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| 企业数字化转型对商业模式适配影响研究 |
| 第776期 作者：□文/蒋宏琳 胡永铨 时间：2026/5/1 13:52:50 浏览：25次 |
［提要］ 在数字经济时代，数字化转型已成为企业重塑商业模式、提升竞争力的关键路径。本文基于动态能力理论，通过多案例研究方法，探讨企业数字化转型对商业模式适配影响机制，以便为企业推进数字化转型、实现商业模式创新提供理论参考与实践启示。
关键词：数字化转型；商业模式适配；动态能力；多案例研究
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2025年12月15日
引言
随着数字技术与实体经济的深度融合，“万物到家”已成为零售业态演进的核心方向，驱动企业从传统业务模式向数字化、即时化服务转型。美团作为中国领先的生活服务电子商务平台，从“Food+Platform”到“零售+科技”的战略升级，完整呈现了数字化转型推动商业模式适配的全过程。据美团2024年财报数据，公司全年营收达3，376亿元，同比增长22%，其中即时零售业务贡献显著增量，成为营收增长的核心引擎，为研究数字化转型与商业模式适配的关系提供了典型样本。
商业模式适配是企业为响应内外部环境变化，对商业模式构成要素及要素间组合关系进行动态调整与优化的过程，是企业维持竞争优势的关键。Teece等（1997）提出的动态能力理论指出，企业竞争优势不仅源于现有资源与能力，更取决于整合、构建和重构内外部资源以适应环境变化的能力。在数字化背景下，动态能力进一步表现为企业运用数字技术识别市场机会、整合数字化资源、重构业务流程的能力，为解析数字化转型与商业模式适配的内在关联提供了理论框架。
本文选取美团“万物到家”战略作为研究案例，主要基于三个方面考量：其一，美团经历了从餐饮外卖到即时零售的全面数字化转型，商业模式适配过程完整且特征显著，可清晰追踪转型路径；其二，美团在转型中展现出突出的动态能力，其智能调度系统、全域配送网络与商户整合策略具有行业代表性，能充分体现数字化背景下动态能力的实践形态；其三，美团作为头部数字平台企业，公开披露的财报数据、战略规划及媒体报道等资料丰富，为案例研究提供了充足的一手数据支撑，保障研究的信度与效度。
一、文献综述与理论基础
（一）数字化转型与商业模式调适。数字化转型是指企业利用数字技术改变价值创造方式、重构业务流程和商业模式的组织转型过程。在零售领域，数字化转型表现为企业通过数字技术实现“万物到家”的能力，即消费者能够随时随地通过数字平台获取商品与服务。据商务部国际贸易经济合作研究院发布的《即时零售行业发展报告（2023）》指出，2022年即时零售市场规模达到5，042.86亿元，预计2025年将达到2022年的3倍。
数字化转型对商业模式调适的影响主要体现在三个方面：在价值主张方面，企业能够通过数据分析更精准地识别客户需求；在价值创造方面，数字平台和工具的使用让企业建立了更高效的渠道网络；在价值获取方面，数字化使企业能够通过创新收入模式和优化成本结构提升盈利能力。
（二）动态能力理论框架。动态能力理论为理解数字化转型与商业模式适配的关系提供了关键理论桥梁。Teece等（1997）将动态能力定义为“整合、构建和重新配置内部和外部资源和能力以应对快速变化的环境的能力”，并将其划分为感知机会与威胁、抓住机会、重新配置资源三个核心维度。
随着数字技术的快速发展，传统动态能力框架需进一步扩展以适配数字时代的复杂性与高速性。陈科存（2025）提出，数字化背景下的动态能力可细化为三大维度：一是感知能力，即企业利用大数据、AI等技术识别市场趋势、捕捉用户需求变化的能力；二是捕捉能力，指企业获取并整合数字化资源（如数字技术、平台流量、合作伙伴资源）的能力；三是转化能力，体现为企业对业务流程、组织结构及商业生态进行数字化重构的能力。这一扩展框架更贴合数字化转型实践，为本文分析提供了理论依据。
