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| 高校资产管理流程再造研究 |
| 第779期 作者：□文/吴晓涵1 杨学洁2 倪丽敏1 郑枫韵1 杨 洁1 刘钰婷3 时间：2026/6/16 9:33:52 浏览：25次 |
［提要］ 在高校治理现代化背景下，资产管理作为高校治理体系的重要组成部分，其流程运行状况直接影响资源配置绩效与整体治理效能。现实中，高校资产管理普遍面临流程冗长、响应迟缓以及风险防控与效率提升难以协同等问题，成为制约高校治理效能提升的重要因素。基于此，本文从高校治理现代化视角出发，将资产管理视为典型的跨部门、跨流程治理场景，构建“内控-流程-效率”三元协同分析框架，系统分析内部控制、业务流程结构与治理效能之间的互动机制。在此基础上，围绕资产配置、使用与处置等关键环节，提出以风险导向和差异化治理为核心的流程再造思路。旨在深化对高校资产管理治理逻辑的理解，为高校在推进治理现代化过程中实现规范治理与高效治理协同提供理论参考。
关键词：高校治理现代化；资产管理；流程再造；内控嵌入；治理效能
基金项目：中国教育会计学会项目：“内部控制视角下高校资产管理流程再造与效率提升研究”（编号：JYKJ2025-044MS）；中国教育会计学会项目：“高校多元筹资财务风险预警与动态管控机制研究”（编号：JYKJ2025-030MS）。通讯作者：倪丽敏
中图分类号：G647 文献标识码：A
收录日期：2026年2月3日
引言
党的二十大报告明确指出要加快建设高质量教育体系，这对高校的治理体系和治理能力现代化提出更高的标准。作为这一体系中的关键环节，资产管理覆盖了教学、研究及公共服务的全链条，其运作效率直接影响到资源分配的效果与整体管理效能。许多高校在资产管理中碰到了流程繁琐、反应慢以及资源分配效率不高等难题，这些问题已成为制约高校管理水平进步的重大障碍。在当前“过紧日子”的财政背景下，如何在保障资产安全合规的前提下，通过流程再造提升管理效率，成为推进高等教育机构治理现代化急需解决的核心议题。
现有研究从制度规范、流程优化和信息化建设等角度对高校资产管理问题进行了有益探讨，但整体上仍存在一定局限：一方面，部分研究侧重通过强化制度约束提升管理规范性，强调内控在防范风险中的作用，却较少关注控制措施对治理效能的影响；另一方面，有研究聚焦流程再造与管理模式创新，试图通过简化流程提升运行效率，但对风险约束与责任边界的分析相对不足。上述研究在一定程度上割裂了风险防控与效率提升之间的内在联系，难以从治理机制层面解释高校资产管理中长期存在的“控制-效率”张力。因此，本文从高校治理现代化视角出发，将资产管理视为高校治理体系中一个典型的跨部门、跨流程治理场景，尝试突破风险防控与效率提升相互割裂的分析路径。
一、理论基础与分析框架
（一）理论基础。高校治理现代化强调在多目标约束条件下，通过制度安排与运行机制优化，实现公共资源的高效配置与责任落实。资产管理作为高校治理体系中的重要组成部分，其运行逻辑不仅受到制度规范的约束，也深刻嵌入具体的业务流程之中，并最终体现为治理效能。理解高校资产管理流程运行的内在机理，需要从治理工具、组织运行机制与治理效能等多个理论视角进行综合分析。
1、内控理论为高校资产管理提供治理工具。内控作为公共部门治理的重要制度工具，其核心功能在于通过风险识别、控制活动与监督机制，界定组织运行的责任边界并防范潜在风险。以COSO内部控制框架为代表的内控理论强调风险导向与系统控制，主张通过控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通以及监督活动等要素，保障组织目标的实现。在高校治理情境中，内控并非以利润最大化为目标，而是服务于公共责任、资源安全与合规运行，其设计逻辑天然带有较强的规范导向。然而，若忽视内控在具体流程中的运行成本，其治理工具属性可能因过度程序化而削弱治理效能。
