［提要］　本文将马蝇定律的核心原理用在构建有效的高校师资团队建设中，通过总结四川文理学院经济管理学院人力资源专业师资团队存在的问题，指出该团队在教师的教学、科研、实践方面的无作用化，提出应找到刺激该师资团队的“马蝇”，使师资团队高效运转起来，其使用的基本策略是：薪酬刺激、需求刺激、及时奖励、避免陷阱，鼓励高校通过这些策略，逐步建立高校多元化教师管理制度。

关键词：马蝇定律；师资团队；激励机制

本文系四川省教育厅教改项目：“人力资源管理专业建设实践与创新研究”（项目编号：川教函［2014］156号）阶段性研究成果；四川文理学院经济管理学院川渝鄂陕结合部经济发展研究创新团队研究成果

中图分类号：G647 文献标识码：A

原标题：马蝇定律在构建高校师资团队建设中的作用探析——以四川文理学院经济管理学院人力资源师资团队为例

收录日期：2016年2月23日

一、马蝇定律的概念

马蝇定律也称马蝇效应，它来源于美国前总统林肯的一段经历。林肯少年时和他的兄弟在肯塔基老家的一个农场里犁玉米地，林肯吆马，他兄弟扶犁，而那匹马很懒，慢慢腾腾，走走停停，可是有一段时间马走得飞快，林肯感到奇怪，到了地头，他发现有一只很大的马蝇叮在马身上，他就把马蝇打落了。看到马蝇被打落了，他兄弟就抱怨说：“你为什么要打掉它，正是那家伙使马跑起来的嘛!”在你心满意足的时候，去寻找你的马蝇。

马蝇定律给管理者的启示是：一名员工只有被叮咬着，才不敢松懈，才会不断提高做事效率，不断进步。因此，高校的管理者应当善于运用自己的智慧，用有针对性的激励方式激发教师的工作热情，使他们干劲十足地为学校的发展贡献力量。现如今，高校一直热衷建立所谓的师资团队，把专业背景相同或类似的老师集结在一起，成立教学团队，科研团队，寄希望发挥“1+1＞2”的功效，把教学水平和科研水平拔高一个范畴。但真正在实施过程中，特别是对于类似四川文理学院这种处于偏远山区的二本院校，由于本身师资力量的薄弱，团队又没所谓的“马蝇”刺激，大多数二本院校的师资团队建设发展非常缓慢，基本上等于形同虚设，所以本文希望能借助马蝇定律的基本原理，找到刺激师资团队飞快奔跑的马蝇，为高校师资团队建设提供参考和借鉴。

二、四川文理学院经济管理学院人力资源专业师资团队建设现状

团队建设，是一个使用频率非常高的词汇，无论是企业、政府、高校、科研机构都在提团队建设，但团队建设真的做得好的又有几个呢？不置可否，团队建设在某些高、精、尖行业确实做得风生水起，比如我国的航空航天业、高新技术行业，这些行业的高速发展都是由一个个精英团队完成。于是乎，中国的高校也在拼命引进团队建设这一成功模式，诚然在某些国内重点高校，如北大、清华、人大、复旦等也做得相当不错，这些高校成立的教学团队推出了很多创新的教学模式，如近年翻转课堂、慕课、云课堂等新型教学模式正在推行；而他们成立的学术团队为解决我国在经济、政治、管理等方面的问题也提供了很多建设性意见。目前，大多数二本院校的各个系也在设立教学团队，成立了无数教研室，四川文理学院经管学院的人力资源管理专业就成立了一个企业资源管理教研室，它的发展现状及面临的问题如下：

（一）师资团队建设现状。整个企业资源管理教研室也就是人力资源师资团队大概9人左右（有时候个别老师有调整），而经济管理学院现有教职员工30名（含兼职教师7名），所以人力资源教研室也算比较大的团队，在教学、科研、实践、培训等方面都得到了院上领导的支持和重视。该团队成员的9名老师之所以组建在一起，主要是因为这些老师承担人力资源专业的课程教学或老师的专业方向是管理或经济类方向，他们在教学、科研、实践方面，都是各自为政、各行其是，团队每学期也会开几次研讨会，但形式大于内容，对教师的教学科研并没带来什么帮助，也没起到预期的效果。据跟同行交流发现，这种类似的师资团队不仅仅是在我们学校，在全国很多二本院校的师资团队都存在这种情况，形同虚设的团队，为了应付上级领导的检查，要看团队具体做了哪些工作，其实反倒给团队老师们增加了许多事务性工作。

