［提要］　随着当前国内市场和国际市场的快速变化，最低工资标准的提高，人口红利的消失，国际产业的再一次转移，“一带一路”战略的提出，代工企业的发展之路面临挑战。品牌之路绝非是平路，品牌化道路上也出现了一些问题。通过对这些问题的分析，我们以富士康为例，提出几点品牌发展建议。

　　关键词：品牌化；代工企业；富士康

　　中图分类号：F27　文献标识码：A

　　收录日期：2019年2月27日　　

　　一、代工企业现状分析

　　我国代工企业的发展历史并不长。1978年7月，东莞县第二轻工业局设在虎门境内的太平服装厂与港商合作创办了全国第一家来料加工企业——太平手袋厂。自此“三来一补”（是指来料加工、来样加工、来件装配和补偿贸易，是中国在改革开放初期尝试性地创立的一种企业贸易形式）成为主要形式，随着贸易自由化和全球市场化的不断发展，国际产业分工不断细化、不断专业化，中国的代工企业如雨后春笋般增长，代工企业也迎来了短暂的“春天”。

　　许多商品都打上了MADE IN CHINA的标签。据统计，中国制造业有172类产品产量居世界第一位，世界70％的玩具、50％的电话和鞋，超过1/3的小五金、家电、箱包等都是中国制造（主要以OEM或ODM方式制造）。人们说中国到现在还称不上“世界工厂”，更贴切地说中国是“世界加工厂”。之所以说是“世界加工厂”，主要是因为我国的工厂大多没有自主知识产权，不掌握核心科技，大多是纯粹意义上的代理加工，提供的是一种体力劳动。还处于价值链的最低端，也是微笑曲线的最低点。

　　从中国代工企业发展历程来看，20世纪90年代，中国代工企业主要从事发达国家转移的劳动力密集型产品的贴牌生产。20世纪90年代以后，随着中国劳动力等相关生产要素质量的提高以及相关配套设施的完善，跨国公司开始把一些资本、技术密集型产品的加工、制造、装配环节转移到中国。中国企业开始承担资本、技术密集型产品的加工、制造、组装等劳动密集型生产环节的代工活动。从全球价值链来看，中国企业由于缺乏资金、技术、品牌以及营销渠道，只能从事全球价值链分工体系中的加工、制造、组装等活动。这些环节属于全球价值链的“非战略环节”，位于Ｕ型“微笑曲线”的底部，相对于研发、设计、品牌运营、营销渠道等战略环节，属于低附加值、低科技含量环节。在跨国公司和国际大买家主导的全球价值链利益分配格局中，中国代工企业只能分得很少的利益。如在美国罗技公司无线鼠标价值链的利益分配中，一只在国际市场售价40美元的无线鼠标，5元归分销商和零售商，13美元给零部件供应商，３美元给中国苏州装配厂，剩下的９美元留给了罗技公司。世界名牌Hugo Boss的精品衬衣在美国纽约的售价高达120美元，而中国制造商只拿到了总价值的10％，渠道商拿走了总价值的60％，剩下的30％给了品牌商。可见，中国已成为名副其实的世界“血汗工厂”。

　　2008年的世界金融危机对代工企业有很大的打击，可以这样说，自2008年的金融危机过后，代工企业一片哀嚎，自此收入和经营状况就没有回到过2008年之前的辉煌。换而言之，属于中国代工企业的“春天”已经过去，而代工企业面对的是白雪茫茫、不知前路的漫长冬天。

　　2016年全球的GDP总量达74万亿美元，其中美国占比24.32%居于第一，中国排名第二占比14.84%。同时，我国GDP增速在放缓但整体属于稳健发展，处于中低速阶段。

　　2016年全年进出口总额243，344亿元，比上年下降0.9个百分点，降幅比上年收窄6.1个百分点。其中，出口额达到了138，409亿元，下降2个百分点；进口额达104，936亿元，增长0.6个百分点。一般贸易进出口占进出口总值的比重为55%，比上年提高1个百分点。进出口相抵，顺差33，473亿元。分季度看，季度出口分别同比下降7.9%、0.8%和0.3%，四季度增长0.3%。2016年12月份，进出口总额25，871亿元，同比增长4.9%。其中，出口14，313亿元，增长0.6%；进口11，559亿元，增长10.8%。综合2016年的GDP数据来看，其实当前国内经济环境并不乐观。

