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| 数智化背景下通信企业业财融合思考 |
| 第779期 作者：□文/徐欢萍 时间：2026/6/16 9:29:48 浏览：23次 |
［提要］ 随着市场竞争加剧以及5G、大数据、云计算等数智化技术不断渗透，通信行业开始探寻第二增长曲线，并步入高质量发展转型期。本文以通信企业业财融合实践为研究对象，分析数智化技术对于通信企业业财融合的支撑作用，梳理数智化背景下通信企业在业财融合推进中面临的问题，并提出对策，以期为通信企业借助数智化技术有效实施业财融合提供参考。
关键词：数智化技术；业财融合；数据分析；业务决策
中图分类号：F275 文献标识码：A
收录日期：2026年1月19日
通信行业作为数字经济建设的核心载体，在数字经济浪潮加速袭来的今天，需深化变革创新，推动数智化转型，不断优化企业管理模式、提升企业管理效率。因此，深入研究数智化背景下通信企业业财融合的问题，对推动行业数字化转型、实现高质量发展具有重要的现实意义。
一、数智化助力业财融合核心逻辑
（一）数智化技术的优势。数智化并非简单的“数字化”与“智能化”叠加，而是将数据作为核心要素，通过数据采集、数据分析、决策输出、应用执行，实现通信企业运营管理的智能化升级。其优势在于：一是实时数据采集。5G与边缘计算技术能实现用户通话/流量、基站数量/点位等通信业务数据的毫秒级采集。二是部门间数据共享。云计算与区块链技术能打破通信企业部门间的数据壁垒，完成业务、建设、采购、财务等多维度数据的实时共享。三是数据价值深度挖掘。人工智能算法能从海量通信数据中挖掘分析业务规律，如用户离网率等消费行为预测。
（二）数智化与业财融合的协同关系。数智化技术为通信企业业财融合提供技术底座，而业财融合则为数智化技术指明应用方向，是通信企业运营管理的具体落地，二者形成协同关系。
数智化技术可解决通信企业业财融合的“数据孤岛、流程割裂、决策滞后”问题。通过数据中台整合复杂多样的业务系统与财务系统数据，实现业财数据的同源与贯通；通过机器人替代人工进行费用报销审核、报税、出具报表等重复性工作，实现业财协同效率提升；通过大数据分析、AI算法构建预测模型，如基于用户历史消费数据预测ARPU值、基于单基站服务移动用户数据控制网运成本、基于政企客户信息数据分析项目回款风险，实现管理层决策优化。
业财融合的价值需求决定了数智化技术的落地场景，为数智化技术提供了“用武之地”。通信企业业财融合以提升价值、提高效率为最终目标，具体体现在降本、增效、防风险三个维度。通过精准成本分摊，识别低效/无效门店、基站建设、营销活动等，优化资源配置；通过自动化流程替代人工重复性工作，缩短财务报账时间、提升运营效率；通过智能化的决策支持，提升投入产出比，缩短回款时间，降低企业经营风险。
二、通信企业实施数智化业财融合存在的问题
（一）业财协同意识淡薄。业务部门以市场份额、用户增长、收入完成率为核心目标，倾向于“抢资源、轻效益”，财务部门以利润达成、价值提升、风险防控为核心目标，倾向于“控成本、管风险”，双方目标对立，且缺乏常态化沟通，仅在预算编制和使用、费用报账等环节被动对接。业务人员缺乏财务思维，财务人员缺乏业务基础，致使双方日常工作中很少有业财协同。业务部门甚至公司管理层习惯将业财融合、数智化业财工具的推广视作“财务部门的工作”，致使配合度低。而财务部门则习惯坐在办公室里审核报账单据、输出报表和基于财务数据的浅层分析，较少主动深入业务一线了解业务流程，导致多数的财务分析与实际业务场景脱节。
（二）信息化建设不健全。通信企业内部各类系统繁多，如前端的BSS系统、CRM系统、营销系统，后端的能耗系统、智慧网优平台，财务的MSS系统、SAP系统等，各系统都有其专业性，内含大量的业财数据，但系统间未进行有效关联，从而造成企业“信息孤岛”问题，各个部门、各个系统的数据无法及时有效共享，容易引发单系统内数据冗余、数据存储问题。传统财务系统的报账、记账等数据目前还更多地依赖于手工采集，未能直接获取业务系统数据建立完整的从业务发生到财务记账的逻辑链条，如报销基站租赁费不能获取站点类型、数量、定价等数据，而依靠审核纸质结算表数据；且财务系统数据和业务系统数据口径存在不统一问题，同一个指标在两个部门数据统计结果不一致；业财数据质量还不够高，缺乏对数据的有效治理，如存在非结构化数据较多导致不能有效识别并取数以及数据录入有可能出错、重复等问题，因此财务部门无法通过深入挖掘数据来辅助企业经营侧的决策。同时，财务数据的生成存在滞后性，传统财务分析往往事后形成，周期以月/季度为单位，难以及时反映企业的经营状况供决策者调整经营策略和管理模式。信息系统建设水平滞后，通信企业财务部门缺乏完善的业务数据平台支撑财务数据，传统的财务系统已无法满足数字化时代业财融合的要求，导致通信企业对于数据采集、处理、应用以及管理的质量和效率低下，业财融合效果不尽如人意。