二、研究方法和案例背景
（一）研究方法。本文采用单案例研究方法，以美团“万物到家”战略为研究对象，探究数字化转型通过动态能力影响商业模式适配的内在机制。单案例研究适用于回答“如何” “为什么”类问题，尤其适合分析复杂的组织变革过程，能够深入挖掘数字化转型中动态能力的演化路径及商业模式适配的具体表现。
研究数据来源于多渠道，确保数据的全面性与交叉验证：一是公开文件，包括美团2021～2024年财报、战略发布会资料及商务部、网经社等发布的行业研究报告；二是学术与媒体资料，涵盖相关学术论文、权威媒体对美团转型的深度报道及行业专家解读；三是企业披露信息，如美团无人机配送、闪购业务的合作数据与运营成果。通过多源数据交叉验证，减少单一数据偏差，保障研究结论的可靠性。
（二）美团“万物到家”案例背景。美团成立于2010年，初期以团购业务切入市场，随后逐步拓展至餐饮外卖、到店酒旅等生活服务领域，并于2018年正式登陆港交所，成为中国生活服务平台龙头企业。2021年，美团宣布战略升级，将核心战略从“Food+Platform”调整为“零售+科技”，标志着公司全面启动“万物到家”数字化转型，从聚焦餐饮外卖转向覆盖全品类的即时零售服务。
为推进“万物到家”战略，美团实施了四大核心举措：一是配送网络升级，将原有智能调度系统迭代为全域柔性调度系统，实现跨商圈、跨场景的运力动态调配；二是商品品类扩展，从餐饮外卖延伸至生鲜、百货、美妆、医药等全品类，满足用户多元化即时需求；三是技术创新赋能，加大无人机、无人车等智能配送技术研发，探索低空物流新场景；四是商户资源整合，通过美团闪购平台链接线下实体门店，采用“平台提供流量与运力+商户提供货与仓”的轻资产模式，快速构建供应链网络。截至2024年，美团闪购已与超5，600家大型连锁零售商、41万本地小商户及570余家品牌商达成合作，形成覆盖全国的即时零售服务网络。
三、案例分析：美团动态能力构建与商业模式适配
（一）感知能力：数字化环境感知与机会识别。美团的感知能力主要体现在其利用数字技术识别市场变化和消费趋势的能力。（表1）
首先，美团通过其平台积累的海量交易数据，敏锐感知到消费习惯从“万货商店”到“万物到家”的变迁。美团魏巍指出：“即时零售不是应急零售，而是一种高确定性的生活方式”，反映了美团对消费本质变化的深刻洞察。
其次，美团通过数据分析察觉到消费者对“又快又懒”的需求趋势。网经社电子商务研究中心郭涛指出，美团聚焦即时零售意味着战略重心向“半小时达”场景倾斜。这一趋势在新冠肺炎疫情期间得到加速，美团配送总经理魏巍透露，非餐业务在疫情期间占比创下新高，并且目前还在继续。
最后，美团通过技术前瞻感知到无人配送未来趋势。美团无人机业务负责人毛一年介绍，随着技术逐步成熟，越来越多的场景将实现无人机的落地应用。截至2022年8月，美团无人机已在深圳开通11条城市场景常态化试运行航线，完成超7万单真实订单。
（二）捕捉能力：数字化资源整合与配置。美团的捕捉能力主要表现在其获取并整合数字化资源的能力上。
首先，美团通过平台化战略获取庞大的骑手网络。截至2020年5月，美团配送有399万名平台活跃骑手，覆盖全国2，800个县级以上的城市，涵盖620万多品类商户。
其次，美团通过技术投入获取智能调度能力。美团自主研发的“超脑”即时配送系统是行业内最领先和最复杂的多人多点实时调度系统，在高峰时期每小时执行路径规划算法约29亿次。2020年，美团将智能调度升级为全域柔性调度，实现了跨商圈级别的全城调度。
最后，美团通过开放平台战略获取广泛的商家资源。美团闪购采用轻资产平台模式，与第三方门店合作，第三方门店提供货和仓，平台提供流量和运力。这种模式使得美团能够快速扩展商品品类，建立起丰富的供应链网络。