2、流程再造理论揭示高校资产管理的组织运行机制。流程再造理论强调突破传统职能分工逻辑，以流程为中心重构组织运行方式，从而在成本、效率和服务质量等方面实现整体改善。在高校资产管理中，资产配置、使用与处置等环节往往涉及多个职能部门，其治理效能在很大程度上取决于流程结构的合理性。流程再造理论为分析高校资产管理流程冗长、协同不足等治理问题提供了重要工具，但在公共部门情境下，流程优化必须在合规约束与效率目标之间寻求平衡。
3、效率管理理论为高校资产管理治理效能提供评价视角。现代治理不只强调制度的完备，还注重实际成效，效率管理理论从时间、成本和资源分配等多个维度，搭建了一个评估组织运作成效的分析框架。在高等院校的资产管理范畴内，效率不仅仅反映在操作流程的速度层面，更主要的是资产配置对时间的敏感状况、使用效率以及处理过程的合规水平，把效率指标纳入治理效能分析，有助于揭示内部控制及流程设计在实际落实时的绩效影响，为优化治理机制提供了宝贵的反馈内容。
（二）分析框架。以上理论以治理工具、组织运行机制以及治理效能等多个维度，对高校资产管理面临的挑战展开深入剖析，但是仅依靠某一理论框架很难全面剖析高校资产管理体系中风险控制与效能提升间的复杂关系，在实际执行中，高校资产管理不仅要与内控制度要求相匹配，还需留意流程结构对工作效率的潜在影响，并根据治理效能反馈结果，持续调整与完善管理措施。
基于此，本文构建三元协同框架，将内控、业务流程与治理效能纳入统一的分析体系之中。在该框架下，内控作为治理工具，通过风险导向的控制要求界定资产管理活动的制度边界；业务流程作为治理运行机制，承载并转化内控要求，其结构设计直接影响管理活动的运行成本与协同效率；治理效能则体现为流程运行的绩效结果，并通过效率评价对内控设计与流程结构形成反馈。
三元协同框架强调，高校资产管理的治理效能并非单纯取决于控制措施的严密程度，而取决于内控与业务流程之间的嵌合程度以及由此产生的效率结果。当内控要求未能有效嵌入流程运行时，治理工具容易流于形式；当流程设计过度强调合规而忽视效率时，治理效能将受到制约；而缺乏绩效反馈的治理机制，则难以实现持续优化。
二、高校资产管理流程现状及问题
（一）高校资产管理主要流程及其治理特征。从治理的视角出发，高校的资产管理工作不只是局限于单一部门的技术操作，而是贯穿资源配置、使用直至彻底处理完毕的一系列跨部门合作流程，涉及到资产管理机构、财务管理部门、直接使用资产的单位以及校级决策层面等，流程的运作效率很大程度取决于职责划分模式以及跨部门协调机制是否有效，资产管理不仅体现出具体的业务执行途径，更充分地呈现了高校内部治理架构在资产管理范畴的实际实施状况。
高校的资产管理主要是资产配置、使用及处置这三个核心阶段。资产配置阶段涉及采购、调配或者接受捐赠等方式，该环节操作流程设计对保证资源分配效率和合法性起着关键作用。资产使用的阶段是检验治理效能的关键阶段，包含资产领取、借用以及内部调拨等多种实际运用场景，很好地体现了高校内部团队合作与资源共享的原则。而资产处置阶段，标志着资产正式从管理系统退出，常采用的方式为报废处理、转让出售或损失报告等，此过程中的复杂状况往往体现了学校在平衡风险管理与增进治理效能方面所做的努力。
