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| 中石油共享中心建设与实践 |
| 第777期 作者：□文/张一卓 时间：2026/5/16 15:01:02 浏览：62次 |
［提要］ 在“十五五”规划与科技革命纵深发展背景下，新质生产力是大型企业高质量发展的核心引擎，共享运营中心作为数字化转型关键载体，通过流程再造、技术赋能与数据驱动为其提供支撑。本文以中石油西安共享中心为研究对象，结合新质生产力五大核心特征，系统分析其建设的理论逻辑与实践路径，梳理该中心在大集中ERP建设、数智化转型、业务协同融合等方面的实践，剖析其成效与挑战，并提出优化策略。
关键词：新质生产力；共享运营中心；数字化转型
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2026年1月14日
随着大数据、AI、RPA等技术发展，财务共享运营中心建设正从“核算集中”向“数智化运营、价值化服务”转型，在数据整合、风险防控等方面作用凸显。中国石油集团将“数智石油”纳入五大战略，通过构建“1+3+N”共享服务体系，服务境内外2，000余家单位。西安共享中心作为核心区域节点，承担财务、人力资源等共享职能，围绕大集中ERP上线等“五大攻坚战”探索实践，成为集团培育新质生产力的重要载体。
一、新质生产力导向下共享中心建设理论基础
（一）新质生产力核心内涵及特征。新质生产力作为突破传统要素约束、推动生产力范式跃迁的新型经济形态，其理论内核源于马克思主义生产力理论时代化发展，与党的二十大报告提出的“着力提高全要素生产率、着力提升产业链供应链韧性和安全水平”战略导向高度契合。从学术界定来看，新质生产力是以科技创新为核心驱动要素，以数字技术与实体经济深度融合为实现路径，以高效协同、绿色低碳、安全可控、价值创造为本质属性的先进生产力形态，其核心要义在于通过生产要素的重构与配置效率的革新，实现经济发展质的有效提升和量的合理增长。结合大型能源企业转型实践与共享服务发展规律，新质生产力的核心特征可凝练为五个维度：其一，创新驱动是核心动能，以技术创新、模式创新、管理创新三位一体的创新体系为支撑，突破传统劳动力、资本等要素的边际效益递减约束，形成非线性增长动力；其二，数字赋能是关键路径，依托大数据、人工智能、云计算等数字技术，实现生产要素的数字化重构与全链条高效配置，为共享服务的规模化、智能化运营提供技术底座；其三，高效协同是组织保障，打破组织边界、部门壁垒与业务隔阂，构建跨组织、跨层级、跨业务的协同运营体系，释放系统性协同价值；其四，安全可控是底线要求，构建覆盖数据安全、运营安全、合规安全的全维度风险防控体系，为生产力持续释放提供稳定环境；其五，价值创造是终极目标，从传统成本控制导向转向增值服务导向，通过数据挖掘、决策支持等方式创造新增价值，契合企业高质量发展的核心诉求。值得注意的是，新质生产力的五大特征并非孤立存在，而是形成“创新驱动-数字赋能-协同增效-安全保障-价值实现”的闭环逻辑，为共享中心的转型发展提供系统性的理论指引。
（二）共享中心建设与新质生产力培育逻辑关联。共享中心作为企业数字化转型的核心载体与组织创新形态，与新质生产力培育之间存在“相互支撑、相互赋能、目标同向”的深层逻辑关联，二者的融合发展构成企业高质量发展重要支撑体系。
共享中心通过资源整合与流程再造，为新质生产力的关键要素激活提供了应用场景与组织支撑。一方面，共享中心实现财务、人力资源等核心业务的集中化运营，打破了传统分散式管理形成的“数据孤岛”，为数字技术的规模化应用创造了条件。如，中石油西安共享中心通过整合集团内外部数据资源，构建了覆盖财务核算、资金结算、人力资源管理的数字化平台，使RPA、人工智能等数字技术的应用效率提升70%以上，充分释放数字要素的生产力价值。另一方面，共享中心通过财税一体化、资金结算优化、业财数据融通等实践，推动了生产要素的高效配置，提升了全要素生产率，与新质生产力的效率导向高度契合。已有研究表明，财务共享中心的规范化运营能够有效降低企业运行成本，提升财务管理效率，同时通过“业财融合”模式推动会计职能从核算型向管理型转型，为新质生产力培育提供数据支撑与决策保障。