　　代工企业也同样面临着成本不断上升的问题。其中，有中国的土地成本和最低工资标准的不断提高，以及随着中国人口红利的消失带来的成本不断上升。同时，在近几年提出的“一带一路”带来了新一轮产业转移，也对代工企业提出了新的挑战。与其说是挑战，还不如说是机遇。

　　人社部劳动关系司公布了全国各地31个省、自治区和直辖市以及广东省深圳市共32个统计单位的月最低工资和小时最低工资标准。其中，上海、深圳、天津三个地方的月最低工资标准最高，上海的月最低工资标准为2，190元。最低工资标准的不断提高，最显著地带来了代工企业的劳动成本的提高，而劳动成本的不断提高必然会带来低价优势的丧失。人口红利的消失给代工企业带来影响的作用机制是和最低工资标准提高的作用机制一样的。

　　中国的土地成本在近几年不断增长，有不少加工企业走出国门，寻求土地使用成本和劳动力使用成本更低的地方。据计算，土地成本中国是美国的9倍，物流成本是美国的2倍，银行借款成本是美国的2.4倍；电力/天然气成本是美国的2倍以上，蒸汽成本是美国的1.1倍，配件成本是美国的3.2倍。可见，中国代工企业的发展环境真的算不上是一个很适合代工制造发展的环境。

　　早在2015年，“一带一路”倡议被提出，而在2017年，这一倡议才算最终落地。“一带一路”倡议是我国开展对外关系新的战略构想，将会推动我国部分产业的国际产业转移。而国际产业转移重心的趋势已经从中国转移到了东南亚等劳动力更廉价、土地成本更低的地方，以获取较高的成本利润率。

　　正是由于国内环境和国际环境的变化和挑战，要求代工企业调整转型，品牌化是摆在代工企业面前的一条路。代工企业的品牌之路可以说是目前比较普遍的一条路，也有不少企业已经在这条道路上摸索着前进，有的成功了，有的失败了。在此篇文章中，我们以富士康为例。

　　二、代工企业问题分析

　　作为传统企业的代表，代工巨头富士康早就已经不再甘于只为他人做嫁衣，如今的互联网商业蓬勃发展，富士康也撸起了袖管准备大干一场。然而，事实证明，并不是所有的人都能在这场看似狂欢的盛宴中分得一杯羹。无论是谁，在战场上抓不到关键，找不到合适的御敌措施，都将会被迅速地歼灭于无形之中。

　　早在2010年，富士康就曾经推出过“四路门店+一个网站”全消费渠道体系的宏伟构想。该体系中包括了富士康与麦德龙合作以在线下与国美、苏宁对抗的“万得城”，以“赛博数码”广场为主题的IT卖场，以超市为载体的“敢闯数码”，以及覆盖三线以下城市的“万马奔腾”门店。而线上电子商务渠道，则是“飞虎乐购”。

　　虽然阵容和计划看起来很好，但是最终的发展结果却不尽如人意。2013年3月万得城电器关闭在上海的所有门店，“飞虎乐购”因为空降兵和老员工的内讧、投入过低等因素受阻，重回内部网购的定位，“万马奔腾”也因为货源和运营等问题导致多地传出关闭的消息。2014年6月又传出其已经卖出持有“赛博数码”的全部48%股份，相比之下较为顺利的“敢闯数码”发展非常有限难当大任。

　　（一）渠道问题。富士康企业升级转型发展的困境首先是目标市场的选择问题，当富士康选择的目标市场与现有国外代工客户相同时，代工客户则会将代工企业视为直接的竞争对手。代工企业不仅要面临失去现有代工客户业务的风险，而且也面临着目标市场的不确定性，这意味着要失去原有客户，又不一定能获得目标市场的新客户。代工企业转型发展的困境还表现在国外终端消费市场对产品性能和质量等心存疑虑并持观望态度，这会使产品销售陷入停滞，最终使代工企业在转型中陷于销售困境；其次，富士康企业转型中的销售困境还体现在销售渠道和营销网络的建立。代工业务阶段，客户群体很多是一些大型品牌营运商、国际中间商等，生产、销售多数在国内进行，售后服务手段和销售渠道简单，但是当代工企业转型时，销售渠道和场所处于国外，产品市场发生了本质变化，营销对象数量和规模急剧增大，企业无法在短时期内建立和完善自身的销售渠道。转型初期，代工企业的销售活动必然会陷入困境；最后，同技术创新一样，企业市场营销能力的强弱不仅关系到企业产品的销量和企业利润的创造，更是关系到企业新开发产品的推广、知名度的扩大和美誉度的提升。代工企业从简单的来样和来料加工的接单业务到自行进行销售，弱小的市场销售能力无法建立国外销售渠道，从而最终陷入产能高销量低的销售困境中。

