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| 媒体企业财务数字化转型难点及对策 |
| 第779期 作者：□文/江旭敏 时间：2026/6/16 9:28:14 浏览：26次 |
［提要］ 当前，数字化技术在企业经营管理中广泛应用，数字化转型已成为企业经营管理战略重要目标之一。基于此，本文对媒体企业财务数字化转型相关内容进行分析，重点阐述其财务数字化转型面临的现实困境，并提出对策建议，期望为媒体企业财务数字化转型提供思路。
关键词：媒体企业；财务数字化；业财融合；财务转型
中图分类号：F23 文献标识码：A
收录日期：2026年1月30日
在数字化技术发展的大趋势下，媒体企业面临传统媒体和新兴媒体如何有效融合的难题，而数字化技术正是推进两者有效融合的引擎。所以，媒体企业需要高度重视财务数字化转型，依托信息化技术推动传统财务管理模式变革，充分发挥财务管理价值，赋能企业经营管理发展。
一、媒体企业财务数字化转型重要意义
媒体企业推进财务数字化转型旨在通过数字化技术运用推动降本增效、流程优化、风险防范等管理变革，为企业可持续发展提供财务支撑。一是媒体企业财务数字化转型能助力企业实现降本增效，重塑财务管理模式。通过财务数字化技术转型，实现凭证自动生成、银企直连对账等功能，释放大量财务人员工作量，以自动化替代过去手工管理模式，账务处理效率提升、月结周期缩短、人力成本显著下降。同时，在信息化技术工具指引下，实现节目制作、渠道投放等复杂成本的实时核算，将过去零碎化的财务工作进行整合，实现规模化处理，提升财务管理效率，降低人工管理成本。二是媒体企业财务数字化转型能助力企业实现数据驱动决策，更好地完成战略目标。财务数字化转型可以实现数据的整理和分类，并对汇总归集的数据进行提炼和分析，通过数据中台与可视化大屏，动态呈现投入产出、渠道ROI、用户付费转化等核心指标，为管理层提供决策支撑，并做好资源分配。三是媒体企业财务数字化转型能降低企业经营管理风险，确保经营管理工作合规。智能化的管理系统能为企业搭建风险预警管理系统，对预算超支、异常报销等情况实时预警，财务人员能将这些异常信息及时反馈给业务部门，降低管理风险，如通过上线资金管理机系统，实现资金动态监控，实时追踪多渠道收入与项目支出，精准调度资金，避免内容制作中的现金流断裂风险。
二、媒体企业财务数字化转型面临现实困境
（一）业财融合不顺畅，数据孤岛问题严重。媒体行业具有多业态、多场景的业务特性，财务和业务存在沟通不顺畅的问题，数据孤岛问题凸显，难以实现业财数据的联动与价值挖掘。一是长期以来媒体企业经营管理重心聚焦在采编、经营、技术等工作上，存在重业务、轻财务的管理理念，导致业财融合不顺畅。业务部门将业务数据视为自身的部门资产，将广告客户资源、用户画像、内容播放数据等业务数据列入商业秘密，不愿意与财务部门共享数据，认为财务部门出台的制度和相关的审核标准会限制业务工作开展。同时，业务部门考核指标以业务规模、流量、发行量为主，而财务部门以收入、利润、资金等为考核指标，二者考核指标不同，导致业务部门缺乏业财融合的动力，与财务部门沟通不顺畅。二是媒体企业有传统媒体和新媒体等多种业态，不同业态的业务系统相互独立，导致数据孤岛问题突出。由于多系统相互独立且各系统数据不能实现共享，数据无法互联互通，各系统由不同部门主导搭建，开发商、数据格式、统计逻辑均不同，且多数未与财务系统对接，财务无法自动获取业务原始数据，数据散落在各系统，难以整合和实现传输共享。
（二）数据标准不统一，数据质量难以保障。数据标准不统一会导致数据质量难以保障，无法支撑精准的财务核算、经营分析与战略决策，甚至会导致决策误判，让数字化转型失去核心价值。一是从数据标准统一性角度分析，媒体企业未清晰定义数据管理标准，同一指标在不同部门、不同业态有不同解读，且无明确的统计口径、计算规则，如收入数据指标，广告部门以合同签约额呈现、财务部门按权责发生制确认收入统计、新媒体部门按平台实际到账额统计，指标定义混乱直接导致数据失去可比性，各部门都认为自身的数据是正确的，数据无法互通、整合、比对。二是媒体企业数据来源渠道非常多，包括自有系统、第三方平台、人工提报等渠道，且因标准缺失、采集流程不规范，数据从产生源头就存在质量问题。由于数据采集和规整时关键字段缺失、核心信息不全面，无法支撑财务核算与分析，如抖音、小红书、微博等第三方平台数据仅归集了基础到账金额，缺少分成比例、扣费明细、结算周期等信息，财务部门无法精准核算真实营收数据，且很多平台数据与实际到账数存在偏差，业务部门未及时核对修正，进一步加剧数据不准确，数据质量问题较为凸显。
