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| 业财融合下制造企业成本控制优化探析 |
| 第773期 作者：□文/张乃文 白 洋 费 腾 时间：2026/3/16 15:08:21 浏览：44次 |
［提要］ 在制造业竞争日益激烈的市场环境下，成本控制水平对制造企业生存与发展具有关键影响，业财融合理念为制造企业成本控制优化提供重要思路。本文剖析业财融合对成本控制的作用机理，揭示目标协同缺失、信息壁垒、流程断层等现实困境，进而提出协同决策、数据集成、流程再造、多维管控与绩效整合等优化框架，旨在通过系统性路径设计，推动成本管理向精细化、动态化转型，为企业可持续发展提供参考。
关键词：业财融合；制造企业；成本控制；协同机制；优化路径
基金项目：中国商业会计学会2025年重点科研课题项目：“‘三融合·三协同·三平台’的财经数字创意人才培养模式探索与实践”（项目编号：2025zsx024）研究成果。通讯作者：费腾
中图分类号：F275.3 文献标识码：A
收录日期：2025年11月26日
随着全球制造业竞争格局深度调整，原材料价格波动、人力成本攀升及市场需求多元化等多重压力叠加，成本控制已成为制造企业维系核心竞争力、实现可持续发展的关键议题。在此背景下，探究基于业财融合理念的制造企业成本控制优化路径，可为解决当前企业成本控制中存在的诸多问题提供有效方案。
一、业财融合对制造企业成本控制的作用机制
（一）数据共享协同，精准定位成本动因。在业财融合模式下，制造企业业务系统产生的生产领用、设备运维、物流运输等环节数据能与财务系统记录的资金流转、费用核算数据实现实时互通，这些原本分属不同部门管理且存在信息壁垒的数据通过统一数据平台完成整合与校验，使财务人员能直接获取业务端原始成本信息，业务人员也能清晰了解各项操作对应的财务支出。当企业需要分析某类产品单位成本异常波动原因时，借助业财共享数据可快速追溯至原材料采购批次、生产工序耗时、能耗标准差异等具体业务环节，从而精准识别出导致成本变动的关键因素，为后续成本调控提供明确方向，避免传统模式下因数据割裂导致成本动因判断偏差或滞后的问题。
（二）流程深度融合，强化成本过程管控。业财融合通过对制造企业从订单接收、计划排产、生产执行到产品入库全流程进行重构，将财务成本控制要求嵌入每个业务节点，形成业务操作与财务监督同步推进的管理模式。生产部门制定生产计划时需同步参考财务部门提供的成本预算指标，确保计划制定既满足订单需求又符合成本控制范围；仓储部门办理原材料入库时需按财务规范记录物料数量、单价及供应商信息，为后续成本核算提供准确基础数据；车间领用物料时需通过业财联动系统进行审批，杜绝超计划领用现象。这种流程融合方式能让成本控制贯穿生产经营全过程，及时发现并纠正业务执行中偏离成本预算的行为，保障成本始终处于可控状态。
二、业财融合下制造企业成本控制存在的问题
（一）业财目标脱节，成本决策缺乏协同。制造企业在开展生产经营活动时，业务部门往往将产能提升、订单交付效率等作为核心目标，而财务部门更关注成本核算精准性与资金使用合规性，两类目标之间缺乏有效衔接导致成本决策难以形成协同效应。当业务部门为满足紧急订单需求而临时调整生产计划时，财务部门无法及时介入并从成本效益角度提供专业支持，使得部分生产环节因资源配置不合理产生额外成本，且这种目标差异会导致成本决策过程中业务数据与财务数据无法有效整合，进而影响决策的科学性与合理性。
（二）信息传递滞后，成本反馈时效不足。制造企业生产流程涉及原材料采购、生产加工、成品入库等多个环节，这些环节产生的业务信息需经过收集、整理后才能传递至财务部门，而传统信息传递模式下信息在各环节流转时易出现延迟现象。当生产环节发生材料浪费或设备损耗等导致成本异常的情况时，相关信息需经过较长时间才能到达财务部门，财务部门基于这些滞后信息完成成本核算与分析后形成的反馈，无法及时传递给业务部门以支持其调整生产行为，使得成本异常问题不能得到及时解决，进而造成成本失控风险增加。
（三）流程衔接不畅，协同管控机制缺失。制造企业成本控制涉及业务部门的生产计划制定、采购执行以及财务部门的预算编制、成本核算等多个流程，这些流程之间缺乏明确的衔接标准与协同管控机制。当采购部门根据生产计划开展原材料采购工作时，若未与财务部门就采购预算执行情况进行实时沟通，可能出现采购成本超出预算的情况，而财务部门在进行预算监控时也无法及时掌握采购流程的实际进展，导致预算管控无法有效嵌入采购环节，同时生产环节与财务部门的成本核算流程之间也存在衔接漏洞，生产过程中产生的成本数据不能及时、准确地对接至财务核算系统，影响成本管控的整体效果。
