［提要］　企业集团是社会化大生产高度发展和市场经济达到一定程度的产物，是现代企业的标志。随着企业集团经营地域和管理跨度的拓展，选择财务管理模式必须充分考虑企业集团目前所处的发展阶段、集团内部的组织结构形式和成员企业所在地的外部环境以及集团整体发展战略等因素。

关键词：企业集团；财务管理；模式

中图分类号：F23 文献标识码：A

收录日期：2016年10月21日

随着企业之间控股、参股规模的扩大和层次的加深，简单的、基础的、具体的传统财务管理模式已不能适应企业集团的发展要求，我们需要高级形态的财务管理来确保集团战略目标的顺利实现。具体来说，新的财务管理模式可以跟随集团领导的战略思路、经营理念；可以与集团发展战略、成长步调一致；可以与集团经营模式一致（投资型、多元化）；可以整合集团财务资源，发挥集团优势。

一、集团化财务管理组织结构

（一）中央集权型，即集权管理模式。在集权式财务管理体制下，重大财务决策权集中于母公司，母公司对子公司实施严格控制和统一管理。由母公司通过建立并实施有效的内部财务管理制度来规范子公司的财务活动。从而保证集团公司制定的集团发展战略能够得到贯彻执行，并在资金配置和市场定位等方面形成规模效应。

集权管理可以成功地将权力集中于母公司，执行统一的财务政策，通过规范下属企业的财务管理，充分发挥集团公司各项资源的整合优势，以尽可能快的速度和尽可能低的成本，达到集团公司的总体目标；同时把握大局，在快速发展的同时避免扩张失控，降低整个企业集团的财务风险和经营风险。但是，母公司必须具有极高的素质与能力，既要保证高效率，尽快地汇集所需信息资料，以免信息传递时间过长，延误决策时机；又要保证判断准确，考虑全面，防止主观臆断、纸上谈兵，难度很大。由于决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。且财务权限的高度集中容易挫伤子公司的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。

（二）地方自治型，即分权管理模式。在分权式财务管理体制下，大部分的决策权集中在子公司，母公司对子公司实施以间接管理方式为主的财务管理体制。集团公司对子公司在财务上充分放权，子公司拥有充分的财务管理决策权，自行掌握财务管理权与决策权，是独立的投资中心、利润中心和成本中心。集团只对少数关系全局利益和发展的重大财务问题作出决策。

分权管理充分调动了子公司的积极性，使其决策快捷高效，同时也减轻了母公司的决策压力，减少了母公司的直接干预。但是，各子公司难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身的经济利益而损害企业集团整体利益；分权弱化了母公司财务管理控制功能，无法及时发现子公司面临的风险和重大问题，如母公司对子公司的对外投资和对外担保缺乏有效的管理和控制，导致集团承担巨大的财务风险等。由于这种绝对分权的管理体制缺乏协调管理，事实上置集团于一个较松散的处境，无法发挥集团的整体优势。

（三）相对集中型，集权模式下的适当分权。实行财务相对集中管理，适度的集权与分权相结合是一种较为成熟的财务管理体制。决策机构和执行机构各行其职，分别掌握不同层次和性质的决策权限。这种体制既能发挥母公司财务调控职能，激发子公司的积极性，又能有效控制经营者及子公司风险。

（四）企业集团财务管理模式的选择。合理而有效的财务管理模式对企业集团的发展具有十分重要的意义。但企业集团财务管理体制并没有一个固定模式，特别是当今市场经济体制下，企业竞争加剧，市场环境瞬息万变，集团公司的财权配置方式是动态的，而不是僵化不变的。随着母公司、子公司的发展，以及各种环境的改变，应及时调整财权配置政策与方式，使之保持最佳状态，发挥其最大效能。

例如：在集团创业的初期，为加强集团的整体协同运作，降低财务风险，培育企业的价值，可采取集权的财务管理模式；成长阶段的企业集团在财务战略上应该是稳健中求发展，建立起集权为主，分权为辅的财务管理和财务控制机制，待集团公司理顺关系、制度完善、运转顺畅后再适当增大分权的力度。

二、企业集团化财务管理原则

（一）集权与分权相结合的原则。集权与分权的问题是企业集团财务管理中核心的关键问题，主要是指在资金的筹集、运用、分配等管理方面集团母公司、子公司、关联公司的控制权限的集中与分散程度。完全的集权和分权都是极端的做法。在企业集团财务管理中，坚持集权与分权相结合的原则才是符合实际的。企业集团的母公司应该作为投资和资金融通与管理中心，从日常管理中脱开身来，进行重大战略决策和管理，而子公司作为利润中心和成本中心，自主进行生产经营管理。这样既可以提高下属单位的积极性和能动性，又能为集团领导腾出时间和精力进行整体性战略性项目规划，从总体上搞活企业集团，实现集团共同生存，共同发展，共同收益的目标。

（二）责、权、利相结合的原则。这一原则是经济责任制的体现，对企业集团来说，各成员企业及各财务部门权利的赋予，责任的落实和利益机制的诱导都应该在财务管理中充分体现出来。构建企业集团财务管理体制的任务和目标也正是要采用相应的约束机制，上至企业集团整体和核心企业的财务管理机制、管理部门，下至内部各成员企业、责任单位，都要有一套控制和约束办法，建立起功能完备的决策信息机制、激励约束机制、收益分配机制和监督约束机制，使企业集团内部权利、责任和利益有机地统一起来。

（三）成本效益原则。企业开展财务管理工作，必须讲求经济效益。成本效益原则，即用最小的投入追求最大的产出效益，是财务管理的重要原则。当然也是构建企业集团财务管理体制应该体现的原则。