新质生产力的核心特征对共享中心的发展转型具有明确的导向作用，破解了传统共享中心“重核算、轻价值”的发展瓶颈。新质生产力强调的“创新驱动”推动共享中心从技术应用浅层化向深度智能化转型，促使其在复杂业务场景中拓展 RPA、大数据分析等技术的应用边界；“数字赋能”要求共享中心强化系统集成与数据治理能力，解决业财数据融合不足的核心问题，为管理会计工具的有效应用奠定基础；“高效协同”引导共享中心打破业务领域壁垒，构建财务与人力资源等多领域一体化运营模式；“价值创造”则推动共享中心从基础事务处理向经营分析、决策支持、融资服务等增值业务延伸，实现从成本中心向利润中心的转型。可以说，新质生产力的发展需求为共享中心破解转型难题、拓展服务边界提供了清晰的路径遵循。
共享中心建设与新质生产力培育的终极目标均在于提升企业核心竞争力、实现可持续发展。共享中心通过流程优化、技术赋能、协同运营，本质上是对传统生产关系的调整与优化，其核心目标是降低运营成本、提升运营效率、创造新增价值；而新质生产力培育的核心诉求是通过生产要素的革新与配置效率的提升推动企业产业结构优化升级与发展模式转型，实现高质量发展。二者均以“价值创造”为核心导向，以“效率提升”为关键抓手，以“可持续发展”为长远目标，形成了目标同向、路径互补的协同发展关系。这种内在一致性确保了共享中心建设能够精准对接新质生产力培育的需求，而新质生产力的发展则为共享中心的持续升级提供了不竭动力，二者共同构成大型国企突破发展瓶颈、引领产业升级的重要支撑。
二、中石油西安共享中心建设基本概况
（一）中石油共享服务体系总体架构。中国石油集团2016年启动共享运营中心建设，逐步构建“1+3+N”共享服务体系：“1”为北京共享运营公司本部，负责统筹规划与战略制定；“3”为西安、大庆、成都三个区域共享中心，承担区域内共享服务落地；“N”为覆盖各业务板块的专项服务单元，提供专业化服务。该体系涵盖财务、人力资源、采购等多个领域，服务集团境内外2，000余家单位，形成“统一平台、集中处理、专业服务、协同运营”模式。2025年，集团将“数智石油”纳入战略举措，为共享服务体系升级明确方向。
（二）中石油西安共享中心定位与职能。中石油西安共享中心成立于2019年，是集团共享服务体系核心区域中心之一，致力于打造世界一流智慧型全球共享服务企业，实现全领域感知、全场景智能、全流程融通、全过程可控、全球化运营。2024年，中心核心职能进一步拓展：财务共享领域承接费用报销、资金结算等基础业务，接单1，200余万笔、制证1，000余万张、支付资金约2万亿元、编制报表15万张，分别占公司业务总数的41.39%、36.23%、43.64%、49.98%。同时，拓展经营分析、决策支持等增值服务，中油e链融资发放资金22.97亿元，创收420万元；人力资源共享领域涵盖薪酬发放、社保管理等业务，接单10万笔、服务4，407万人次，业务实施数量拓展至7类43项，社保服务员工覆盖率达83%，4类16项业务实现服务企业全覆盖；运营管理领域负责流程优化、系统运维等，推进大集中ERP三批单位上线、一体化运营模式推广等重点工作。
（三）中石油西安共享中心建设基础条件。西安共享中心具备扎实的技术、组织、制度及人才基础，为高效运营提供全方位保障。技术层面，搭建以大集中ERP系统为核心，融合RPA机器人、BI分析工具等的数字化平台，累计上线RPA机器人180多个，2024年新增财务RPA约40个、人力资源RPA约20个，业务自动化率超70%；上线40余名数字员工，覆盖核心场景，累计节约人工工时超1.2万小时。组织架构层面，构建“总经理统筹、部门分工、团队协作”架构，2024年全面推行财务与人力资源共享一体化运营模式，设立专项业务部门与职能部门，明确职责分工并完成人员配置。制度保障层面，制定业务处理规范、服务质量标准等管理制度体系。人才队伍层面，着力培养复合型人才，2024年通过培训、理论考试、擂台赛等方式提升员工专业水平。