（三）财务人员专业能力不够。业财数智化工具的应用需要业务、财务和技术三者皆通的复合型人才。目前，通信企业大部分财务人员的职能仍为“核算”，为业务赋能和财务管理的意识不强，未有效向管理会计转型。例如，某地市电信公司财务部门在全光组网业务中仅负责收入核算入账、佣金和终端成本报账审核，未能前置参与项目成本测算与业务投资回报分析，导致销售策略与终端、佣金成本匹配不精确，该业务利润率较低。另外，通信企业一般组织架构层级较多，基层区县公司是业务发展的主力，其基层财务人员利用数智化工具的能力相对薄弱，缺乏数据分析和挖掘能力，而且企业也缺乏对业财融合相关知识的宣贯和培训，基层财务人员难以有效进行业财融合工作，难以深入参与到企业的数智化转型过程。
（四）应用数智化工具不深入。首先，针对通信企业“精准营销” “套餐定价与设计” “网络建设成本分摊” “基站电费、租费分摊”等需求，市场上没有通用的数智化工具，需定制开发。这往往需要巨额的前期开发投入和后期运维成本。而近几年通信企业成本预算逐年缩减，只能按照优先级满足部分业务的数智化工具开发需求。其次，通信企业对数智化工具的应用停留在表层，其引入的AI、大数据平台和工具，仅用于发票识别、报账审核、自动核算、自主报税等基础财务流程，未能前置深入业务场景。工具的价值大多在于提升效率，未能有效为企业决策赋能。最后，通信企业开发数智化工具后缺乏后续的长效运营管理机制。工具或平台上线后使用人数和频次较少，未有效将数智化工具和技术引入实际工作中，缺乏数据质量或系统漏洞等问题反馈，因而无法进行系统功能迭代优化，一段时间后工具功能逐渐不能满足实际需求而被闲置。如，某地市电信公司开发的“门店管理”系统，该平台作为数据中台从CRM系统、收入系统、佣金系统、外包系统等多系统取数后评估直销、实体、电子等各渠道单家门店或全量门店的效益，效益分析数据可作为各门店“关停并转”的决策依据，然而该系统的底层数据逻辑、取数口径和方式不清晰，导致内部员工仅能获得评估结果而无法验证数据准确性，从而无法提出不断完善系统问题的建议，导致该系统平台数据通报流于形式，不被管理者信任和充分利用。
三、数智化背景下通信企业推进业财融合的对策
（一）打造业财协同文化。通信企业业财融合是一项系统性工程，要求公司管理层重视、全体一线员工深入参与，深耕数据、引入技术、优化流程，打破业财壁垒，实现数字化驱动的精细管理、价值创造和风险管控。第一，理念渗透。企业管理层需高度重视业财协同工作，一把手亲自挂帅，分管财务和业务副总协同，明确业财融合作为公司职能战略的一部分，服务于企业价值提升，具有重要意义。定期召开专题研讨会，要求各业务部门与财务部门积极参与，大力宣贯和强调业财融合的价值贡献和必要性，并鼓励相关部门加强学习，掌握业财融合的内涵、工作方法和工作流程，以增强一线员工业财协同意识。第二，考核挂钩。明确业财融合的工作目标，并将业财融合成效纳入中高层绩效考核。对业务部门的考核体系需将财务指标与业务指标深度绑定；对财务部门的考核需加入“业务赋能”频次和效果，推动财务角色从“核算会计”向“管理会计”转型。第三，目标协同。针对业财双方目标对立问题，一方面要求业务部门人员关注业务效益，让业务明白财务管控不是简单的“卡预算”，而是通过预先设定效益目标帮业务部门规避无效、低效投入；另一方面引导财务部门人员走出办公室，深入业务一线，让财务理解业务逻辑和痛点难点，并把财务专业术语翻译成业务人员听得懂的语言，加强业财双方的沟通和协同，从而帮助业务部门提升决策正确性。第四，营造氛围。对提升价值或提高效率的业财协同进行专项激励或表彰；在企业内部树立标杆，分享优秀的业财融合案例或组织相应的培训，以加速经验复制、强化全员认知、推动体系落地。