　　（二）资金问题。资金问题也是代工企业面临的关键问题之一，特别是代工企业的发展期，资金基本用于招募和培养技术人才、研发新产品、建立市场销售渠道以及打造产品品牌。并且资金的来源无法保障、不够稳定、预算不妥也会让企业陷入困境之中。所以，代工企业转型发展中突出的问题之一就是资金问题，代工企业有充足和持续的资金保障也是代工企业转型成功的关键所在。

　　在代工企业转型过程中，经营者对自身的资金能力估计不足，或者对转型发展期望目标不明确的时候，经常因为资金链断裂造成持续发展的彻底失败。造成代工企业转型发展时期陷入资金困境的因素很多，总的来说可以概括为以下几点：一是资金预算不足，无法符合时局而迅速变化。代工企业转型发展是冒险投资，如果资金运用不能和原来的预算配备甚至差距较大时，就会造成资金链的断裂；二是代工企业转型发展时期，开发创新所需要的资金一定要源源不断地投入，而创新的成果却没办法在短期之内快速获得，创新成果也无法迅速有效地形成收益来形成回笼资金流；三是代工企业生产经营资金回笼期太长，呆账和坏账的产生对代工企业资金问题也有一定的影响。代工企业利润的绝对下降与人民币升值、劳动力成本的相对上涨直接影响到企业的经营效益，同时造成代工企业资金缩水，为转型时期的代工企业添加了沉重的负担；四是代工企业缺乏足够的融资途径和方式。目前情况下由于资金周转的问题，代工企业不能有效筹集资金，代工企业陷入无法正常运转的困境。民间借贷的利息又很高，十分容易导致代工企业陷入绝境。近几年来，因为融资困难走入困境甚至倒闭的中小企业比比皆是，特别是浙江沿海工业地区问题最严重，最严重的2012年则被称为倒闭年，在打造自主产品品牌的同时，富士康解释中的最重要一个原因就是资金问题。富士康不像韩国三星那样背后有政府的大力支持，富士康是属于典型的民营代工企业，无论何时所需资金要全部靠自己。

　　（三）创新问题。富士康转型发展过程中由于人才、技术和市场等因素，导致产品创新存在种种困境。一是自主创新能力的稳定与人才息息相关。当富士康启动转型时，原有的技术人才所掌握的知识技术和相应的创新开发能力与转型步骤很难符合，同时企业转型会带来企业环境的改变造成部分人才流失，新增技术人才又需要与企业进行磨合，这个过程可能会给企业转型发展带来一定的损失。缺乏相应的高水平、高素质的技术人才是代工企业创新发展的首要困境；二是由于企业本身缺乏核心技术，使得创新成果寥寥无几。同时，同类创新产品的质量和性能无法达到国际水平。我国大多数外贸代工企业在生产加工制造能力方面有着独特的优势，但是一旦转型进入产品研发创新阶段，相关的创新能力就十分薄弱；三是代工企业在进行自主产品开发时，相关客户就会担心代工企业是否会利用他们的技术来开发自己的产品，导致客户的技术泄密。这或多或少地会使客户减少相应订单甚至直接停止合作关系，造成代工企业转型中的产品创新困境。富士康一直承诺不做自己的产品品牌其主要原因之一就是担心失去现有客户的代工业务，动摇其赖以生存的代工业务基础。

　　三、对策建议

　　中国作为制造大国，在国际分工体系中一直处于加工、组装的低位。由于劳动力成本的不断提高，以往低成本、低价格的优势也在逐渐丧失。代工企业的发展受制于上游企业，尤其是国外的巨头企业。很多代工企业也在积极探索自身的发展路径，试图摆脱代工企业的身份，通过树立品牌，向价值链的上端靠近，赢得国际市场，获取更多的利润。笔者以富士康为例，为其品牌化道路提出以下对策建议：

