［提要］　我国传统的家电民营企业竞争越发激烈，利润空间被挤压。为寻求战略转型和产业链升级，我国民营企业逐渐将目光投放于海外市场，旨在获取海外优质资源来优化自身。本文采用案例分析法，详细阐述美的集团以完善自身产业链升级为目的的海外并购全过程，以便为我国其他民营企业的海外并购活动提供经验。

　　关键词：海外并购；战略转型；产业链升级

　　中图分类号：F27　文献标识码：A

　　收录日期：2018年6月26日

　　一、背景资料

　　美的集团有限公司成立于1968年，总部设在广东，于2013年在深圳证券交易所上市。起初美的集团（以下简称“美的”）属于传统的白色家电企业，经营的主要产品包括冰箱、洗衣机、中央空调、厨房小家电等，在小家电行业处于领先水平，成功走进了全球500强的队伍，“美的”从此也成为了被世界所知晓的国际品牌。2011年美的开始将目光投放到智能化制造上，逐渐进行转型，主要就是引入机器人，在自动化领域投入了约50亿美元。美的在家用电器、暖通空调、工业机器人及自动化领域已经跑在前列，成为一体化科技集团，同时他也是中国大规模的家电生产基地和出口基地之一，已有60家海外分支机构和200多家子公司遍布于全世界各地。

　　德国库卡公司（KUKA）最早成立于1898年。1996年分解成库卡焊接设备有限公司和库卡机器人有限公司两个在市场上独立运行的公司。库卡机器人有限公司在刚开始成立的时候，只有250名员工，但生产机器人的产量却高达4，000台。1977年，库卡开始生产了一系列用途多样化的机器人，目前机器人水平位居全球第三，欧洲第一，在德国是最高水准。库卡经营的产品主要分为四大类，分别是机器人系统、加工机、生产设备和机动性。

　　2015年8月美的首次购买库卡5.4%的股份。2016年2月继续增持股份比例达10.2%。2016年5月18日，美的经董事会决议拟通过其境外全资子公司要约收购库卡公司30%以上的股权（按照每股115欧元的价格），此举引起了德国领导人和欧洲各国政府的反对，因为库卡在整个欧洲数字智能化行业的发展中举足轻重。但我国对该并购行为表示很支持，李克强发出声明“只要并购行为是在市场规则下进行的，都应该受到支持”，恰恰此项并购活动就属于市场行为，而非政府行为，所以政府不应该干预过多。同时，美的一再强调并购的目的并不是最终控股库卡，而是想要通过双方形成的战略合作关系，一起开拓发展中国乃至亚洲庞大的机器人市场，并且承诺维持库卡的独立性不变。7月3日，美的花费大概13亿美元接收了福伊特出售的25.1%的股份。8月4日，额外要约期结束，美的购买库卡股份达81.04%，加上之前已经持有的股份，最终将持有库卡已经发行股份的94.55%，掌握绝对控股权。2017年1月6日，美的要约收购的交割工作已完成，并全部支付了收购所涉及的款项，共计37.07亿欧元。美的海外并购交易的主要目的就是完善自身的产业链，这为我国其他民营企业的海外并购提供了很多值得借鉴的经验。