（二）组建数智化业财融合团队。数智化背景下，业财融合要求通信企业拥有一批复合型专家人才。在团队组建上，企业可从外部招聘或从内部抽调专家人才组建专班团队。专班团队中至少应包括具备一定业务背景的财务专家，拥有一定财务知识储备的市场、政企、云网部门业务专家以及掌握信息化技术的IT部门专家。专家除了需具备专业能力外，也需要具备良好的沟通能力，从而能打通数据、流程与组织壁垒，以数据驱动决策、以技术赋能运营。在机制保障上，管理层应当要求业财融合专班团队设立年度业财融合成效目标，关联专班人员部分绩效工资，年终进行绩效考核，或者以配置专项激励，对优秀团队与个人给予奖金、晋升、荣誉表彰的形式提升专班人员的积极性。如，某省级电信公司目前正在推行的“财务BP”制度，鼓励财务人员积极融入大市场、大政企、大后端，重点支撑政企、云网等改革工作，参与项目全流程，从机会点识别到项目决算，提供财务支持和风险预警，BP人员日常及年度考核50%部分由业务部门打分，相应绩效参照对应的业务部门。在能力提升上，企业应当构建专家人才业财融合培养体系，包括定期开展针对性的跨界培训，根据不同部门专家的知识短板组织个性化培训，设置一定数量的CPA、PMP、CMA、数据治理工程师等认证指标以提升专班团队的专业能力等。企业可以安排专家人才定期跨部门岗位轮换以及上挂、下沉，使专家在实践中理解业财双方的核心能力和专业知识。通信企业只有通过逐步建立一支优秀的复合型业财融合专班团队，才能为企业的数智化业财融合工作提供强有力的人才保障。
（三）完善信息化系统。通信企业完善业财融合信息化系统，核心是构建“业财数据中台、流程自动化、智能分析”三位一体的技术架构，打通前后端业务系统与财务系统的数据壁垒，实现数据同源、流程贯通、智能决策，适配通信行业“业务场景复杂、数据体量庞大、实时要求高”的特点。首先，通信企业可充分利用自身的大数据、云计算等技术，对现有的信息化工作环境进行改造和创新，统一业财数据口径、搭建业财数据中台等，使得业务系统和财务数据有效贯通，解决业财数据孤岛问题。其次，可将财务管控规则嵌入业务全流程，实现从营销活动、网络建设、订单履约到财务核算、绩效分析的端到端自动化。最后，搭建数据分析平台，让数据可视化，提供智能决策支持，如支撑新型套餐定价、匹配营销策略、5G定制网效益评估、项目风险管控等场景。另外，需搭建实时的数据集成平台，支持集团、省、市、区县甚至支局五级管理层实时查看关键指标，如“用户量” “主营业务收入” “项目利润” “基站投资回报率” “营销活动投入产出比”等，确保业务数据和财务数据能实时传送、更新，使得财务报告或业财融合分析不再滞后于业务决策，一线可通过查看数据进行战略优化。
（四）推动数智化工具长效应用。通信企业推动数智化工具长效应用，核心是跳出“重建设、轻运营”的误区，建立一套“需求-使用-考核-优化”的全流程机制，将数智化工具的应用从“阶段性项目”转化为“常态化工作”，真正融入企业业财协同的日常流程，否则容易陷入“一阵风”的困境。业财融合专班团队需负责数智化工具的全生命周期管理，包括明确各类数据的录入标准，明确用户、产品、基站、成本中心等核心主数据的归口管理部门等，以管控录入业财数据的准确性，复核和更新系统中数据校验规则，以便自动识别异常数据并预警，从而从源头保障数据质量；搭建需求收集平台，定期收集员工对数智化工具使用反馈的问题和优化建议，由业财融合专班团队进行评审，推进工具版本迭代更新，确保工具应用与业务需求匹配；设置数智化工具使用率、数据准确率、流程自动化率等指标，纳入业财融合专项考核；建立数智化工具应用案例库，定期收集各部门的工具应用成功案例，提炼可复制的方式方法，发布在企业EIP平台供全员学习；组织工具应用成效突出的部门或个人开展经验分享，通过现场演示、点对点帮扶等方式，加速优秀实践在全公司的推广。
综上，数智化背景下业财融合工作改革和升级是通信企业摆脱传统经营和管理模式实现云改数转和高质量发展的必然趋势，但面临着员工意识、信息系统、专业人才、长效应用等多方面的问题，企业可根据自身的经营管理情况，积极探索解决路径，有效激发数智化工具对业财融合的正向作用，实现业财融合价值最大化。
（作者单位：中国电信股份有限公司湖州分公司）
主要参考文献：
［1］叶澍源.基于数智赋能的企业业财融合体系构建研究［J］.财会学习，2024（15）.
［2］董斐洁.业财融合背景下通信企业财务管理数智化探索［J］.产业创新研究，2025（09）.
［3］孙小伟.业财融合背景下的财务数智化管理措施研究［J］.财讯，2024（07）.
［4］范腾腾.“数智”时代下企业深化业财融合的探究［J］.国际商务财会，2025（09）.
［5］许思洁.数智化背景下基于“业财融合”的国有企业财务管控［J］.纳税，2025.19（12）. |
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