（三）转型战略不清晰，对转型认识不全面。媒体企业对财务数字化转型缺乏系统性认识，未与企业战略相结合。很多媒体企业管理层将财务数字化转型视为短期的数字化工程，希望借助数字化提升企业形象，在数字化转型过程中仅关注系统上线、功能落地，却未明确转型的降本增效、业财融合等核心价值诉求，存在重投入轻价值的观念。在这种观念影响下，媒体企业财务数字化转型战略目标不清晰，将财务数字化转型界定为财务部门工作，未意识到其需要业务、技术、营销等全部门协同，给予财务部门支持较少，导致转型缺乏企业层面的资源倾斜与统筹协调。同时，部分媒体企业希望在财务数字化转型推动下快速实现经济效益，对转型的投入产出预期不合理，既希望快速看到效果，又不愿在数据治理、人才培养、组织调整等长期工作上投入，导致财务数字化转型流于形式。
（四）技术适配性不足，技术融合能力不足。媒体企业业财数据类型复杂，新引入的数字化技术存在难以适配行业管理的问题，无法匹配财务数字化的核心需求，数字化应用仅能在局部环节落地，无法实现全流程、全业态覆盖。其主要表现是：一是媒体企业在上线财务数字化管理工具时未充分考虑媒体行业的业态特殊性、业务场景碎片化、核算规则个性化等需求，直接购买通用性的数字化财务系统，与媒体行业需求适配性差，定制化能力不足，数字化应用效果大打折扣，如财务数字化工具在文化项目制作业务上无专门的项目立项预算、跨期成本分摊、版权摊销与增值核算等模块，与媒体业务场景不匹配。二是媒体企业在数字化转型过程中未对新系统进行深度融合，数字化应用仅能在单个环节发挥作用，未搭建企业级数据中台、业务中台，各数字化系统的数据源、功能模块相互独立，无法形成全流程的数字化闭环，如财务端引入的报销、核算、资金、报表等系统各自独立，无统一的数据源和流程衔接。
（五）复合型人才短缺，人才结构较为单一。对媒体企业来说，财务数字化转型缺少掌握财务专业能力、数字化技术能力、媒体行业业务逻辑的复合型人才。主要表现在：一是媒体企业业务较为特殊，营收模式、成本结构、管理要求等内容与其他行业差异极大，对复合型人才的行业适配能力提出了专属要求，导致复合型人才短缺进一步加剧。如，媒体企业财务管理需要既懂项目预算管控、成本分摊的财务逻辑，又懂内容生产的流程节点，还能通过数字化工具实现项目全生命周期数据追踪的复合型管理人才，而当前媒体企业缺少这种多维度专业技能的管理人才，财务人才精通会计准则、财务核算、预算管理、税务筹划，但普遍缺乏数字化思维和数字化技术应用能力，技术人员懂系统开发、数据建模，但不理解财务工作的核心逻辑。二是媒体企业人才结构较为单一，内部财务人员转型较为困难，难以支撑数字化转型需求。在外部竞争激烈的市场环境下，媒体企业管理中心聚焦于内容中心、运营中心、广告中心，对财务数字化转型的资源配置和支持力度较小，财务团队人员对数字化技术应用停留在初级阶段，不愿意去推进财务数字化转型改革，进一步加剧人才结构的单一性。同时，媒体企业内部跨部门人才流通机制缺失，财务和技术人员的交流较少，财务人员不了解媒体业务的前端流程，业务人员不理解财务数字化的需求，导致数字化转型的需求梳理、方案设计难以落地。
三、媒体企业财务数字化转型对策建议
（一）强化业财融合，打破数据孤岛。媒体企业强化业财融合、打破数据孤岛，本质是要实现财务与内容、广告、运营等核心业务板块的深度融合。一是管理层需要高度重视业财融合工作，清晰认识到财务数字化转型工作中业财融合是长期的系统性工程，需要通过构建业财融合长效机制，确保转型持续落地。媒体企业通过建立跨部门指标融合机制，将预算执行准确率、回款率等业财考核指标同步纳入到财务部门与业务部门指标体系中，打破过去各部门只关心自身考核指标的管理模式，如广告部门绩效不仅与广告营收挂钩，还与回款率、广告投放成本管控挂钩，以强化广告部门和财务部门的沟通和融合。二是针对数据孤岛问题，媒体企业需要破除财务系统单独升级的传统思维，打造适配内容生产、多元变现的业财一体化系统，实现业务与财务系统的无缝对接，确保数据传输和共享。
