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| 文化创新引领国有企业高质量发展探索 |
| 第777期 作者：□文/郝佳乐 时间：2026/5/16 15:01:50 浏览：61次 |
［提要］ “十五五”时期是我国现代化建设的关键阶段，文化创新作为超越技术与管理层面的深层变革，对于激发组织内生动力、增强可持续竞争优势具有不可替代的意义。当前，国有企业在文化建设上虽取得一定共识与进展，但仍面临传统惯性思维束缚、文化工作与核心业务流程“两张皮”、缺乏有效的衡量与持续优化机制等现实困境。本文结合政策导向与案例观察，在剖析现状基础上，从推动文化理念与战略转型深度融合、构建支撑创新与协同的新型文化生态、建立科学评估与文化演进的长效管理闭环等方面提出发展建议，旨在为国有企业通过文化创新实现高质量发展提供参考。
关键词：“十五五”时期；国有企业；文化创新；高质量发展
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2026年1月14日
步入“十五五”时期，推动高质量发展成为全面建设社会主义现代化国家的首要任务。国有企业作为国民经济的主导力量，其发展质量直接关系现代化经济体系的建设成色。近年来，从《国企改革三年行动方案》到《国有企业改革深化提升行动方案》，一系列制度出台的背后，凸显了文化创新与重塑的重要性。因此，系统探讨“十五五”时期国有企业如何通过文化创新破解发展难题、引领转型升级，具有重要的理论价值与现实紧迫性。
一、国有企业高质量发展政策背景与时代要求
“十四五”规划的成功实施，为国有企业奠定了坚实的发展基础。面向“十五五”，宏观政策导向对国有企业提出了更高标准和更系统的要求。这意味着国有企业必须从加大要素投入的粗放式增长转向依靠创新驱动的内涵式发展；从聚焦单一经济功能转向统筹经济责任、政治责任与社会责任的综合价值创造；从被动适应市场转向主动引领产业升级、服务国家战略。例如，在“双碳”目标约束下，绿色低碳转型成为硬性要求；在数字中国建设背景下，实体经济与数字经济的深度融合成为必然选择。这些深刻变革亟须与之适配的企业文化体系作为思想基础与实践指南。
二、文化创新对国有企业高质量发展的意义
文化创新是打破路径依赖、开启第二曲线的思想引擎。许多大型国有企业，特别是那些在传统优势领域深耕多年的企业，往往形成了一套高度成熟且被证明是成功的思维与行为模式。这套模式在稳定环境中效率卓著，但是在剧变时代却可能成为创新的桎梏，主要表现为对新兴机会的麻木、对潜在风险的过度规避以及对既有业务模式的固执坚守。此时，有意识的文化创新，如同为组织植入“更新系统”，旨在激发集体的反思与学习能力，挑战那些“我们这里一向如此”的隐性假设。其倡导从客户视角而非生产视角思考价值，从未来趋势而非历史经验谋划发展，从生态共赢而非零和博弈中寻求机会。这种思维模式的转变，正是企业跨越生命周期、开拓新增长域的内在动因。
文化创新是凝聚多元战略、实现协同增效的整合纽带。随着国有企业业务范围不断拓展，从专业化向多元化、从区域性向全国性乃至全球性迈进已成为普遍趋势。例如，一些大型建筑国企已不再局限于施工承包，而是广泛涉足基础设施投资、智能制造、新能源、康养地产、金融资产等多元领域。业务板块的增多必然带来管理复杂性的急剧上升，容易导致“诸侯文化”、资源内耗和战略分散。此时，强有力的共同文化便成为整合不同业务单元、凝聚数万员工的关键纽带。一个清晰、崇高且被广泛认同的使命愿景与核心价值观，能够跨越行业差异和地理阻隔，为所有业务和员工提供共同的意义指向和决策依据。它告诉每一位成员“我们为何存在”以及“什么对我们最重要”，从而在多元扩张中保持战略定力与行动一致性。例如，将“诚信共赢”作为核心价值，便能指导投资业务中的伙伴选择、工程业务中的契约履行以及新兴业务中的生态构建，形成统一的行为标准。
