取、开发与激励机制，实现人力资本与物质资本的动态适配，为组织可持续发展提供内生动力。从理论维度看，现代HRM以“人岗匹配-价值共创-战略协同”为逻辑主线，涵盖六大核心模块：人力资源规划聚焦组织战略与人力需求的动态平衡，通过供需预测与结构优化奠定管理基础；招聘与配置强调基于胜任力模型的精准识人，实现“人岗-人企-人人”三重匹配；培训与开发构建“任职资格-能力短板-发展通道”三位一体的培养体系，推动员工与组织能力共成长；绩效管理通过目标分解（OKR/KPI）、过程辅导与结果应用的闭环管理，将个体绩效转化为组织效能；薪酬福利管理基于“宽带薪酬+长效激励”设计，实现激励的内外部公平性与战略导向性；劳动关系管理则通过合规化用工与员工关系建设，保障组织运营的稳定性。
从实践本质看，HRM的核心价值在于通过“战略-组织-人才”的深度耦合，将人力资源转化为核心竞争力。正如战略人力资源管理（SHRM）理论强调，HRM需要超越传统的行政职能，通过“精准选拔-系统培养-差异激励-科学配置”的全链条管理，激发员工内在驱动力与创新潜能，最终实现“员工价值增值-组织绩效提升-战略目标达成”的良性循环。
（二）我国制造型国有企业人力资源管理现状。当前，制造型国有企业人力资源管理正处于“传统模式转型”与“数字化升级”的双重变革期，实践中暴露出三个方面的结构性矛盾，制约其支撑国家战略的效能发挥。
1、市场化机制适配性不足。传统行政化管理惯性仍未根本破除，集中表现为“三脱节”：一是人才选拔标准与市场需求脱节。部分企业仍存在“论资排辈” “学历优先于能力”的现象，导致复合型管理人才与高端技术人才引育效率偏低。二是薪酬激励体系与价值贡献脱节。“大锅饭”式分配模式普遍存在，核心骨干人才薪酬竞争力较行业标杆企业差距达30%～40%，人才流失率居高不下。三是市场化用工机制与战略需求脱节。“能进不能出、能上不能下”的刚性考核约束尚未完全打破，冗余人员优化与核心人才保留的平衡难度较大。
2、数字化转型能力建设滞后。面对智能制造与工业互联网的技术革命，制造型国企员工技能结构呈现“双重断层”：一是传统技能与数字化需求断层。超过60%的一线技术工人仅掌握基础操作技能，在工业机器人运维、MES系统操作、数据建模分析等数字化技能上存在明显短板。二是技能供给与岗位需求断层。企业内部培训体系仍以“师带徒”传统模式为主，缺乏针对AI、数字孪生等新技术的系统性课程，导致数字化产线投产后“设备等人”的现象时有发生。据中国电子信息产业发展研究院（2024）调研显示，制造型国企数字化人才缺口占制造业总缺口的42%，成为制约数字化转型的核心瓶颈。
3、改革协同性与系统性不足。党建引领与市场化管理机制的融合仍处于“表层结合”阶段，存在“三重矛盾”：一是短期绩效目标与长期战略培育的矛盾。部分企业在党建考核压力下过度追求短期营收指标，忽视核心技术人才的长期培养投入。二是行政化管控与市场化活力的矛盾。“党管人才”原则在实践中容易变为“行政干预人才配置”，制约市场化招聘、薪酬谈判等机制的灵活性。三是政治优势转化路径模糊。现有研究多聚焦党建与公司治理的制度融合，而对“党建+人才发展”的实操机制（如党员先锋岗与技术攻关团队的协同、红色教育与工匠精神培育的结合等）缺乏实证探索，导致政治优势难以有效转化为人才管理效能。
需要特别指出的是，上述问题并不是孤立存在的，而是呈现出“相互交织、因果叠加”的特征——市场化机制的滞后加剧了数字化人才引育的困境，而党建与管理融合的不足又进一步制约了系统性改革的推进，最终形成改革碎片化引起效能递减的恶性循环。
二、制造型国有企业人力资源管理的重要性