　　二、美的海外并购成功原因分析

　　（一）并购战略符合企业自身的产业链发展战略。辉煌的传统白色家电行业已经成为过去，现今竞争激烈，已经进入衰退期，利润空间被挤压的很小，美的在家电行业首屈一指，也在积极进行转型升级，寻找新的经济增长点。2012年美的将目光投放于机器人行业，投入50亿元进行自动化改造工程。2015年美的与安川合资，成为美的正式具有战略意义的进军机器人产业的标志。为了实现智能时代家居的愿景，2016年美的提出要开辟第二条跑道，实施“双智”战略，即“智能家居”和“智能制造”，此举不仅提升了前端的品牌层次也提高了后端已有的制造水平。具体到机器人方面，美的希望通过“智能制造+工业机器人”的模式，使公司智能制造水平实现全方位的提升，同时用工业机器人带动系统集成业务、伺服电机等核心部件的快速发展；通过“智慧家居+服务机器人”的模式，使公司的智慧家居和生态构建得到快速的发展，并用服务机器人带动人工智能、传感器、智慧家居业务的延伸。为了实现跨越，美的以产业链升级作为驱动进行战略性并购，在对库卡的收购过程中，综合考虑了资源、风险和收益三大方面。在资源方面，库卡机器人属于高科技企业，在汽车自动化生产中已经独占鳌头，如今库卡致力于开发汽车行业以外的新市场，重点集中在塑料、物流、金属加工等领域，创造自己核心竞争力。另外，作为产品技术性能的有效补充，库卡拥有丰富多样的售后服务。其优势与美的的“双智”战略吻合。在风险方面，库卡位于财税制度比较稳定的德国，其资产组合方面的政治风险相对较低，因此美的拥有了一个国际上领先的发展平台，有助于自身更进一步的拓展海外业务。在收益方面，库卡大大优化了美的生产线的自动化程度，降低了人力成本，增加了利润，同时库卡也成为了美的提升其机器人行业地位的助推器。此外，库卡在中国申请了很多新技术专利，美的通过并购可以使用库卡的先进技术而不用担忧会引起产权纠纷。

　　（二）收购资金来源拥有坚强的后盾。37亿欧元（约292亿元人民币）对美的而言也并非小数目。美的在进行并购交易时表示，公司的现有资金和一部分外部融资将作为收购资金的主要来源。根据美的2015年年报，实现净利润136.25亿元，同比增长17.24%，其资产负债率约为56%，全年经营业务活动产生的现金流量净额达到267.64亿元人民币，能满足大部分收购所需要的资金。另外，纵观美的历年的财务数据，其偿债能力、运营能力和盈利能力都高于同行业水平，仍有融资的空间。2016年5月，美的已经根据其收购计划向中资银行发出了贷款邀请，并通过其全资子公司MECCA与中国工商银行法兰克福分行和中国工商银行（欧洲）有限公司巴黎分行签订了融资协议。2017年1月，美的利用过桥贷款完成了对该笔股权交易对价的支付。8月21日，美的与银团完成签约，内容是美的再融资37亿欧元（5年期），置换此前的过桥贷款。8月25日美的成功获得放款，这意味着由中资银行主导的银团贷款已完成，同时美的并购库卡再融资项目也宣告结束。

　　（三）积极实施并购后的资源整合。美的在并购之前就对双方的整合战略做出了初步的规划，库卡作为美的的全资子公司，仍由其首席执行官提尔·罗伊特继续负责管理，他在库卡工作已有近10年，经验丰富，同时库卡公司的工厂和总部都仍然留在德国。新的董事会成员也仍由库卡的管理团队承担，美的只派一名监事会成员入驻，来反映美的的持股比例。库卡的其他人事也保持平稳，尤其是研发能力和个人能力都比较强的核心科技人员。美的表示一定会尽全力留住被收购企业的研发力量，争取留住全部员工。同时在企业文化方面两个公司也是非常的相似，这也是美的在市场资源及技术资源方面能够顺利整合库卡的基本前提。美的打造“开放、和谐、务实、创新”的核心价值观，努力践行“为客户创造价值，为员工创造机会，为股东创造利润，为社会创造财富”的信念。美的将服务客户作为首要价值观，注重客户体验，倾听客户的声音，认清客户的真正需要，完全从客户的角度来提升能力和素质。在招贤纳士方面，美的注重员工的道德诚信素养，为员工提供公平、公正的平台，鼓励员工勇于拼搏，不断实现自我超越，主动承担责任，灵活应对变化和挑战，同时确保员工的健康安全。对股东负责任，力争为股东的投资带来源源不断的经济收益。同时，美的一直在履行社会责任上义不容辞，始终坚持创造绿色环保的智能家电，并以此贡献于人类，提高人类生活质量，促进人类生活更舒适、更轻松、更美好。同样，库卡公司致力于打造诚信、协作、创新、责任的企业文化。寻求高品质却不傲娇是库卡的态度。力争为员工创造欢乐，为客户创造价值，生发一种“绿色、和谐”的文化特质是库卡融入企业骨血，不熄传承的文化理念。相似的目标促使美的更注重优化自身的多元化管理，努力与库卡现有的优秀团队相融和，使并购后的公司更加卓越出众。