（三）转化能力：业务流程与生态系统数字化重构。美团的转化能力体现在其对业务流程、组织结构和商业生态的数字化重构上。
首先，美团对其履约系统进行重构。美团配送CTO孙致钊介绍，美团将原有智能调度升级为全域柔性调度，将模式创新和技术升级相结合，通过多个场景之间柔性运力调配，解决了商家和骑手的配送痛点。
其次，美团重构其商业模式，从自营为主转向平台与自营结合。在生鲜电商领域，美团闪购创新性地采用了第三种模式：与第三方门店合作，做轻资产平台，第三方门店提供货和仓，平台提供流量和运力，把别人的商店当成仓库来用。
再次，美团重构其技术生态，大力发展无人配送技术。在深圳·星河WORLD产业园，美团实现了从无人机下单到接收仅需15分钟的配送体验。这种重构不仅提高了配送效率，还创造了差异化的竞争优势。
最后，美团还重构其组织架构与战略方向。2021年9月，美团做了一次战略调整，从“Food+Platform”改成了“零售+科技”。王兴与4名核心高管组建了一个特别小组，专门讨论零售业务和对业务作决策。这一组织重构确保了“万物到家”战略的有效执行。
四、数字化转型驱动的商业模式多维适配
（一）价值主张适配：从“餐饮外卖”到“万物到家”。美团的数字化转型驱动其价值主张实现了从“餐饮外卖”到“万物到家”的根本性适配。最初，美团的价值主张是提供便捷的餐饮外卖服务，满足用户的饮食需求。随着数字化转型的深入，美团将其价值主张扩展为“万物到家”，即满足用户对各类商品的即时性需求。（表2）
具体而言，美团价值主张的适配体现在三个方面：首先，从品类维度，从餐饮扩展至生鲜、百货、美妆、日用品等全品类。2023年，美团与天虹合作，将龙华天虹购物中心的超市和百货零售业态接入无人机配送服务。其次，从时效维度，美团将配送时间从“30分钟送达”提升至“15分钟万物到家”。最后，从场景维度，美团从满足日常饮食需求扩展至职场应急、惊喜送礼等多个场景。
（二）价值创造与传递适配：从单向链式到网络协同。美团的数字化转型驱动其价值创造与传递方式实现了从单向链式到网络协同的适配。传统外卖业务的价值创造主要遵循“餐厅-平台-骑手-用户”的单向链式模式，而在万物到家战略下，美团构建了多方协同的价值网络，实现了价值创造与传递的重构。
在价值创造方面，美团通过数字化平台整合多方资源，形成了网络效应。美团闪购作为即时零售平台，连接了品牌商、零售商、骑手和用户，创造了多方共赢的价值创造模式。对于品牌商而言，美团提供了精准分销渠道；对于零售商而言，美团带来了增量客流；对于骑手而言，美团提供了更多订单机会；对于用户而言，美团提供了便捷购物体验。
在价值传递方面，美团通过即时配送网络和数字技术重构了传统零售的供应链。传统零售的商品流通需要经过多个中间环节，而美团的即时零售模式实现了“门店直达用户”的极简供应链。毛一年指出，“城市低空末端物流具有高效、稳定、高品质等特点，可以更好满足当前市场对即时物流行业发展的新需求”。
（三）价值获取适配：从单一佣金到多元收入。美团的数字化转型驱动其价值获取方式实现了从单一佣金到多元收入的适配。在传统外卖业务中，美团的价值获取主要依靠向商家收取交易佣金。随着万物到家战略的推进，美团构建了更加多元化的价值获取模式。
首先，美团通过品类扩展提升单价和整体佣金收入。魏巍认为，从长期来看，非餐业务对美团配送很有利好，“生鲜订单占比的提升的直接影响是，让美团客单价直接提升”。新业务比重的提升，使得美团配送的餐饮订单和原有生鲜的订单占比产生了结构性变化，从而推动了整体佣金收入增长。
其次，美团通过技术服务开辟新的价值获取路径。美团向商家提供一系列数字化工具和服务，如开心果数智的“智慧分销”工具，帮助品牌商实现分销诊断-策略输出-落地执行-精细运营的全链路赋能。这些技术服务不仅帮助商家提升业绩，也为美团创造了新的收入来源。
