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| 基于过程管理的建筑项目成本控制研究 |
| 第618期 作者：□文/马玲玲 郭丽华 时间：2019/10/1 9:18:58 浏览：277次 |
［提要］ 为应对结构调整和转型升级的市场新环境，我国建筑企业纷纷优化管理模式，以拓展市场份额，提升单位经济效益。而作为项目管理的重中之重，成本控制成为管理层关注的核心。本文通过分析我国建筑企业项目成本控制现状，从意识及制度等层面提出针对性建议，以期对建筑企业提升成本控制质量进而增加经济效益有所助益。
关键词：建筑项目；成本控制；过程管理
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2019年6月18日
一、我国建筑企业项目成本控制存在的问题
（一）对成本控制“度”的把握不够准确。很多建筑企业并没有充分意识到对项目成本进行科学控制的必要性，或者即使意识到其重要性，但并没有足够意识去寻找针对性强的管理手段并深入落实。部分建筑企业对于成本控制仅限于招投标期间进行的项目预算，成本控制并没有做到贯穿项目的始终。
另外，市场中不乏一些为了扩大盈利空间而过分缩减项目成本支出的建筑企业，这类企业为了削减成本，以次充好、偷工减料，致使工程质量无法得到保障，轻则返工维修，重则因工程事故承担巨额赔偿，给企业带来更大的经济损失。这些企业盲目压缩项目成本，甚至放弃工程质量和企业信誉，最终只会自断后路，难以获得长远发展。
（二）缺乏强有力的项目成本控制体系。成本控制不应是“灭火器”式管理——出现问题才解决，而应预先建立科学的规划及管控体系，确保在项目实施中能及时提供指引及应对措施。建筑企业经营范畴决定其项目本身存在工期长、项目地点不唯一、易受当地气候及政策等因素影响等特点，而现阶段多数企业成本管理理论单一、内容僵化，成本管理过于依赖成本会计系统，缺乏灵活性，成本控制工作并未贯穿项目实施的始终，而此类内部管控制度的不完善必然会致使施工组织与管理不够标准化，施工效率低下，进而造成大量不必要的成本支出。
二、基于过程管理的建筑项目成本控制体系
基于“过程管理（又称PDCA循环）”理念，通过对项目的过程策划、过程实施、过程监测以及过程改进等四项流程的循环来实现施工项目成本控制的目标。
（一）过程策划——测算目标成本，制定施工方案。过程策划是过程管理的开端，是开展后续管理工作的重要依据。在建筑项目实施全程中，成本测算至关重要。测算工作要在项目启动之前进行，一方面要组织职能部门和相关专业人员对施工进行审查，并综合参考人工、技术、材料和设备、气候（如雨季和霜冻季）、环境政策（如大气污染治理）等多方面因素，对完成预定指标所要投入的预计支出进行规划，可以应用“价值工程”等方法对施工过程中的各个阶段的施工方案进行比较分析，努力挖掘节约工程投资的潜力；另一方面还要对项目实施的地理环境和人文环境、存在的障碍以及可能引发的风险进行评估，对建筑项目可能会遇到的土地产权纠纷、业主权益纠纷要提高警觉，做好应急预案，以避免或减少由此类风险引发的经济损失。成本测算的首要目的是通过比对分析，找出最优施工方案，从而在保证质量和安全的前提下，加快进度、降低成本，实现工程项目低投入高产出。
另外，施工方案并不是一成不变的，可以根据实施过程监测效果及时改进和调整初始方案。
（二）过程实施——管控直接成本，量化关键支出。人工费、材料费、机械费构成施工项目直接成本的绝大部分，从这几方面进行量化管控可以有效提升项目成本控制效果。
人工费约占建筑产品成本的25%～30%，有很大的可调整空间。对人工费的控制，务必要依据施工进度及工序要求，按照预先作出的用工计划，督促班组必须严格按计划实施并对用工数量及工种进行连续记录。
材料费一般占全部成本的65%左右，其投入产出比直接影响工程成本控制效果。材料费控制包括材料采购和用量控制两个方面。材料采购方面，不仅要考虑资金时间价值，还要综合考量储存成本、缺货成本，合理确定进货批量和批次；广泛了解市场，对供货商进行评估筛选，建立合作单位“白名单”和“黑名单”，对于质优价廉、信誉良好的材料、设备供应商，尽可能维持长期联系以争取价格优势，而对“黑名单”上的单位或新建立合作意向的单位要慎重考虑，降低采购风险；同时，要合理组织运输，尽可能就近购料，选用最经济的运输方法，降低运输成本。材料用量的控制比较复杂，可以采用ABC分析法将公司的所有材料成本按金额从大到小的顺序排列起来，分为ABC三大类，A类（钢筋、砼、木材、架管、砌块、电线电缆等）进行重点控制，B类（五金耗材、辅材）实行一般控制，而C类（土方、碎石、沙子等）只需采取简单的控制方法，只简单地关注数量和单价即可。具体来说：（1）定额领料。班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取改进措施；（2）加强现场管理，降低堆放、仓储损耗，坚持余料回收；（3）改进施工技术，推广使用低价格、低耗量的新技术、新工艺、新材料；（4）适当提高周转材料使用率。