目前，高校普遍采用的是“统一领导、分级管理”的资产管理模式，资产管理单位承担统筹协调任务，具体使用部门聚焦于日常操作和维护职责。此种模式不仅促进了集中监管的效果，还对促进跨部门协作以及增强整体治理能力提出了更高要求。
（二）高校资产管理流程实施中的主要问题
1、审批链条过长，流程运行效率和治理响应能力不足。依照现有的管理模式，高校着手处理资产的时候，往往会面临审批流程复杂、操作需要时间长的情况，比如资产处置环节，相关部门提出申请至最终把处置事情做完，一般需经历多级部门审批和学校高层做决策等诸多流程，时间持续长达数月。复杂的审批程序提高了制度的运行成本，往往会引发逆向行为。鉴于流程繁琐且耗时较长，有些单位甚至会拖延迟缓或拒绝资产处理请求，让低效、未被充分利用的资产长期停留在使用阶段，进而影响资产运行效率，体现了流程设计中风险管理目标与提升治理效能之间的矛盾。
2、控制标准单一，差异化治理能力不足。高校在开展资产管理时，往往对不同价值等级和风险特性的资产采用相同的审批办法与管理章程，虽然这样能让制度构建流程简化，但容易使资源分配不够精细合理，使低风险业务承担了超出合理范围的制度执行花费，而高风险活动却没能得到与潜在危害相匹配的关注，这不仅会造成整体效率下滑，还会使规章制度在实际治理中的成效变差。
3、部门协同不足，治理结构碎片化。资产管理一般会涉及资产控制、财务处理、物资采买以及资产最终使用人员等多个方面，他们之间信息共享以及工作流程的协调存在明显缺陷，由于没有有效的系统集成，产生了数据重复录入、信息更新滞后等问题，增添了终端用户的负担。高校在资产管理领域还没有形成有效的跨部门合作架构，目前流程过度依赖人工操作，工作效率不高，整体治理水平有限。
4、风险防控与治理效能难以协同。高校资产管理的困境就是怎样在监管加强的同时提升运营效率。运用严苛的前置核准及集中决策方式，确实能阻止资产损耗、减少有关责任风险，但这种模式往往会抑制实际操作部门的工作积极性，降低资源配置的灵活性。此问题的要害并非治理目标的直接冲突，而是现有的治理体系中，风险管理工具、执行流程与治理成效反馈机制缺乏有效的协同互动，体系架构存在缺陷，让高校在资产管理工作中很难达成既遵守规章制度又提高运作效率的良好平衡。
（三）高校资产管理流程问题根源分析。从高校管理的角度而言，这些问题并非只是某一个环节操作出现错误而引起，而是资产管理框架下治理机制全面错乱的体现。内控是极其关键的治理举措，未能有效结合到实际业务流程之中，造成制度规范与实践执行脱轨；在业务流程构建阶段过度看重合规性，却忽视了流程结构再造在提升整体治理效能上的重要作用；缺少一套标准化的治理效能评估体系，造成了控制成本与治理效能之间没有搭建有效的反馈机制。
管理层较难精准判定当下控制措施的有效性，既无法有效辨识“控制不足”带来的潜在风险，也难以很快找出“控制过度”引发的执行成本上扬问题，内部控制、业务流程与治理效率相互未能构建起彼此促进的正向循环关系，这成为阻碍高校资产管理效率提高的核心因素。
三、基于治理协同的高校资产管理流程再造机制
（一）流程再造的治理逻辑与总体思路。本文构建三元协同框架，指出高校资产管理流程再造应以治理协同为基本准则，内控作为一种实施治理的工具，其构建应针对风险防控目标实施有效整合，而不只是靠增加审批环节来增强管控力度；从另外一个角度说，流程架构设计目的是强化整体治理效能，在保证实现基本合规的同时，力求把制度执行的成本削减到最低，流程再造不只是针对现行程序做细微变动，而是为达成更高效治理目标开展一次全面性重塑。
推动流程再造应采用一种依据风险评估且融合差异化管理策略的途径，这要求按照不同资产类型及其特有的业务环境风险情况，定制相应的管理及流程设计方案，通过落实这种分层次、分范畴的控制做法，可更为合理地分配监管资源，并实现最有效的运用。