（二）统一数据标准，保障数据质量。媒体企业数据涵盖财务核算、内容生产、广告运营、用户运营以及渠道分发等多维度数据，数据标准统一和数据质量就成为企业财务数字化转型的核心。一是媒体企业需要明确数据标准的核心原则，包括业财协同原则、行业适配原则、可落地可扩展原则，确保数据的可适配，实现数据标准内部统一。二是在数据标准统一的基础上，媒体企业需要构建全流程、全维度的数据质量管控体系，通过事前预防、事中监控、事后整改、持续优化的全流程管控，保障数据的真实性、准确性、完整性。
（三）科学制定目标，全面认识转型。媒体企业需要全面认识财务数字化转型的核心价值和必要性，改变过去数字化转型是简单用财务软件替代手工记账的思维观念，将财务数字化转型定义为企业业务增长的引擎和支撑。一是将财务数字化转型工作纳入到企业战略目标中，全面厘清财务数字化转型职责，明确财务数字化转型是跨部门、全流程的系统性工程，是需要企业内部各部门深度参与的工作，构建财务部门统筹、业务部门参与、技术部门支撑的全员协同机制。二是以战略目标为指引，制定清晰的财务数字化转型目标，并对转型目标分解细化，结合媒体企业规模、业务结构等维度分层分类，稳步推进目标实行，同时明确核心指标、责任主体、时间节点，确保目标可拆解、可考核，避免“实现数字化”这种宏观空洞的目标，要聚焦短期、中期、长期分层目标，根据企业实际情况制定营收和利润增长、成本降低目标，确保财务数字化转型带来的成果落地。
（四）运用数字化工具，推进技术进步。媒体企业财务数字化转型要以技术作为支撑，充分运用数字化工具，聚焦流程自动化、数据治理、业财融合与智能决策，破解数据孤岛、流程低效、管控滞后等核心痛点。一是加大对财务数字化的投入，为财务数字化转型提供资源保障，确保转型落地，实现技术进步。在数字化技术投入上，媒体企业需要制定长期战略目标，避免短期经济效益观念，充分认识到数字化技术进步的长期性战略价值和隐性经济效益，如大数据技术运用到一线业务工作，能快速获取同行业关键数据，实现纵向和横向对比，及时制定经营管理战略，为企业经营管理赋能。二是充分运用数字化管理工具，构建数据中台，统一数据口径，规范内容生产、广告投放、用户订阅等多源数据的采集、清洗与存储，确保数据准确性与一致性，同时实现智能分析决策，如成本精细化分析模型、营收预测模型，结合历史数据与市场趋势优化预算编制与资源配置。
（五）培养复合型人才，完善人才管理结构。针对财务数字化转型中复合型人才短缺、人才结构单一等核心问题，媒体企业需要做好人才梯队建设，着力培养复合型人才，完善人才管理结构。一是建立分层分类培养复合型人才机制，围绕财务数字化所需的财务专业能力、数字化技术能力、媒体业务能力三大核心，结合企业财务人员能力，实行分类培养。如，针对基础性财务人员需要提升数字化技术操作能力，聚焦媒体企业常用财务系统、自动化工具，结合媒体核算场景开展实操训练；针对管理层的财务人员需要培养数据分析能力，通过财务数据分析模型、媒体业务全流程认知，重点围绕媒体核心业务场景开展培训，推进业财深度融合，培养复合型的业财融合人才。二是不断完善人才结构，围绕业财融合和数字化落地等核心目标，确保财务专业人员能适配财务数字化转型的组织需求。媒体企业通过重塑人才管理架构、增设核心数字化岗位、成立跨业务线业财融合小组等创新来实现财务人员从职能型向价值创造者转变。
综上所述，媒体企业财务数字化转型是一项长期性和复杂性工程，需要管理层高度重视，全面认识到财务数字化转型的核心价值，并为财务数字化转型提供资源支持。通过数字化转型，媒体企业可实现财务从核算型向价值创造型转变，依托信息化技术来实现数据驱动和管理赋能，支撑内容创新、广告变现与用户增长的可持续发展。
（作者单位：湖南日报社）
主要参考文献：
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