（四）控制手段单一，难以精益化管理。当前，多数制造企业在成本控制过程中仍以传统的成本核算与预算管控为主，控制手段较为单一，无法满足业财融合背景下对成本进行精益化管理的需求。在原材料成本控制方面，仅通过设定采购单价上限进行管控，未结合生产工艺优化、供应商管理等业务环节开展全流程成本控制；在生产环节成本控制中，仅关注生产过程中的直接材料与直接人工成本，忽视对制造费用、间接成本的精细化分摊与管控，且缺乏借助信息化工具对成本数据进行实时分析与动态调整的能力，导致成本控制无法深入到生产经营的各个细节，难以实现精益化管理目标。
（五）绩效评价割裂，责任追溯机制缺位。制造企业在开展绩效评价工作时，业务部门绩效评价多围绕生产产量、订单完成率等业务指标展开，财务部门绩效评价则侧重成本核算准确率、预算完成率等财务指标，两类评价体系相互割裂，未形成基于业财融合的统一绩效评价标准。当成本控制出现问题时，由于缺乏明确的责任追溯机制，无法清晰界定业务部门与财务部门在成本管控过程中的责任，使得成本异常问题出现后难以找到具体责任主体，进而无法采取针对性措施改进成本管控工作，长此以往会导致成本管控责任意识弱化，影响整体成本控制效果。
三、基于业财融合理念的制造企业成本控制优化路径
（一）构建协同决策机制，贯通业务财务目标桥梁。构建协同决策机制需从目标整合、流程规范与责任明确三个方面推进，确保业务与财务目标在成本控制环节形成合力。一是建立业财目标联动制定机制。当制造企业启动年度生产计划编制工作时，要求业务部门在明确产能规划与订单交付目标过程中，主动对接财务部门开展成本测算，财务部门需结合历史成本数据与市场价格波动趋势，向业务部门提供不同产能方案下的成本构成分析，使业务目标设定能充分考虑成本约束条件，避免出现仅追求产能提升而忽视成本管控的情况。二是完善成本决策议事规则。对于生产计划调整、紧急订单承接等涉及成本变动的重要决策事项，需组织业务部门与财务部门共同参与决策会议，业务部门需详细说明决策事项涉及的生产流程调整、资源需求等内容，财务部门则从成本效益角度分析决策事项可能带来的成本变动，提出资源配置优化建议，通过双方充分沟通形成统一决策意见，确保成本决策兼具业务可行性与财务合理性。三是明确业财双方在成本决策中的职责边界。业务部门需对决策事项涉及的生产技术可行性、订单交付风险等负责，财务部门需对成本测算准确性、资金保障能力等负责，当决策执行中出现成本异常时，能依据职责划分快速定位问题环节，为后续成本管控改进提供方向，切实贯通业务与财务目标间的桥梁，提升成本决策协同效应。
（二）搭建信息集成平台，实现成本数据实时反馈。搭建信息集成平台需以技术整合、数据标准统一与功能适配为核心，打破业务与财务部门间的信息壁垒，保障成本数据传递的及时性与准确性。第一，推进业务系统与财务系统的数据对接。制造企业需梳理生产管理系统、采购管理系统等业务系统与财务核算系统、成本管理系统间的数据接口，通过引入中间件技术或采用ERP系统升级等方式，实现原材料采购数量与金额、生产工时记录、成品入库数量等业务数据向财务系统的自动同步，避免人工录入数据导致的延迟与误差，使财务部门能实时获取生产经营各环节的基础数据，为成本核算与分析提供及时支撑。第二，统一成本数据核算标准。由财务部门联合业务部门共同制定原材料成本分摊方法、制造费用归集口径、工时计价规则等成本核算标准，并将这些标准嵌入信息集成平台的核算模块，当业务部门录入相关数据时，平台能按照统一标准自动完成成本计算，确保业务数据转化为财务成本数据时的一致性，减少因核算标准差异导致的成本数据失真，使业务部门与财务部门对成本数据的理解保持一致。第三，开发成本异常预警功能。在信息集成平台中设置成本波动阈值，当生产环节出现原材料消耗超出定额、设备维护费用异常增加等情况时，平台能自动识别异常数据并向业务部门与财务部门发送预警信息，业务部门可依据预警内容及时排查生产过程中的问题，财务部门则能基于预警数据开展专项成本分析，提出成本控制建议，使成本异常问题能在发现后快速得到处理，切实提升成本反馈时效，降低成本失控风险。