（一）支撑国家战略落地的核心保障。制造型国有企业作为“制造强国” “科技自立自强”等国家战略的核心载体，人力资源管理效能已超越传统企业的管理范畴，成为关系国家产业安全与科技竞争力的关键变量。从制度逻辑上看，国有企业“政治属性”与“经济属性”的双重定位，决定了其人力资源管理需承担“战略人才储备”与“技术自主可控”的双重使命。通过构建“战略-人才-技术”传导机制，国有企业能够将国家战略目标分解为人才队伍建设指标，例如在高端数控机床、航空发动机等“卡脖子”领域，通过定向引育顶尖研发人才、建立“揭榜挂帅”式攻关团队，直接推动关键技术突破。
（二）提升企业竞争力的关键抓手。在全球化竞争与数字化转型的双重压力下，人力资源管理已成为制造型国有企业构建“差异化竞争优势”的核心抓手，其作用机制体现在三个维度：
1、创新活力的“孵化器”。通过“人才-机制-文化”协同驱动的创新生态构建，人力资源管理能够系统性激发员工创新潜能。部分企业通过建立创新成果与职业发展的联动机制，将技术改进建议、专利成果等创新行为纳入人才评价体系，有效提升了一线员工的创新参与度，推动大量实践经验转化为生产改进方案。同时，灵活的项目组织模式（如跨部门协作小组）与包容试错的文化氛围，进一步降低了创新探索的阻力，助力企业从传统资源依赖转向创新驱动发展。
2、组织效率的“优化器”。人力资源管理通过“结构-流程-能力”的系统性优化，提升组织整体的响应速度与运营效能。在组织结构调整中，精简管理层级、压缩决策链条成为常见实践，使企业能够更快速地应对市场变化；在流程优化层面，基于岗位价值的权责梳理与目标管理工具的应用，强化了部门间的协同效率，缩短了业务流转周期。这种“扁平化+动态化”的管理变革，逐步缩小了国有企业与市场化主体在运营效率上的差距。
3、风险抵御能力的“稳定器”。面对供应链波动、技术迭代等外部不确定性，人力资源管理通过复合型人才储备与动态能力建设增强企业韧性。部分企业建立了跨领域人才池，整合采购、物流、国际贸易等多专业背景人才，提升了资源调配的灵活性与危机应对能力；同时，通过轮岗交流与跨界培训，培养兼具专业技术、管理能力与国际视野的复合型干部，为企业在海外市场拓展与合规经营提供人才支撑。
综上，制造型国有企业人力资源管理既是国家战略落地的“政策转换器”，也是企业竞争力提升的“价值创造器”，其创新水平直接决定国有企业的战略支撑效能。
三、制造型国有企业人力资源管理的核心痛点
（一）人才结构失衡与战略需求脱节。制造型国企人才结构与数字化转型战略存在显著错配，具体表现为：
1、年龄与技能代际断层。技术工人队伍呈现“老龄化与技能老化叠加”特征，老员工对智能制造设备的操作适应能力不足，青年员工则因缺乏实践经验导致独立作业能力薄弱，形成“技能传承断档”。
2、复合型人才供给短缺。在“机械+电子” “工艺+数据”等交叉领域，人才储备难以满足转型需求，外部招聘中因薪酬体系市场化程度不足，导致关键岗位长期空缺。
3、管理层级冗余与青年晋升梗阻。传统科层制架构下，管理层级过多导致决策链条冗长，青年人才晋升周期长、通道窄，核心骨干流失问题突出。
（二）数字化程度低与流程效率瓶颈。人力资源管理数字化转型存在“形式化”倾向，制约效能提升。
1、系统数据孤岛严重。各类管理系统间数据标准不统一、接口不互通，HR部门需耗费大量精力进行数据整合，事务性工作占比过高，战略支持能力被削弱。
2、技术应用与业务脱节。数字化工具引入后未能与业务需求深度融合，导致数据分析停留在表层，未能为人才盘点、培训规划等提供有效支撑。
3、培训资源浪费突出。培训计划与生产实际需求结合不紧密，部分培训内容与新技术、新设备应用脱节，造成资源投入与实际效益不匹配。
（三）激励机制僵化与人才保留困难。薪酬激励体系市场化适配性不足，具体问题包括：
1、薪酬结构缺乏弹性。岗位工资占比偏高，绩效工资与价值贡献关联度低，同职级薪酬差异小，难以体现“绩优多得”原则（根据《2024年国有企业薪酬改革白皮书》，制造型国企岗位工资占比普遍超70%，绩效工资弹性不足20%）。