（四）局部利益服从整体利益的原则。企业集团的最大优势在于整体性，企业集团在进行财务管理活动时，应从集团这个命运共同体的角度来考虑，集团的整体利益高于一切。因此，集团母公司财务部门应统一规划，集中投资，站在战略的高度上，避免重复建设、盲目投资，充分发挥集团优势。

三、集团化财务管理的具体实施

（一）实行全面预算管理。在企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。在编制预算时，一般采用上下结合的方式，即首先由集团公司根据整个集团的发展战略提出预算目标，并将其进行分解下达给各子公司，然后各子公司结合自身情况编制各自的预算草案，最后由预算管理委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核，并召集各子公司的经营者进行预算的协调与调整，最后由预算管理委员会审批通过。

在预算执行过程中，集团各级预算部门可通过建立严格的考核制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。若在预算的执行过程中出现需要调整的情况，则须经集团公司的预算管理委员会批准。预算管理委员会还应制定相应的标准来对各子公司的预算完成情况进行考核，并据以进行奖惩。

（二）实现资金集中控制管理。资金是企业的血液，资金管理则是集团化财务管理的中心。资金的集中管理有多种实现方式，目前比较常见的是在母公司设立资金结算中心或由集团内各成员企业共同出资成立财务公司。

1、设立结算中心。财务结算中心作为企业集团的一个管理部门，负责整个企业集团的日常资金结算，代表集团筹措、协调、规划、调控资金，集团成员内部发生交易时，由财务结算中心对各子公司的资金实施统一结算。财务结算中心的运作实际上是企业集团进行资本经营的一部分，为企业集团开展资本扩张、收购、兼并创造条件。对于企业集团来说，通过集团资金集中管理的实施与应用，可以实现资金的事前计划、事中控制，资金管理与会计核算的一体化处理，金融业务的处理，集团联网的应用、集中控制结算以及银企直连，加速资金周转，整体提高集团资金效率。对于资金存量较大、集团成员闲置资金不均衡、集团内部管理的基础较好、效益较好并且一段时期内不准备将完全市场化的银企关系引入集团资金管理的企业集团，设立财务结算中心是比较适合的。

2、成立财务公司。选择组建财务公司，进行资金管理与运用，是因为财务公司与财务结算中心相比，其最大的优势在于：财务公司是一个独立的法人，而财务结算中心仅是企业集团的内部管理部门，不具有任何法人效应。另外，财务结算中心缺乏依法的融资、中介、投资等功能，难以充分发挥其潜在的能力，受到人民银行的监管有限，缺乏市场压力，内部管理的规范性较薄弱。而这些正是财务公司的专长。通过财务公司的运作，促进了企业集团的综合管理和金融控制，符合规模经济原则，降低了企业运营风险和成本，并直接或间接地形成了企业集团新的利润增长点。

需要注意的是，企业集团设立财务公司的门槛相对较高，中国人民银行于2000年发布《企业集团财务公司管理办法》对申请设立财务公司的集团控股总资产、所有者权益、营业收入、利润总额等规定了硬性指标。例如：规定申请设立财务公司的企业总资产必须不低于80亿元人民币，所有者权益不低于30亿元人民币，总营业额连续三年不低于60亿元人民币，利润总额不低于2亿元人民币或等值的自由兑换货币等。故此，笔者建议可先行成立具有财务统筹能力的担保公司，行使财务公司的部分职能，并为集团融资提供担保。

（三）充分利用网络信息技术，实现ERP管理。互联网络的普及和通信技术的发展为实现集团财务的相对集中管理提供了便利条件。母公司要对子公司进行相对集中的财务管理，首先必须及时取得子公司的相关财务信息，然后才能在此基础上作出正确的财务决策。在我国，大多数企业已经实现了会计核算的电算化，而且集中式的财务管理软件或者网络财务软件正在得到大力推广，这些手段无疑加快了企业间信息传递的速度，使得母公司的管理人员能够通过网络及时了解子公司的财务状况，为其进行财务决策提供了信息保障。通过网络，也可以使母公司的财务政策迅速传递到各个子公司，便于各子公司及时调整其经营策略，最终实现集团整体价值的最大化。另外，通信技术的发展也有助于企业集团实现其财务的相对集中管理。以信息技术构建的网络环境为前提，以集团公司统一的核算制度、统一的报告制度和统一的管理制度为保证，借助现代信息技术手段，集中信息，实现集团内部集中监控、规模经营和资源共享。

网络化财务管理由四个方面组成，即：业务一体化的核算，它使信息的反映更有时效性，加强对业务的事中和事后控制；全面的预算管理，建立全面预算管理和控制体系，使企业的财务管理活动在预算控制下，按时按量进行；资金动态集中管理，掌握企业集团资金，实现对资金的动态管理和控制，在集团范围内统一配置和运用资金；考核与评价，围绕集团公司股东财富最大化的理财目标，建立以评价获利能力为主体，评价偿债能力、资产运营效率和发展能力为辅助的财务目标评价系统，评价企业的绩效，支持决策。

（作者单位：无锡城市职业技术学院）

主要参考文献：

［1］刘永麟.新经济环境下企业集团财务风险分析及防范对策研究［J］.经济师，2015.11.

［2］施郑宁.新经济环境对企业集团管理的影响研究［J］.经营管理者，2014.26.83.

［3］邓小军.基于组织成长的企业集团管理模式选择研究［J］.中国市场，2011.5.

［4］刘志海.新经济环境对企业集团财务管理的影响探析［J］.现代商业，2009.3.