文化创新是构筑可持续竞争优势的深层根基。在充分竞争的市场中，产品、技术甚至商业模式都可能被快速模仿和赶超。然而，根植于特定历史传统、领导团队风格与集体实践历程中的独特文化，却难以被复制。这种文化可能表现为对产品品质近乎偏执的追求，对客户承诺无条件履行的信誉，对员工成长不遗余力的投入，或对社会责任主动担当的情怀。它内化于员工的日常行为，外显于企业的品牌形象与利益相关者关系之中。例如，在工程建设领域，一种深入骨髓的“工匠精神”与“清正廉洁”的文化，是铸就精品工程、赢得市场长期信任的根本。这种由文化衍生出的声誉资本、人才吸引力和组织韧性，构成了企业在动荡环境中屹立不倒、持续领先的最深厚屏障。它使企业的竞争优势不再仅仅依赖于某项具体资源或政策，而是来源于其作为一个有机生命体的整体素质与品格。
三、国有企业文化建设现状
经过持续多年的倡导与建设，特别是党建引领下思想政治工作的不断加强，国有企业的文化面貌发生了显著变化，呈现出进步与挑战并存、共识与差异交织的复杂图景。
积极的一面在于，企业文化建设的战略地位普遍得到提升。绝大多数国有企业已经建立了成文的文化理念体系，通常包含企业使命、愿景、核心价值观及具体的经营理念、管理理念等。这些理念往往通过内部培训、文化活动、视觉识别系统、荣誉体系等多种渠道进行传播。更重要的是，越来越多的企业领导者认识到，文化并非虚无缥缈，而是直接影响战略执行、运营效率与创新活力的关键变量。因此，在制度设计、人员选拔等方面开始有意识地进行本企业的文化塑造与引导。部分领先企业更是将文化创新作为驱动转型的核心抓手。以安徽某大型建筑国企为例，其在近年来的转型中，明确提出“诚信共赢、卓越创新、忠诚担当、敬业清正”的核心价值观，并以此统摄“四大战略布局”与“十大业务板块”的拓展。在实践中，这不仅停留在口号层面，而是试图通过投资决策（大规模投向高速公路、新能源）、业务选择（进军智能制造、康养产业）和管理优化来践行这些价值理念，体现了将文化内嵌于发展战略的自觉尝试。
然而，在整体向好的趋势下，国有企业文化建设仍面临一些深层次的矛盾与挑战，现状不容过于乐观。首要挑战是“理念悬置”现象。尽管许多企业拥有精心提炼的文化纲领，但这些美好的词句常常停留在宣传册、官网和会议室墙壁上，未能真正落地，转化为广泛而一致的员工行为。核心价值观与实际的决策机制、资源配置、绩效考核、奖惩激励之间存在脱节。例如，虽然倡导“创新”，但研发预算审批极其严苛，失败项目问责严厉；虽然强调“客户至上”，但内部流程冗长，响应市场速度迟缓；虽然标榜“团队合作”，但部门绩效考核指标相互冲突，知识共享困难。这种“说的”与“做的”之间的差距，会严重损害文化的可信度。其次是“新旧文化”的冲突与博弈。国有企业，尤其是传统产业中的国企，其组织文化中通常包含着一些与工业化大生产、计划经济时期相适应的强文化基因，如强调等级秩序、服从执行、稳定可控、风险规避等。这些特质在确保大规模生产安全、完成国家指令性任务方面曾发挥重要作用，但在需要快速创新、灵活应变、赋能一线的今天，这些传统基因可能与新引入的“创新文化” “授权文化” “敏捷文化”产生激烈冲突。中层管理者可能因惧怕失控而抵触向一线授权，员工可能因担心失败而不敢尝试新方法，习惯于按部就班的团队可能难以适应项目制的快速迭代。