2、长期激励覆盖面窄。股权激励等长效激励工具主要面向高管，核心技术骨干覆盖率低，未能充分绑定人才与企业长期发展。
3、职业发展通道模糊。技术序列与管理序列晋升路径未能有效分离，部分优秀技术人才因职业发展受限转向管理岗位，造成技术人才“管理化流失”；青年员工培养机制（如导师制、轮岗制）落实不到位，导致校招员工留存率偏低。
上述痛点相互交织，形成“人才流失-转型滞后-效能不足”的恶性循环，成为制约制造型国企人力资源管理改革的核心障碍。
四、制造型国有企业人力资源管理创新路径
（一）党建引领与市场化机制的深度融合
1、政治引领与文化凝聚的双向赋能机制。（1）以党委“把方向、管大局、保落实”领导作用为核心，构建“三嵌三融”实施路径：在治理架构中嵌入政治优势，将党委“人事任免前置研究”制度细化为“三议三审”流程（议战略方向、议标准条件、议程序规范；审资格资质、审业绩贡献、审廉洁风险），确保人才招聘、干部选拔等关键环节与国家产业政策同频。如，某重型装备制造国企通过该机制，将“服务国家重大工程”目标纳入中层干部任职资格，推动核心技术团队与“大国重器”攻关项目精准匹配。（2）文化融合层面创新“红色工匠”培育体系：依托“党员先锋岗”创建“技术攻关责任区”，将组织生活与技能提升结合，开展“党课+技术沙龙” “红色教育+工匠精神”双主题活动。建立“党员创新工作室”孵化平台，明确党委成员联系工作室制度，近三年推动党员领衔完成技术革新项目43项，其中12项成果获省部级以上奖项。通过“政治学习-技能比武-项目攻坚”三位一体培养模式，使党员在关键岗位占比提升至65%，形成“组织引领-文化浸润-价值创造”的良性循环。
2、市场化选人用人的动态适配体系。（1）构建“分层分类”市场化选聘机制：针对高管层实施“职业经理人契约化管理”，明确“一协议两书”（岗位聘任协议、任期制考核任务书、年度考核任务书），将任期制与经营目标刚性绑定；二级单位负责人推行“内部竞聘+市场化选聘”双轨制，建立包含行业对标数据、过往业绩图谱的“能力评估矩阵”；核心技术团队采用“项目制聘用”模式，允许技术骨干以“柔性兼职”方式参与研发，薪酬与成果转化收益直接挂钩。（2）创新“岗变薪变”动态调整机制：建立岗位价值评估体系，将管理岗位划分为战略决策、经营管理、专业技术三类序列，实施“岗级能上能下、薪酬能增能减”。例如，通过年度绩效考核结果与岗位等级联动，对连续两年未达标的岗位实施降级处理，对业绩突出的专业技术岗位开辟“破格晋升”通道。同步完善转岗培训机制，设立“待岗学习-技能认证-重新上岗”的缓冲期，确保人员调整平稳过渡。如，某国有企业推行该机制后，管理岗位动态调整率年均达10%，核心技术岗位适配度提升30%。
（二）数字化转型驱动的技能重塑与组织变革
1、构建“数字技能+专业能力”双轮培训体系。围绕智能制造需求，开发“线上微课+线下实训+认证考核”一体化培训模块，重点覆盖工业机器人操作、智能生产线运维等关键领域，将数字技能掌握程度纳入员工晋升核心评价指标。联合高校、科技企业共建智能制造人才培养基地，采用“企业需求导向+多元教学模式”设计课程体系，通过校企协同机制培育兼具专业技术与数字能力的复合型人才，支撑企业数字化转型。
2、打造敏捷型组织架构。推行“平台化+项目制”管理模式，组建跨部门创新团队，以OKR替代传统KPI考核，简化决策流程，提升市场响应速度。依托人力资源管理系统实时采集员工数据，通过动态分析精准识别潜力人才与技能缺口，为人力资源动态调配与战略决策提供数据支撑，实现组织效能与人才价值的双重提升。
（三）三项制度改革深化下的激励与约束机制创新
1、将差异化薪酬与长效激励机制相结合。构建“岗位价值为基、业绩贡献为核、创新成果为重”的薪酬体系：对研发人员实施“项目奖金+专利分红+成果转化奖励”组合激励；对管理骨干试点“超额利润分享+登高目标激励”；对一线员工推行“宽带薪酬+计件工资+技能津贴”，确保薪酬与价值贡献直接挂钩。探索混合所有制改革中的股权激励路径，如某装备制造国企通过“核心团队项目收益分红”定制化方案，将个人利益与企业收益增长深度绑定，强化中长期激励效应。