机械使用费约占建筑产品成本的8%以内，主要集中在土方机械、垂运机械（塔吊、电梯）和场内外运输上，内部预算确定的机械使用费总额是工程项目机械成本的控制依据，项目部要根据预算参考定额计算出各类机械的使用台班数，充分合理调度，力求提高机械利用率。在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。同时，施工机械的完好率和施工机械的工作效率直接关系到机械费的高低。因此，在施工过程中应做好工作日志，准确记录机械的使用、调度及维修情况等，便于观测、调整及控制机械费。
（三）过程监测——检验执行效果，严防违规支出。为最大限度降低项目实施过程中不必要的成本支出，必须对项目实施过程中的方案执行效果进行严密监测，在执行每个分项计划时，务必要将实际用工数量和材料设备消耗量与清单报价中的预计耗费进行对比，核算指标完成情况，如若发生超支超量，务必要分析发生的原因，必要时可调整计划和方案，避免无效成本的持续增加。过程监测应伴随项目实施的全程，竣工验收后仍要就客户的整改意见所提出的修改方案进行持续监测。
可以借鉴行业内一些先进企业的经验做法，比如建立一个多方参与、责任明确、有效互动和共享信息的管理平台，从合同洽商到竣工决算，从进度催款到支出审批，各个环节程序明晰，责任到人，一方面促进项目相关人员的沟通协调，降低沟通成本和内耗成本；另一方面通过对项目成本构成内容进行细分，用严密的操作规程和制度约束来检验相关责任人的行为，以保障控制成效的真实可靠，防止发生违背规则的操作和决策，尽量杜绝不合理成本支出。
（四）过程改进——深入优化方案，完善控制体系。过程改进与过程监测紧密相连，在建筑项目实施过程中，一旦发生违背成本控制目标的行为，就要及时采取相应措施，对初始方案中的相关控制指标加以完善修正，通过多次实践不断优化施工方案，创新工艺及技术，进而实现节约耗费、提升效益的目标。
以上四项流程紧密联系，缺一不可，并且在一个项目实施全过程中有可能循环多次。掌握好过程管理的方法对于建筑企业有效控制项目成本十分重要。
三、建筑项目成本控制保障措施
（一）正确处理项目质量、安全与成本控制之间的关系。对于建筑企业来说，成本控制绝非为一时的经济利益而盲目压缩施工成本，因此企业要提高警惕，坚决杜绝以牺牲工程质量和安全标准为代价来压缩项目成本的短视行为。事实证明，强化成本控制与提升工程质量并不矛盾，相反，一步到位的优质施工质量可以避免因返工带来的人力和物力支出，是变相的节约成本；而高效有序的成本控制系统能推动项目改善施工品质，提升市场竞争力，最终利于企业的长期可持续发展。特别是施工现场，安全标准执行越到位，处理安全事故支出的费用就越少，施工所受的干扰也越小，因而相应的成本支出也越少。总之，成本控制不是项目管理的唯一目的，要正确看待项目质量、安全与成本控制之间的关系，在满足客户需求的前提下，恰当把握合同要求的临界点，合理调整成本支出。
（二）健全项目成本控制绩效考评体系
1、建立项目成本细化目标，落实成本控制逐层分解。项目成本控制通过施工图预算导向，将项目成本控制目标贯穿于施工企业经营管理的全过程。将目标控制成本层层分解落实，形成各项目部、分项工程以及相关责任人的目标成本控制。
2、绩效考评与薪酬挂钩，激发责任人员积极性。对相关责任人员业绩提出目标要求，并将此目标作为判断人力资本价值的依据，根据工作绩效实施奖惩，提高员工的工作积极性，保障企业顺利完成成本控制目标。
（三）促成财务与业务有机融合。各种财务软件的成熟化以及人工智能的出现促使财务人员不能再拘泥于传统的会计工作，而应该转型为集业务处理和分析能力于一身的多元化人才。从建筑企业项目成本控制方面来看，会计人员首先要熟悉项目实施流程，对成本预算能从会计角度提出可行性建议；对合同细则关键条款进行解读，分析筛查财务风险和税务风险；关注国家政策、行业新规，合理利用政策红利为企业谋取利益，为管理者改进策略、规避风险提供有效信息；准确把握税务政策，结合会计知识，做好企业税务筹划，合法节税；另一方面推动项目相关人员对财务知识的运用和理解。企业管理层在考察项目投资额与预期收益时可以结合会计专业中的“资金时间价值”、“净现值”等概念；市场部可以利用“本量利分析法”来测算项目年产值与盈利状况；采购部门可以结合采购谈判掌握规避合同风险的技巧，熟悉增值税发票开具与鉴别、进项税额、销项税额核算等税务相关知识。企业应该提供平台和便利条件，支持项目责任人员加强对会计专业知识的获取与应用。
（作者单位：河北农业大学经济管理学院）
主要参考文献：
［1］钟顺东.浅议建筑施工企业成本控制［J］.财会通讯，2010（9）.
［2］何存.建筑施工企业工程成本控制与管理［J］.山西财经大学学报，2011.11（4）.
［3］刘延军.建筑企业财务管理存在的问题及对策建议［J］.财会学习，2017（22）.
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