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| 事业单位人力资源开发思考 |
| 第776期 作者：□文/吕彦楠 时间：2026/5/1 13:55:58 浏览：61次 |
［提要］ 人才是第一资源，各行各业的高质量发展离不开人才。本文基于事业单位在人才结构、培训与发展体系、薪酬绩效体系、选人用人机制等方面的转型升级，从优化人才结构、健全人才培养与发展体系、完善薪酬绩效考核体系、建设人才资源库、构建科学的人才选拔任用机制、注重事业单位文化建设等路径进行研究，旨在发挥事业单位组织效能，构建具有竞争力的复合型人才队伍，推进事业单位人才可持续性发展，促进事业单位高质量发展。
关键词：人力资源；开发；事业单位；路径；人才
中图分类号：D630.3 文献标识码：A
收录日期：2025年12月17日
一、事业单位人力资源开发重要性
（一）提高工作效率和服务质量。人力资源是社会生产力的第一要素，事业单位的良好运行和长远发展离不开人才。为此，事业单位通过开发人力资源，不仅可以提高员工的业务能力和技术水平，而且可以提升员工的职业素养和综合能力，从而提升单位的工作效能和服务质量，降低运行成本，提高人力资源开发的经济效益。
（二）确保内部人力资源管理制度规范和队伍稳定。健全制度建设是人力资源开发的基础，科学、规范的人力资源管理制度对树立组织威信、维护队伍稳定具有重要的作用。建立公平、规范、透明的人力资源管理制度，公开晋升、奖励、创新考核的通道和标准，不仅可以提高员工的主动性和创造性，更能提升员工的认同感和归属感，确保事业单位人才队伍稳定，提升人力资源开发的内部效益。
（三）促进人才可持续发展。人才培养是人力资源开发不可或缺的重要环节，通过制定个性化职业发展规划，为人才设置多条发展路径，激发其积极性和创造性，在培养和发展中挖掘人才潜能，实现人岗精准匹配，充分发挥人才价值，实现人才队伍可持续性发展，不断扩大人力资源开发的社会效益。
二、事业单位人才发展瓶颈
（一）人才结构设计不科学。一是岗位和级别断层现象明显。当前，事业单位的人才管控，存在专业技术岗与管理岗位比例失衡的问题，呈现出“两多四少”特征，即专业技术岗位多，专业技术初、中级职称比例高，管理岗位少，专业技术高级职称比例少，拥有高级职称的人员少，超高的专业技术人员少，如此明显的人才结构失衡，限制了部分人员晋升的速度和职业发展通道，不但不利于事业单位人才队伍建设，而且阻碍了单位的长远发展。二是不同年龄层分布不均。事业单位人员年龄结构中，35岁以下的青年较少，针对青年人成长计划和晋升机会相对较少。青年力量的不足，加剧了人才结构的失衡，不利于人才队伍可持续发展。三是数字化、智慧化的专业技术人才缺失。在数智赋能背景下，新兴技术的崛起，不仅凸显了事业单位前沿数字技术人才的开发和储备不足，而且暴露出事业单位人才结构设计失衡和缺乏灵活性，没有结合社会人力资源需求变化做好人才结构调整，对所需的行业人才的敏感度不高。
（二）培训与发展体系不完善。一是培训方式传统单调。多以线下集中授课的培训方式进行，缺少线下实战、模拟演练等实践性、互动性方式。另外，线上学习采取员工自学为主的方式，没有建立统一的线上学习平台，员工的学习信息、学习成效无法掌握、无从考量。二是培训内容“一刀切”。不同岗位、不同层级的人员培训内容相同，缺少针对专业技术、业务方面的个性化培训内容。三是缺少人才长远发展计划。受体制改革、“三定方案”约束和限制，缺乏人力资源战略规划意识，缺少人才专项培养计划，制定的人才发展路径单一，对关键核心岗位人员、高端特殊人才的综合素养培养力度不足，致使人才无法快速适应新兴技术、主流文化的冲击，无法成为与时俱进的新兴人才。
（三）薪酬绩效考核体系不合理。一是绩效考核指标设计不科学，选定的指标覆盖面窄、针对性不强，不同岗位采用相同的量化指标，设定的指标无法覆盖非数据量化的岗位，绩效考核缺乏科学性和公平性。二是薪酬体系激励效果不明显。薪酬层级设计差距小，致使同一层级不同职级的员工之间缺乏有效竞争，员工摆烂、躺平现象较为明显，对人才起不到激励作用。另外，仅通过薪酬手段激励，无法满足员工不同时期的需求，降低了员工的积极性和主动性，限制了激励效用的发挥。三是绩效与薪酬不匹配。薪酬仅与等级挂钩，未按照工作种类、工作难易程度进行区分。例如，对不同岗位、不同工作性质的人员同等对待，便会产生干多干少都一样、业绩与回报不对等的现象，致使员工对考核的公平性产生质疑，员工之间开始争抢轻松的工作岗位，长此以往，容易引发人员矛盾和灰色竞争，影响队伍的内部团结和稳定，降低单位的整体运转效率和形象。