2、建立市场化退出与保障协同机制。建立“末等调整、不胜任退出”常态化制度，设置转岗培训、待岗观察等缓冲机制，畅通员工职业发展路径；对连续考核不合格且经培训仍无法胜任者，依法规范解除劳动合同。2024年，某中央企业试点该机制后，人均劳动生产率同比提升23%，显著高于中央企业整体的同比增幅。此外，同步构建员工再就业帮扶体系，联合地方政府、工会及人力资源机构提供职业指导、技能培训与岗位推荐，平衡改革力度与员工权益保障。
（四）社会责任与员工发展协同平衡
1、强化技能人才培育的国企担当。紧扣“中国制造2025”战略，实施“金蓝领”人才培养计划，依托“师带徒”传承机制、“技能大师工作室” “青蓝计划”等平台，系统化推进技能人才梯队建设。开展自主技能等级鉴定，批量输出高级技能人才，支撑制造业高质量发展。建立“技能等级-薪酬待遇-职业晋升”直接挂钩机制，如某制造国企明确“全国技术能手”可直接晋升首席技能专家，待遇参照企业高管标准，打破技能人才职业发展“天花板”。
2、构建员工全周期的关怀体系。针对新生代员工需求，试点弹性工作制与远程办公模式，平衡工作与生活诉求。设立心理健康服务中心，定期开展压力管理、情绪调节培训，提供个性化心理援助。优化“管理+技术”双通道职业发展体系，支持员工依据兴趣与能力跨序列发展，营造“管理有通道、技术受尊崇”的组织氛围，实现企业发展与员工成长的协同共进。
五、结论与展望
（一）研究结论。制造型国有企业人力资源管理创新是深化国企改革的核心环节，亦是驱动企业高质量发展的战略支点。实践表明，通过系统性优化人才结构、动态完善激励机制、精准实施绩效考核、培育特色企业文化、强化人力资源服务效能，叠加党建引领与市场化机制的深度融合、数字化转型的技术赋能，能够有效激活人才队伍内生动力，重塑员工技能体系，最终实现“人才强企”的战略目标，为企业核心竞争力提升提供坚实的人力资源支撑。
（二）未来展望。面向制造强国建设新征程，制造型国有企业人力资源管理需聚焦以下三大方向深化创新实践：
1、新生代员工管理范式重构。针对新生代员工价值观多元、职业诉求个性化的特征，需以包容性企业文化为基础，构建“价值认同+成长赋能”的管理体系。一方面，通过弹性工作制、跨序列职业发展通道等机制满足其工作生活平衡需求；另一方面，设计差异化激励组合（如项目跟投、技能分红、荣誉勋章体系），将个人目标与企业战略深度绑定，破解新生代员工留存难题。
2、数字化人力资源管理体系升级。加速人工智能、大数据等技术与人力资源管理的深度融合，推动管理流程全面再造。具体路径包括：构建人才画像数据库；实现精准识人；开发智能培训平台，实现个性化育人；运用离职风险预警模型，实现动态留人，最终形成“数据驱动决策、算法优化流程”的数字化管理闭环，提升人力资源配置效率与战略支撑能力。
3、社会责任与人才发展协同共进。立足国企使命担当，将技能人才培育与就业稳定置于战略高度。深化“师带徒” “技能大师工作室”等载体建设，完善技能等级与薪酬待遇挂钩机制，打造高素质产业工人队伍；通过稳岗扩就业、困难职工帮扶等举措履行社会责任，将人力资源优势转化为制造强国建设的实践动能，实现企业发展与国家战略的同频共振。
（作者单位：常州西电变压器有限责任公司）
主要参考文献：
［1］国务院.关于深化国有企业改革的指导意见［Z］.2015.
［2］余兴安.中国企业人力资源发展报告（2024）［M］.北京：社会科学文献出版社，2024.
［3］李刚，周平.数字化转型背景下制造企业人才战略研究［J］.中国工业经济，2023（11）.
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