这种文化层面的“代际冲突”，是组织变革中最难调和的部分，常常导致转型举措在基层遭遇无形的“软抵抗”。最后是文化“共性”与“个性”的平衡难题。作为国有经济的重要组成部分，国有企业无疑需要遵循一些共性的价值要求，如坚持党的领导、履行社会责任、维护国家利益、发扬奉献精神等，这些构成了国企文化的政治底色与社会责任底色。但同时，作为独立参与市场竞争的微观主体，每个企业又需要根据自身所处的行业特性、发展阶段、战略定位，培育独具特色的差异化文化，以塑造独特的品牌形象。例如，高科技国企可能需要更强调极客精神和开放探索，高端装备制造国企可能需要更崇尚精密严谨和工匠精神，投资运营类国企可能需要更注重风险意识和长远眼光。如何在统一的政治要求下，鼓励和支持下属企业形成各具特色、富有活力的亚文化，避免文化建设的“千企一面”，是一个值得深入探讨的课题。
四、国有企业文化创新面临的困境
认识到文化创新的重要性并开始行动，只是第一步。真正推动深层次、可持续的文化变革，国有企业仍面临诸多结构性、机制性及认知性的困境。
困境之一：改变深层心智模式的极端艰巨性。企业文化，尤其是其深层的“基本假设”，是组织在长期应对内外挑战过程中形成的、被视为理所当然的集体无意识。它如同组织的“操作系统”，默认为运行，却难以被直接观察和修改。例如，在一些国有企业中，“官本位”的思维惯性、“论资排辈”的潜在规则、“多做多错、少做少错、不做不错”的避责心态等可能已经深深嵌入组织肌体。高层领导大力倡导的“扁平化” “赋能” “容错”等新理念，在向下传递的过程中，很容易被这套旧有的“操作系统”过滤、扭曲或消解。管理者可能表面上支持授权，但事无巨细的汇报要求依然如故；制度上允许试错，但一旦出现失败，无形的舆论压力和晋升影响依然存在。改变这些根深蒂固的集体潜意识，需要持之以恒的努力、一致的信号传递以及关键事件的冲击，其难度远超修改规章制度或引入新的管理系统。
困境之二：文化工作与核心业务流程“两张皮”问题未能根本解决。在许多企业，文化建设被认为是党委、党群工作部、宣传部或人力资源部的职能工作，与战略规划、投资决策、研发管理、生产运营等核心业务活动相对分离。负责文化的部门可能并不深入参与业务部门的战略研讨会、项目复盘会或客户价值分析，导致其倡导的文化理念往往显得抽象、空泛，无法与业务人员面临的真实挑战和具体决策场景相结合。反过来，业务部门在追逐业绩压力下，也常常认为文化是“务虚”的，与完成当期指标关系不大。这种割裂使得文化创新难以找到有力的支点和抓手，无法在解决实际业务问题、提升运营效率的过程中自然生长和验证，从而沦为一场自说自话的“文化运动”。
困境之三：缺乏有效的衡量与持续优化机制。相较于财务数据、工程进度、市场占有率等“硬指标”，文化建设的成效似乎难以量化评估。这导致其价值容易被低估，资源投入缺乏保障，工作成效也难以向决策层清晰呈现。目前，许多企业对文化的评估仍停留在员工满意度调查、文化活动参与率等浅层指标，或者依赖于领导的主观印象，缺乏科学、系统的文化诊断工具。无法准确测量，就无法有效管理。企业不清楚自身文化的真实状态、优势与短板，不了解文化干预措施（如领导力培训、制度修订、标杆评选）的实际效果，也就难以进行针对性地优化和调整。文化创新因而容易陷入“启动时轰轰烈烈，过程中无声无息，评估时模模糊糊”的循环，难以形成基于数据反馈的持续改进闭环。
五、国有企业文化创新发展路径
面向“十五五”时期宏伟蓝图，国有企业需要以更系统、更务实和更坚韧的方式推动文化创新，使其从“应然”的理想转化为“实然”的竞争力。这就需要一套多层次、相互支撑的行动组合。