最后，美团通过会员体系构建更加稳定的价值获取模式。美团将“神会员”从外卖场景扩展到到店、酒旅等低频服务，形成跨品类的消费闭环。通过打包优惠权益（如外卖券+酒店折扣），用户年均消费频次提升，商户流量增长。
五、研究结论及启示
（一）研究结论
1、数字化转型通过强化动态能力驱动商业模式适配。美团案例表明，数字化转型并非直接作用于商业模式，而是通过提升感知、捕捉、转化三大动态能力，为商业模式适配提供支撑：感知能力识别需求趋势，明确适配方向；捕捉能力整合数字资源，奠定适配基础；转化能力重构业务生态，实现适配落地。三者协同作用，推动商业模式在价值主张、价值创造、价值获取维度的系统性升级。
2、商业模式适配存在“动态能力递进”路径依赖。美团的转型实践呈现清晰的路径：先通过数字化技术构建感知能力，识别“万物到家”趋势；再整合运力、技术、商户资源，强化捕捉能力；最后通过履约系统、组织架构重构，提升转化能力，最终实现商业模式适配。这一“感知→捕捉→转化”的递进路径，为企业数字化转型提供了可借鉴的规律。
3、数字化领导力与战略前瞻性是转型关键。美团高层对数字化趋势的精准判断（如王兴提出“零售终局是万物到家”）、战略方向的及时调整（从“Food+Platform”到“零售+科技”），以及专门组织架构的设立（零售业务特别小组），为转型提供了方向指引与制度保障，印证了数字化领导力在克服组织惯性、推动战略落地中的核心作用。
（二）理论贡献
1、揭示数字化转型与商业模式适配的“黑箱”机制。现有研究多关注数字化转型的直接效果，本文引入动态能力作为中介变量，明确“数字化转型→动态能力（感知/捕捉/转化）→商业模式适配”的影响路径，丰富了数字化转型与商业模式关系的理论研究。
2、拓展动态能力理论的数字化应用场景。本文结合美团实践，细化了数字化背景下动态能力的具体表现（如基于大数据的感知能力、平台化的捕捉能力、生态化的转化能力），为动态能力理论在数字经济时代的应用提供了实证支撑，完善了理论框架。
3、补充即时零售领域的商业模式适配研究。现有研究多聚焦传统零售或电商，本文以美团“万物到家”为案例，深入分析即时零售业态的商业模式适配路径，为该领域的理论研究提供了鲜活样本。
（三）实践启示
1、战略层面：将数字化转型纳入组织顶层设计。企业需将数字化从“技术应用”提升至“战略核心”，结合行业趋势与自身资源，明确转型方向（如美团聚焦即时零售）；同时，制定“动态能力递进”的转型规划，避免盲目投入，确保资源集中于关键能力构建。
2、能力层面：协同发展三大动态能力。企业需针对性提升能力：通过建立数据分析体系（如用户行为分析平台）强化感知能力；通过构建开放合作网络（如商户联盟、技术伙伴）增强捕捉能力；通过流程再造与组织调整（如成立转型专项小组）提升转化能力，实现三者协同。
3、组织层面：强化数字化领导力与人才储备。企业高层需提升数字化认知，引领战略方向；同时，加强数字化人才培养（如技术研发、数据分析团队建设），提升全员数字素养，为转型提供组织保障。
（四）研究局限与未来方向
1、研究局限。采用单案例研究，虽能深入剖析机制，但结论普适性有待验证；聚焦企业层面因素，未涉及产业政策、数字基础设施等外部变量的影响；基于横断面数据，难以完全捕捉转型的动态演化过程。
2、未来方向。其一，采用多案例研究（如对比美团与京东到家、饿了么），或大样本实证分析，验证结论普适性；其二，纳入产业特征（如产业集中度）、制度因素（如数据监管政策），分析外部环境对转型的影响；其三，采用长期追踪方法，研究数字化转型不同阶段的能力演化与商业模式适配路径变化，进一步丰富研究结论。
（作者单位：浙江工商大学杭州商学院）
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