三、中石油西安共享中心建设实践与成效
（一）以数智化赋能效率提升。新质生产力强调创新驱动与数字赋能，西安共享中心积极引入数字技术，推动共享服务从人工处理向智能运营转型。大集中ERP系统作为“数智石油”战略核心工程，实现财务、业务、人力数据集中整合与互联互通。西安共享中心牵头推进三批单位上线，组建66支实施团队共528人，完成近3，000个SSF场景测试、6.21万笔制证及支付测试、15万张报表验证，顺利完成66家财务单位、30家人力资源单位上线任务，首批单位实现首月结账与月报编报高质量完成，打破“数据孤岛”，为高效运营提供技术支撑。
中心筹建“西引空间”创新工作室，成立RPA开发团队，形成“技术研发-场景应用-效果评估”闭环创新机制。规模化应用RPA机器人（“小铁人”）与数字员工，财务领域上线凭证制证等RPA，2024年新增近40个，内部对账RPA单家企业月均节省工时2～4小时；人力资源领域新增十余个RPA，开发通用型机器人；参与集团数字员工规模化运营，研发审批提醒机器人，实现百余家企业审批任务100%智能推送，借鉴“票精灵”经验推动数字员工在多场景应用，日均缩减工时近6小时。截至2024年底，RPA累计上线180余个，业务自动化率达70.41%，财务共享自动化率同比提升近6个百分点。
（二）以标准化推动高效协同。新质生产力强调高效协同，西安共享中心以流程优化为核心，通过标准化建设打破壁垒，实现高效协同运营。对财务与人力资源共享核心业务流程全面梳理再造，制定统一标准与规范，覆盖600余项业务场景。财务共享领域规范费用报销等流程，非表单业务使用规范率、业务处理规范率分别达99.03%、97.91%；人力资源共享领域标准化薪酬核算等环节，上线4项数字化产品。2024年，财务共享业务处理及时率99.996%、准确率99.976%，人力资源共享及时率99.992%、准确率99.994%，5类典型质量问题全面清零。
中心总结一体化运营试点经验，按业务板块推行财务与人力资源共享一体化运营模式，明确岗位职责与协作关系；构建跨部门协同机制，设立协同工作小组，形成“业务部门对接需求、技术部门提供支撑、职能部门保障服务”的协同模式，保障系统上线与年终决算平稳推进。业务拓展方面，财务共享推动7家企业十余个控股公司上线，协助6家代管单位搭建账务体系，中油工程报表共享率89%，海外业务标准化承接范围扩大；人力资源共享业务实施数量从7类26项拓展至7类43项，社保服务覆盖率显著提升。增值服务方面，中油e链实现工商银行首单920万元融资落地，7项人力资源增值服务创收百万余元，价值创造能力提档升级。
（三）以数字化筑牢安全防线。新质生产力发展需要安全稳定的运营环境，西安共享中心以风险防控为核心，依托数字技术构建全维度风险防控体系。资金安全方面，强化重点领域风险管控，开展9次专项检查，应对5次应急事件，资金支付准确率保持100%；通过大集中ERP与银企直连系统对接，实现资金支付全流程自动化监控，建立预警机制，防范各类资金风险。税务合规方面，依托税务云平台构建防控体系，将风险控制点嵌入业务流程，通过OCR影像识别技术与金税系统对接，实现发票自动验真查重，建立政策动态更新机制与培训制度。数据安全与运营风险方面，制定《网络安全管理实施细则》，部署安全防护系统，全员签订保密承诺书，2024年未发生失泄密事件；构建常态化风险评估机制，完善应急预案，强化事中稽核职能，杜绝“带病入账”。
四、中石油西安共享中心建设面临的挑战
（一）技术应用深度与广度不足。尽管数智化建设取得一定成效，但技术应用仍存在“浅尝辄止”问题：RPA机器人局限于简单重复业务流程，在财务数据分析、风险预警模型构建等复杂场景应用较少；大数据、人工智能与业务融合不深，数据价值挖掘不充分，缺乏多维度数据分析体系；部分业务系统与大集中ERP系统数据对接不畅，存在延迟、不一致等问题；“五项智能”应用处于起步阶段，智能客服等场景未规模化落地。