路径一：推动文化理念与战略运营深度一体化耦合。文化创新必须始于顶层设计，并与企业战略形成“一体化”的共生关系。在制定“十五五”规划时，董事会和最高管理层应同步启动“文化审视”，系统回答：我们的新战略需要什么样的文化来支撑？我们现有的文化中，哪些是资产？哪些是负债？如何设计文化变革的蓝图与路线图？例如，若战略核心是科技创新，那么文化蓝图就必须详细勾勒出如何培育“好奇心文化” “长线思维文化”和“跨界协作文化”，并明确这些文化将如何体现在研发预算的分配原则、创新项目的评价标准、科技人才的激励体系以及内部知识共享的平台上。文化议题应成为战略执行委员会、经营分析会的常设议题，确保在讨论业务进展时，同步反思文化层面的障碍与促进因素，让文化成为解读业务现象、解决业务难题的一个关键视角。
路径二：精心构建支撑创新与协同的新型文化生态系统。文化的生根发芽，需要适宜的“土壤” “气候”和“养护”。这要求企业在多个管理维度上协同发力。首先，领导垂范是首要气候。各级领导者，尤其是主要负责人，必须是新文化价值观的“第一宣讲人”和“第一践行者”。他们的时间分配关注什么、会议怎么开、如何做决策、如何评价人、如何处理失败，都在向组织释放着最强烈的文化信号。其次，制度机制是核心土壤。必须对现有的管理制度，特别是人力资源制度，进行全面的“文化适配性”审核与修订。将核心价值观转化为具体、可观察、可评估的行为描述，并纳入招聘选拔、晋升发展、绩效考核、激励奖励的关键维度。要让那些践行企业所倡导文化的员工，在职业发展和物质回报上得到明确、有力的认可。最后，组织结构与流程是物理空间。鼓励打破严密的部门边界，推广跨职能团队、项目制、内部创业平台等柔性组织形式，为协作与创新提供物理载体。简化审批流程，向下授权，营造一种“心理安全”的环境，让员工敢于发表不同意见、挑战权威观点、分享失败教训，而不必担心遭到报复或耻笑，这是创新文化能够存活的基本“氧气”。
路径三：建立科学评估与文化演进的长效管理闭环。必须将文化创新视为一个可管理、可测量的持续过程。企业可以引入专业的组织文化诊断模型与工具，定期（如每1～2年）开展全员或分层抽样的文化审计，像做财务审计一样，出具“文化健康年度报告”，量化分析文化各维度的现状、差距及变化趋势。同时，建立常态化的文化反馈渠道，如定期的文化主题座谈会、匿名调研平台、文化大使网络等，及时感知组织氛围的微妙变化和员工的真实心声。此外，要探索设计一套与文化目标相关联的绩效衡量指标（KPIs）。这些指标可能不是直接的财务结果，而是与文化驱动相关的先行指标或滞后指标，如员工敬业度得分、内部协作效率（如跨部门项目完成时间）、合理化建议采纳数量与效果、关键人才保留率、客户净推荐值（NPS）、品牌美誉度调查结果等。通过定期追踪和分析这些指标，将文化建设的“无形”成效转化为管理层可讨论、可决策的“有形”依据，从而确保对文化创新的资源投入、关注力度和调整优化能够持续进行。
综上，“十五五”时期是国有企业深化改革、提质增效、构建新竞争优势的战略窗口期。在这一过程中，文化创新扮演着启智润心、塑形铸魂的关键角色。通过将文化创新真正提升至战略核心地位，推动其与经营管理全过程的深度融合，并辅以科学的评估与持续的优化，国有企业方能将文化的软实力切实转化为转型发展的硬支撑，在复杂多变的环境中行稳致远，真正肩负起新时代赋予的历史使命。
（作者单位：安徽建工集团投资管理公司）
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