（四）选人用人机制不灵活。一方面，人岗不适配，人才资源浪费。由于长期僵化的编制管理，存在选人标准模糊、主观性强、操作流程半公开化的现象，特别是业务最好、能力最强的员工没有安排在重点岗位、关键岗位，综合能力强、有责任心的人才被安排在基层一线或者繁杂琐碎的工作岗位上，其才能得不到应有的发挥，无法充分实现自身价值，长期从事低效能工作，致使人才丧失斗志，不利于单位人才队伍的健康发展。另一方面，用人机制不灵活，单位发展受限。晋升评级机制传统刻板，晋升标准未与个人业绩、绩效挂钩，仍习惯将资历、工龄、年限等作为晋升的优先条件，工作性质繁杂、工作业绩突出、工作能力强的人员无法获得应有的待遇和重视，特别是敢拼敢干、有想法、善于创新的青年群体，无法崭露头角和发挥自身专业优势，一定程度上阻碍了员工个人职业发展，更不利于单位高质量发展。
三、事业单位人力资源开发路径
（一）优化人才结构，实现人才梯队建设。一是构建多层级、多维度的人才结构，建立涵盖法律、金融、管理、财务等多领域、多层次人才体系，结合各领域专业特点，纵向划分不同等级的职级，强化等级间竞争力，打造复合、多元的人才结构。二是强化青年后备力量，为青年人才创造晋升的空间和机会。在人才结构中，增加青年人才的比例，并结合专业背景、性格特点、岗位需求等因素，实现人岗高度匹配，提高人才的利用率，提升工作效率和质量。同时，实施青年人才计划，为青年人创造展示自我才能的平台和晋升渠道，助力他们快速成长为青年骨干力量。三是注重人才转型升级，重视数字技术人才培养，建设数字化人才培养实训基地。树立数字化理念，定期组织开展前沿的数字化技术培训和实操体验课程，搭建数字化系统平台，鼓励员工通过AI、区块链、VR、边缘计算等新兴数字技术，优化业务流程、动态数据统计、智慧化数据分析等，提升工作效率和质量，从重复、低效的业务工作中解脱出来。
（二）健全人才培养与发展体系，实现复合型人才队伍建设。一是构建全方位、个性化、灵活的培养体系，制订差异化培训方案，分层分类培训。结合不同岗位性质、不同层级和类别人员特点，采取有侧重、针对性地开设相关课程和专门培训。二是构建“选、育、用、留”一站式人才发展体系。树立科学的人才观，打破论资历、唯学历的传统刻板选人用人方式，建立多维度、全方位的选人用人机制。同时，引入多元主体评价机制，全面、客观地评选人才，将人才安排到擅长、合适的岗位上，充分发挥其特长，激发人才队伍活力，提升组织用人效能。三是构建“研究+实务”复合型培养路径，推进战略研究人才与一线业务骨干双向流动，深化与高校、科研院所、专业协会的战略合作，引导人才深度参与重大课题研究、制度设计和决策咨询，打造贯通“政产学研用”的人才培养生态。四是构建灵活、多样的职业晋升通道。打破单向职务或者职称晋升模式，建立管理和专业技术岗位双向转换晋升通道，为人才找准自身定位、发挥自身优势提供多条职业发展通道。
（三）完善薪酬绩效考核体系，实现人才激励。一是建立科学合理、灵活多元的绩效考核管理体系，避免沿用“轮流坐庄”形式化的考核方式。遵循SMART原则，利用关键绩效指标（KPI），为不同岗位人员设定可量化的业绩衡量指标，同时运用360度考核法，综合岗位性质、岗位复杂度、岗位贡献率、多元主体评价等因素，全面评价员工的工作表现和绩效结果。二是建立多元化薪酬管理体系，提高绩效比例。细化同一薪酬的层级，加大不同层级的薪酬差距，发挥激励作用和效果。提高绩效在薪酬中的比例，结合岗位性质和特点，设定不同的绩效指标、权重和考核目标值，根据员工的综合表现测算绩效得分。三是以数字技术为依托，提升绩效考核水平。开发基于区块链、大数据、AI技术的智慧考核系统，运用“胜任力素质模型+激励指数模型”，结合岗位特点，设计不同岗位的知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机六个维度指标以及激励指标，由系统根据不同岗位指标权重，自动测算绩效分数，并同步关联职称晋升、奖励绩效、培训资源分配等激励措施，将个人业绩、贡献率与个人绩效以及职业发展精准匹配，实现高质量绩效考核。