（二）资产配置流程的创新再造，从集中审批过渡到风险导向配置。资源分配是高校资产管理流程的关键环节，其运作效能直接和校方管理体系能否高效满足教育研究需求相关，现行的多层级集中审批机制可促进管理的一致性和规范性提升，但在应对风险水平存在显著差异的情形时，则有可能引发资源配置失调。
资产配置环节的重塑应以风险管理为核心，针对不同风险等级的业务活动采用相应的管理方式。针对风险较低、具备较高标准化程度的配置操作而言，可以借助明确标准的建立、过程监控的强化以及事后责任追溯机制的完善，合理简化前期审批程序，以此提升治理成效；针对高风险或高价值的资产配置，则需保留必要的审核与决策程序，但可采用优化整个流程设计的办法来缩短所需时间。
在流程再造阶段，可考虑采用并行审批机制代替传统的逐级审批模式，对于那些不存在真正依赖关系的审核环节，开展同步处理，进而有效削减整个流程所需时间，通过把审批准则嵌入到信息系统中，在不减弱管理约束力的基础上提升流程效率，最终促成风险管控与治理效能的协同。
（三）资产使用流程的改革再造，从权力集中过渡到协同治理。资产使用阶段直接体现了治理成效，该环节的设计直接与资源分配的实际结果相关，审批权限基本上集中到特定的管理部门，虽说该集中管理模式在一定程度上能缓解信息不对称引发的潜在风险，但同时也挫伤了使用者单位参与管理活动的积极性。
资产优化利用流程的关键是达成风险控制目标的同时合理地分配权责，通过合理降低审批权限的集中度有效削减信息传递成本，进而增进资源分配效率，防止权力分散可能引起的管理困境，同步增强执行流程中的监督措施及事后问责制度执行，形成一套权责明确的管理体系。
采用信息技术及智能手段对资产使用状态进行持续监督管控，推动高校资产管理模式优化，从主要依靠前期审批转变为过程监督和效果评估的综合管理模式。
（四）资产处置流程的重新编排，从程序把控过渡到绩效导向治理。资产处置环节的挑战主要集中在怎样在风险防控与制度执行成本之间寻得恰当平衡点，现行的操作一般涉及多级审批流程，目的是保障国有资产安全，这种复杂且多级别的程序设计或引起运营成本大幅攀升。
若处理流程的制度执行成本比其风险控制得到的收益高，那么这种管理策略会让效率达不到标准。需依照资产的价值以及所面对的风险水平，规划不同的管理举措。价值不怎么高且已到报废条件的资产可考虑简化审批环节进而加速处理流程；而涉及高价值或者需要提早处理掉的资产，应当继续保留完整且全方位的技术评估与决策手续，以此保证决策过程既严密又精准。
可采用公开竞价等市场机制开展资产处置工作，在维持治理标准的同时提升处理效率，从而有效实现管理目标与操作效能的衔接。
（五）治理协同下的动态调整机制
1、构建流程运行常态化监测机制。动态调整的有效落地依赖于流程运行状态的持续查看，高校应借助信息化技术平台，完整记录且即时跟进资产配置、使用以及处理等重要环节的信息，重点聚焦流程执行的时间周期、审批的通过比例以及异常中断事件的数量等核心指标，构建一个贯穿全流程的监控体系，可为管理层提供切实的数据后盾，有利于减少决策时过度依靠个人经验现象的出现。
2、完善风险防控与治理效能联动评估机制。动态调整的核心是精准评价当前治理架构是否处于最佳态势，就高校而言，需结合风险分析情况，把治理效能纳入考量范围，把处理效率、资源利用率等指标与风险事件发生情况结合起来综合考量，若某一业务流程在低风险环境中长时间工作效率降低，很大程度上表明现有的控制措施太过严苛。一旦频繁碰到风险情形，则应查看是否存在控制不足的情形，综合考量风险与绩效，精准识别治理体系存在的潜在问题，可以采用包含风险事件出现频率、合规性偏差程度等多种风险相关指标，提升综合性评估机制对风险变动的敏感度。