（三）重塑跨部门流程，建立全程协同管控闭环。重塑跨部门流程需围绕流程衔接标准制定、协同管控节点设置与流程监督机制完善展开，解决流程衔接不畅与协同管控缺失问题。其一，制定跨部门流程衔接标准。由企业管理层牵头，组织业务部门与财务部门共同梳理从生产计划制定到成本核算的全流程节点，明确各节点业务部门与财务部门的职责分工、数据传递要求及时间节点，例如当生产部门制定月度生产计划后，需在规定时间内将计划传递至财务部门，财务部门需依据计划完成预算调整并反馈至生产部门，确保流程各环节衔接有章可循。其二，设置关键协同管控节点。在采购流程中，当采购部门提交采购申请时，需同步将申请提交至财务部门进行预算审核，财务部门需在规定时限内完成审核并反馈意见，审核通过后方可开展采购工作；在生产流程中，生产部门需定期向财务部门提交成本数据报表，财务部门结合报表开展成本分析并提出管控建议，通过关键节点的协同管控，使预算管控能有效嵌入业务流程。其三，完善流程监督机制。成立由业务骨干与财务专业人员组成的流程监督小组，定期检查跨部门流程执行情况，对未按标准执行流程导致成本异常的情况进行通报，督促相关部门整改，同时根据企业经营情况变化动态调整流程衔接标准与管控节点，形成“流程制定-执行-监督-优化”的全程协同管控闭环，提升成本管控整体效果。
（四）引入多维控制方法，推行精益化成本管控。引入多维控制方法需从全流程成本管控、精细化成本分摊与信息化工具应用三个方面发力，满足业财融合下精益化管理需求。第一，实施全流程原材料成本管控。财务部门需联合采购部门、生产部门建立原材料全生命周期成本管控体系，在供应商选择阶段，财务部门需参与供应商评估，从成本角度分析不同供应商的报价、质量与交付周期，为采购部门提供决策支持；在生产工艺优化阶段，财务部门需测算不同工艺方案的成本差异，配合生产部门选择成本最优的工艺方案，实现原材料成本从采购到生产的全流程管控。第二，开展精细化成本分摊。财务部门需结合制造企业生产特点，制定科学的制造费用与间接成本分摊标准，例如按照生产工时、机器工时或产品产量等合理分配制造费用，同时细化成本核算对象，将成本核算到具体产品、生产批次或生产环节，使成本数据能准确反映各环节成本消耗情况，为成本管控提供精准依据。第三，加强信息化工具应用。财务部门需借助成本管理软件、大数据分析工具等，对成本数据进行实时收集、分析与预警，通过数据建模分析成本变动趋势，识别成本管控中的薄弱环节，为业务部门提供精准的成本改进建议，推动成本控制从传统的事后核算向事前预测、事中控制转变，实现精益化成本管控目标。
（五）设计整合绩效体系，落实责任追溯与考核。设计整合绩效体系需以业财指标融合、责任主体明确与考核机制落地为核心，解决绩效评价割裂与责任追溯缺位问题。一是构建业财融合的绩效评价指标体系。企业需打破业务与财务部门单独设定指标的模式，联合制定涵盖业务与财务维度的综合性指标。例如，在生产部门绩效评价中，除生产产量、订单完成率等业务指标外，需增加单位产品成本、成本降低率等财务指标；在财务部门绩效评价中，除成本核算准确率、预算完成率等财务指标外，需增加业务部门成本管控支持满意度、成本数据提供及时性等业务关联指标，使绩效评价能全面反映部门在成本管控中的综合表现，推动业务与财务部门围绕共同目标开展工作。二是建立清晰的成本管控责任追溯机制。企业需按照“谁负责、谁承担”的原则，将成本管控责任细化到具体部门与岗位，明确各部门在成本管控中的具体职责。例如，采购部门对原材料采购成本负责，生产部门对生产过程中的材料消耗、工时成本负责，财务部门对成本核算准确性与成本管控指导负责，当成本控制出现问题时，能依据责任划分快速定位责任部门与岗位。同时，制定责任追溯流程，当成本异常发生时，通过成本数据追溯、业务流程复盘等方式，查明问题原因与责任主体，确保责任追溯有章可循。
综上，本研究通过梳理业财融合在制造企业成本控制中的作用逻辑，明确数据共享与流程融合为破解成本管控难题的核心抓手，所提出的协同决策、信息集成等优化路径，可有效解决业财目标脱节、控制手段单一等现实问题，为企业实现成本管理从静态核算向动态管控转型提供可行方案。
（作者单位：哈尔滨信息工程学院）
主要参考文献：
［1］周镜.业财融合背景下企业成本管理的研究［J］.乡镇企业导报，2025（12）.
［2］胡晓.业财融合背景下企业财务管控与成本管理分析［J］.中国市场，2025（11）.
［3］韩向君.业财融合背景下企业成本管理模式创新研究［J］.中国产经，2025（02）.
［4］牛蒙蒙.业财融合背景下企业成本管理的策略［J］.现代企业文化，2024（33）.
［5］侯淑芳.制造企业基于业财融合的成本控制研究［J］.财经界，2024（17）. |
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