（二）业务承接与服务质量有待提升。随着集团业务拓展与数字化转型深入，客户需求日益多元化、高端化，但中心仍存在短板：财务共享基础业务承接不够全面，成本核算、资产核算等业务未完全承接，距离“不让客户单位制作一张凭证、出具一张报表”目标尚有差距；部分业务表单以功能为导向，填写复杂、交互性差，影响客户体验；增值服务层次较低，缺乏“小而精” “专而优”的拳头产品，高端增值服务能力不足；客户服务响应及时性与有效性有待提高，人力资源共享随单评价率、及时率排名靠后。
（三）创新机制与文化建设滞后。西安共享中心虽建立创新工作室，但创新机制与文化建设仍需加强。创新激励机制不完善，对创新项目投入支持力度不足，成果转化推广效率低，部分项目仅停留在试点阶段；与外部高校、科研机构等合作局限于培训交流，未建立深度合作的创新联合体；管理创新动力不足，难以推出高效管理模式，“大党建”格局未有效建立，依法合规治企需进一步加强。
五、新质生产力导向下西安共享中心建设优化策略
（一）深化数智化转型，提升技术应用深度与广度。拓展智能化应用场景，加大RPA、人工智能在复杂业务场景的应用，开发财务数据分析、风险预警智能模型等工具；深挖大数据价值，构建多维度数据分析体系，搭建BI驾驶舱运营监控平台；推进“五项智能”规模化落地，优化高频业务表单，提升客户体验；加强系统集成与优化，完善大集中ERP与其他系统对接，实现数据实时同步；优化系统功能与操作界面，构建立体安全防护体系；深度参与集团昆仑大模型训练部署，拓展差旅助手、智能客服等场景；推进技术创新合作，与外部机构共建创新平台，引进先进技术方案；加强集团内部技术交流，推广成功经验。
（二）深化业务转型，提升服务质量与价值创造能力。拓展业务承接范围，按“试点先行、逐步推广”原则，1～2年内完成基础业务全面承接，实现“不让客户单位制作一张凭证、出具一张报表”目标；扩大海外业务与人力资源共享服务覆盖面。优化客户服务体验，以客户需求为导向，简化表单填写流程，建立快速响应机制，推进服务标准化与个性化融合。升级增值服务创效路径，开展经营分析、税务筹划等高端增值服务，优化现有服务产品，探索开发新型高阶服务，搭建财务共享中心定价模型，强化“自我造血功能”。
（三）完善创新机制，培育创新文化。健全创新激励机制，设立创新专项基金，建立成果推广平台，将创新成果纳入绩效考核，建立容错纠错机制。培育创新文化氛围，通过培训、案例分享、竞赛等活动强化员工创新意识，建立交流平台，弘扬石油精神与铁人精神，营造创新氛围。加强外部创新合作，与外部机构共建创新联合体，开展联合研发；参与行业交流，学习先进经验；加强集团内部创新合作，实现成果共享。
综上，在“十五五”规划与科技革命纵深发展背景下，发展新质生产力是大型国有企业高质量发展的核心命题，共享运营中心与新质生产力培育呈紧密互促关系。中石油“1+3+N”共享服务体系及西安共享中心的实践，为其他企业提供了鲜活范本。西安共享中心通过600余项业务场景标准化再造，实现处理及时率与准确率近100%，成效显著，但也面临技术应用、业务服务、创新机制等挑战。本文提出的数智化深化、业务转型、创新机制完善等策略，精准回应现实问题。未来，西安共享中心需持续推动技术业务融合与服务升级，其经验将为更多国有企业提供借鉴，激活数字要素价值，以共享服务高质量发展为新质生产力培育注入动力，助力经济高质量发展。
（作者单位：西安石油大学经济管理学院）
主要参考文献：
［1］欧邦法.面向新质生产力的企业创新生态系统价值创造［J］.会计之友，2026（02）.
［2］曹玥.基于财务共享的业务管理研究［J］.会计之友，2023（S1）.
［3］崔靖梓.新质生产力背景下的财务数字化转型思考［J］.财务与会计，2024（20）.
［4］陈静.中石油财务共享中心运行概况与发展方向［J］.现代企业，2024（01）.
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