3、建立治理调整与责任反馈机制。为保障动态调整机制切实有效运行，必须构建明晰的治理响应流程及责任分配体系。面对控制力度超出或未达合理范围的情况时，高校应借助优化程序体系、恰当设定审批权限或更新管理标准等手段，及时对治理体系做出调整，将执行过程的效果与相关责任人的绩效评价挂钩，增进治理反馈机制的有效性，促使治理工具配置不断升级。
借助实施“监测-评估-调整”的动态反馈机制，在协同治理框架中，内部管控、流程执行以及治理成效达成有效融合，进而为高校资产管理工作提供风险可控状态下的持续改进方案，推动高校资产管理模式向现代化转型。
四、政策启示
（一）高校资产管理流程再造治理意义。本文依托高校治理现代化展开，对资产管理流程再造进行深度探讨，研究价值不只是提高具体业务操作效率，更揭示了高校内部治理体系运行的基本逻辑。作为典型的跨部门合作共事领域，资产管理流程的有效性在很大程度上显示了高校整体治理结构中权力与责任分配、部门间合作机制以及绩效评估体系的完善度。
研究指出，在高等教育机构的资产管理过程中，长期存在的“控制-效率”之间的紧张关系，并不仅仅是由制度执行层面的问题所致，更深层次的原因在于治理手段、运作机制与治理效果之间缺乏有效的协同。通过将内控措施融入到日常操作流程中，并建立基于效率反馈的调整机制，可以促进资产管理方式从侧重于事前审批的传统模式，向更加注重规范化管理和高效化管理相结合的新模式转变。这种转型对于增强整个高校管理体系运行质量具有重要的指导价值。
（二）政策启示
第一，应从单纯构建规章制度转移到优化制度的实际运作。在当前的改革实践中，虽然制度的完善被广泛认为是实现高效治理的关键指标，但增加规则数量并不直接等同于提高了治理效能。因此，在实施资产管理体制改革时，高等院校不能只靠增加控制措施以实现提升，而应当更强调构建制度框架与实践操作流程之间的契合与互补。
第二，依托风险评估搭建差异化的管理体系。高校资产管理关联了各类资产类型及不同业务场景，而且他们所面临的风险特点彼此不同，按照分层分类的途径分配管理资源能守卫资产安全，还可高效地达成制度执行成本的降低，此管理模式对高校内部的其他门类，如科研经费的管理与基础设施项目的把控等，也能起到借鉴作用。
第三，着重强化对治理效能的反馈机制，以带动治理体系更灵活调整。现代治理不只包含制度设计范畴，更是一个持续改进的过程，高校要充分借助信息技术渠道，强化治理效能的监测与评估，把效率指标、风险管理与责任考核等诸多方面整合在一起，在恰当的时候对治理架构做出调整，达成稳步提升治理水平的目的。
（三）本文研究的推广性与适用边界。尽管本研究以高校资产管理为主要对象展开探讨，然而其分析体系与治理模式的设计，对更宽泛的公共部门也有一定的借鉴意义，在资产、财务和项目管理等领域，公共部门面临的普遍难题是怎样切实平衡风险控制与效率增进，本文构建的“内控-流程-效率”协同模型，为应对公共部门治理制度工具执行效果差的问题提供了新视角。
当然，研究存在一定的适用范围约束，鉴于各高校在管理体系、财务规模以及信息技术应用水平上有区别，因此流程再造的具体施行策略需要根据每个组织的特别状况作出相应调整。本文主要基于理论分析以及实地观察展开探讨，未借助量化数据进行实证核查，后续研究可以采用案例比较或开展定量分析的方法，进一步研讨治理协同机制的实际成效。 （通讯作者：倪丽敏）
（作者单位：1.浙江工商大学杭州商学院；2.浙江大学；3.四川五月花技师学院）
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