　　三、启示

　　（一）要充分发挥并购的协同效应。纵观过去我国企业海外并购的动机一般分为资源获取导向、市场获取导向和技术获取导向三类。企业在实施并购前一定要细致分析自身所处的外部大环境和企业将来的发展愿景，明确设定符合自身发展的战略目标，避免盲目跟风的进行与公司战略契合度低的海外并购，深度挖掘双方企业的竞争优势，最大限度地发挥海外并购所带来的协同效应，即1+1>2的效应。企业只有实行了与自身发展战略高度相关的海外并购才能充分实现并购企业与被并购企业的优势互补及能力匹配，此举有利于双方企业的长远发展。

　　（二）要充分关注并购后期的整合工作。并购交易的完成并不表示并购行为就获得了圆满的成功，关键还得是事后的整合工作，尤其是双方企业文化上的整合。海外并购涉及到不同国家的两个企业，国家的文化以及当地的法律政策也将存在很大差异，如果忽视这些差异必将导致各种纠纷的产生，从而造成整合失败。所以，并购企业应该对并购后整合工作的难度认识上升到一个高度，充分重视并成立专门的整合领导小组，提前就制定一套全面而细致的整合计划，包括设定企业的总体战略目标，明确分工，确定具体工作安排，组织员工培训，并慢慢将自身的优秀文化理念渗透到被并购方，力争形成高度一致的企业核心价值观。这为并购能够顺利取得成功提供了根本上的保证，同时也为企业更进一步的海外扩张提供更广阔的天地。

　　（三）要充分估计交易和整合所需的资金。企业海外并购往往需要大量的资金做支持，尤其是民营企业，因为他们缺少国家的资金支持。我国企业并购失败的例子屡见不鲜，究其主要原因就是实施并购之前对并购本身及事后整合和运营所需要的资金评估不到位，资金短缺造成并购以失败告终。所以并购企业在实施并购之前应制定一套完整并切实可行的融资规划，充分评估自己的自由现金流量，对不足资金提前找好融资渠道。不管是对外进行债权筹资还是对内进行股权筹资，企业都要充分评估这两种融资方式给自身带来的成本，以权衡各方关系进行多边融资。

　　（四）要充分重视国际化全方位人才的培养。目前，我国的民营企业为谋求可持续发展道路逐渐将目光更多地投放于海外，但实施海外并购活动往往存在一个通病，就是缺乏既了解国际市场又懂得国际经营的全方位人才。这就可能造成企业在并购过程及事后的整合工作中比较被动的依赖中介服务机构或被并购方原有的人才队伍，使自身缺乏相应的主动权。所以有海外并购计划的企业应有意识、有计划地开展企业内优秀人才选拔比赛，优胜劣汰，提拔一些既熟悉本企业经营发展又具有管理潜质的优秀员工进行国际化管理培训，组建一批全面熟悉国际法律法规、商业规则和跨国文化并付诸实践的智囊团。企业只有平时就注重培养员工的国际化视野，那么在机遇来临时才能牢牢抓住机会，成功实现企业的成长与飞跃。

（作者单位：天津市第一中心医院）

主要参考文献：

［1］陈彦娜.美的海外并购整合问题研究［D］.河南师范大学，2017.

［2］洪金明，曹萌，李伟.市场获取型海外并购战略选择——以卧龙控股并购ATB集团为例［J］.财务与会计，2012.

［3］张琦.中国企业海外并购的特征、问题及对策研究［J］.时代经贸，2013.

［4］郭金凤，朱芳影，康永红.中海油成功收购尼克森案分析［J］.财务与会计，2013.