　　（一）积累实力，从OEM向OBM稳步过渡。OEM指接受发包商的订单进行加工制造，ODM指代工企业设计满足上游企业要求的产品，OBM是自创品牌，通过生产、营销、服务等一系列过程，把产品推向市场。代工企业要走品牌化的道路，必须积少成多，积累实力。自郭台铭创建富士康以来，富士康虽然一直是以代工企业的身份出现在国际分工体系中，但其实力不容小觑。富士康是全球最大的电子产业科技制造服务商，拥有全球顶尖客户群，包括苹果、微软、索尼、三星、惠普等等。富士康2016年进出口总额占中国大陆进出口总额的3.6%，2017年位居《财富》全球500强第27位。在为全球顶尖的客户代工的过程中，富士康积累了大量的生产经验，也拥有了大量的专利技术，不断追求创新。

　　自创品牌不可能一蹴而就，要向价值链的高端靠近，必须拥有顶尖的研发能力与精巧的营销策略，如此，代工企业才有可能对曾经的发包商发起挑战。因而，在为他人代工时，要不断积累生产制造经验，改进生产流程，同时，加大对设计研发方面的投入，关注市场动态，积累实力。

　　（二）采取并购等手段，实现跳跃式发展。2016年4月，富士康以3，890亿日元（折合35亿美元）收购夏普66%的股份，其不但是实现业务多元化、开拓屏幕生产业务的需要，也是其开启品牌化的关键之举。富士康尽管一直没有放弃对自创品牌的探索，但对于产品品牌化作出的努力一直没有取得实质性进展。而通过收购夏普这一家喻户晓的品牌，可以迅速提升产品品牌价值，提高产品的市场竞争力。夏普也因有了富士康的加入，才能实现制造成本的降低，获得更大的利润空间。作为富士康营收的重要来源，手机一直是富士康的关注对象。在智能手机领域，富士康已经拥有了自主品牌，定位中低端市场的富可视手机。此次收购夏普之后，夏普和富士康在智能手机领域也合作推出了夏普手机旗舰产品AQUOSS2，也是富士康探索的一小步。富士康采取双品牌战略，将夏普产品定位中高端，将富可视定位中低端，双品牌齐头并进。

　　代工之王的富士康与历史悠久、家喻户晓的夏普的结合，能让富士康对于产品与市场的关系有更深入的思考，也为其品牌化之路打下了良好的基础。

　　（三）借鉴全球性品牌管理的经验，确认竞争优势。通过品牌化道路打开市场，需要品牌营销。虽然富士康是世界五百强中全球最大的代工企业，但提及富士康，大多数人都停留在几年前的员工跳楼自杀的印象。员工像机器人一样周而复始地机械工作，经常加班，富士康的企业形象在群众的心中不佳。对比宏基，其早期也是一家代工企业，但宏基得到马丁·布兰特的指导后，开启了全面的品牌营销。其借助体育营销，赞助国际体育赛事，增加其品牌的知名度，渐渐地发展成为PC端的巨头企业。

　　富士康自建品牌可以换一种思路，在情感上与消费者建立联系。比如，富士康可以重塑企业形象，公开工厂的生产制造过程，让工厂里年轻的劳动力为富士康宣传。对于离开农村、走向城市的具有典型性的打工仔，结合他们实现个人价值的平凡中国梦，把富士康的产品推向国际市场。

　　（四）找准市场定位，避开与巨头企业的直接竞争。代工企业从无牌到拥有自己的品牌，不可避免地会与曾经的发包商成为竞争对手，容易遭受巨头企业的威胁与伤害。代工企业容易处于温水煮青蛙的状态，以低成本为唯一的生存方式。巨头企业也凭着强大的实力、良好的品牌形象、稳定的客户群占据着很大部分的市场。代工企业在设计自有品牌的产品时，可以考虑从利基者的角度进入市场，找到特殊的目标市场，避开与跨国企业的正面交锋。

　　当下，年轻一代的消费潜力无限，如何用产品抓住新一代消费者的消费需求，把握他们的消费心理，或许是富士康需要思考和努力的一个方向。

　　四、结论

　　中国制造走向了世界，然而中国制造急需向中国智造转型，代工企业需要找到适合自身的转型之路。富士康作为全球最大的代工企业，科技领先，实力雄厚。然而，处于价值链的低端的代工企业必然会受发包商牵制。富士康要想走得更远，获取更大的利润，需要走上品牌化的道路，成为价值链的核心。富士康对于走向品牌化，也一直在积极探索。相信富士康在品牌化的道路上会越走越远，走出自己的路。

（作者单位：苏州大学东吴商学院）

主要参考文献：

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