（四）建设人才资源库，实现高层次人才培养工程。一是开展人才盘点工作，通过梳理学历、技能、年龄、政治面貌、特长等情况，运用数据挖掘技术，分析单位人才基本特征、专业分布、个人特点等数据，结合人才的特征，制定人才培养计划，储备新兴产业和技术人才，为实施人才培养工程、储备人才资源提供决策依据。二是建立后备人才准入制度，利用数字信息技术，搭建人力资源储备资源库，根据人才准入制度筛选符合条件的人才纳入人才资源库，通过每年一次更新迭代，不断扩充和壮大人才队伍，做好各层次人才的储备。三是制定“高端特殊人才培养计划”，每年从人力资源储备库中抽选一定比例的人才，经过综合测试和多主体评价，筛选出优秀人才进行脱产培训，重点学习前沿数字技术，进行业务交流、学术研讨、跨界研学等，提升后备人才的综合能力和人才资源库的质量。同时，对培训人员的基本情况、培训地点、培训时长、培训经费等内容进行公示，确保人才培养工作公平、公正、透明。
（五）构建科学的人才选拔任用机制，实现人才精准选用。一是秉承以德为先的人才选拔任用导向。事业单位主要分为专业技术岗位和管理岗位（含非领导职务），在人员选拔任用，特别是职务或者职级晋升中，应将“德”摆在首位，以工作业绩和工作能力判断其是否具备专业素养和岗位胜任能力。政治站位、理论修为、道德修养是优秀人才“德”的重要体现，是一名优秀人才首先应具备的素养。一个德不配位的人不能成为组织委以重任的人，德行不好，再出色的业务能力、再多的丰功伟绩都不能成为组织选用的后备力量。二是规范选拔任用程序。通过建立科学、严谨、透明的选拔任用流程，制定选拔标准和考察要求，明确不同考察环节主体和责任，通过笔试、面试、民主测评等多个环节考察人才在政治素养、专业能力、领导能力、抗压能力等多方面的综合能力，同时对每个环节的评价结果进行公示，确保公开透明。三是优化人才选拔任用标准。建立能上能下的选人用人机制，在综合考虑人才特长和能力之外，多向基层岗位人员倾斜，为他们提供更大的平台和更多的锻炼机会，鼓励他们继续发扬奋斗精神，让他们感受到组织的公平公正。另外，对于业务卓著、表现出色、具有突出贡献的员工及时给予嘉奖，同时在选拔任用时予以优先考虑，营造公平公正、干事创业的工作氛围。四是引入人才选拔任用监督机制。纪检部门全程参与人才选拔任用工作，同时接受上级有关部门单位职工及群众的监督，建立责任追究制度，对在人才选拔任用工作中徇私舞弊、滥用职权的违法违规行为和个人，予以严肃处理，并追究其相应责任。
（六）注重事业单位文化建设，增强文化软实力。一是建设创新型组织文化。树立创新理念，鼓励人才充分发挥自身优势，运用新思想、新理念创新创造，并将创新成果与个人绩效考核、职务晋升、评优评先等直接挂钩，让人才有归属感、成就感。同时，秉承公平、公正、透明的原则，营造良性竞争环境，建立积极健康的单位文化和工作氛围。二是建设学习型组织文化。秉承终身学习的理念，紧跟社会发展和科技进步的步伐，构建数字化智慧平台，建设多样化网络学习平台，通过自主选课、实操演练、学习交流等，为人才提供跨学科、跨领域的知识和技能资源，保障人才梯度的持续竞争优势。三是建设数智化组织文化。数字技术的发展对人才队伍提出了更高的要求，通过将AI、大数据、区块链、物联网、数据可视化等新兴技术纳入岗位职责范围，让新兴技术成为员工的必备技能。同时，倡导员工通过科技赋能，将数字技术与业务工作相融合，运用数字思维发现问题、分析问题、解决问题，提升员工综合能力，形成“全员参与、人人懂技术”的数字文化。
综上，随着事业单位体制机制的不断变革，人才开发成为新时代发展的必然要求。未来，事业单位人力资源开发应以新质生产力为着力点，创新人才培养模式、构建新型人才梯队、建立特色薪酬绩效激励机，形成可复制推广的人力资源开发经验，为适应时代发展需要培育和开发更高素质的人才，为推进社会高质量发展不断贡献人才资源。
（作者单位：河北海事局后勤管理中心）
主要参考文献：
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