（二）师资团队建设存在的问题

1、在教学方面。团队里的老师几乎都是各自上几门课，因为院上学生总共500多人，每个年级本专科加起来最多6～7个班，各个班的专业还不一样，所以一门课几乎就一个老师在上，而不是像有些重点高校，一个专业很多个班，一门课程几个老师教，相互之间还可以探讨学习，而我们学院的人力资源师资队伍的老师在教学方面都是按自己的方法在教，老师之间上的课程都不一样，根本没法相互影响、相互帮助，所以在教学方面师资团队没起什么作用。

2、在科研方面。团队里的老师在申请课题时会相互挂名，但只是形式上组合在一起，并没有针对所要申请的课题而讨论，课题申报下来后，有关课题论文的发表、课题的结题，都由主持人单独完成，几乎都是个人行为，因为每个老师的研究方向和侧重点不一样，其他不是研究这个方向的老师也提不出什么有建设性的意见，所以就科研而言，所谓的打造强科研型师资团队也只是喊喊口号而已。

3、在实践教学方面。学院买了一些人力资源管理方面的软件沙盘，也在图书馆划拨了一间教室作为学生实践教学的基地，但其沙盘使用率极低，一是软件提供方培训时间太短，人力资源团队的老师都不怎么会做，又如何有效指导学生？院上也没分配哪些老师该负责哪些沙盘，每次一培训都选在周末，要求大家都参与，老师们在学习的过程中也有点消极怠工，因为想着自己上的课程又不一定要用这个沙盘，责任没分配到某个老师名下，所以这种培训没起丁点作用；二是此沙盘没什么技术含量，吹嘘的多好多好，学生感觉玩过家家，他们本想通过实践课，通过人力资源软件沙盘直观地了解真正的企业究竟是如何运营的，但在实践课上就是把软件商做的小人模型按照他们既定的游戏规则移来移去，根本没什么实质性的收获。

造成高校师资团队在教学、科研、实践方面没发挥应有效果的是什么原因呢？如何来构建有效的人力资源专业师资团队，这需要找到能刺激这个团队高速运转的“马蝇”，使该团队能良性的发展，使它能为老师、学生创造更大的价值，带来实实在在的帮助。

三、马蝇定律在构建人力资源专业师资团队中的作用

马蝇定律是指再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，也会精神抖擞，飞快奔跑，换作高校的师资团队来说，我们要使这个团队飞快的运转起来，就要刺激团队里的老师动起来，针对不同特点的老师，要对症下药，用不同的方式激励他，让老师们欢快的“跑起来”。

（一）发挥薪酬这根指挥棒的激励作用。一种制度把个人利益与组织整体利益统一起来，让个人在实现自身利益的同时也实现了组织的整体利益，这样的制度就是激励机制。激励机制一旦形成，就会内在地作用于组织系统本身及其成员，并进一步影响组织的生存和发展。在知识经济时代，薪酬不仅是满足员工各种需要的前提，还是帮助员工实现自我价值的有效手段，因此薪酬在很大程度上影响着教师的情绪、积极性和能力的发挥。发挥薪酬这根指挥棒的作用，是一个优秀高校管理者所应具备的能力与技巧，管理者要制定出激励性薪酬模式，激励性薪酬的基本构成包括基本薪资、奖金、津贴、福利、保险，激励性薪酬模式的设计就是将上述五个要素合理地组合起来，使其能够恰到好处地对员工产生激励作用，其中高弹性模式是最适合高校教师的一种薪酬激励模式。

高弹性模式，这种模式的薪酬设计主要是根据员工近期的绩效决定的，一般情况下，奖金在薪酬中所占的比重比较大，而福利比重较小，在基本薪资部分，实行绩效工资、提成工资等工资形式，若在团队中贡献比较大，这种贡献包括额外的教学量、科研量、为师资团队发展做的工作量等，都应纳入绩效工资的范畴。综观现如今教师行业，很多中小学教师靠高额补课费及工资收入，工资远远高于高校教师。教师是一个崇高的职业，当然不能光去看金钱的回报，但现在的年轻高校教师，至少也是研究生毕业，等工作之后发现还没有不读研究生，在中学教书或在某些培训机构上班的同学工资待遇高，试想心里作何感想？特别是年轻人开销特别大，本想多辛苦几年出来后能过得稍微体面一些，生活质量更高一些，结果发现现实跟理想的差距如此遥远，而这时去跟他们讲无私地奉献那才是不道德的，所以要发挥薪酬的激励作用，对他们的付出给予合理的报酬，让高校教师无后顾之忧安心的工作，他们才能全身心去提高自己，提高教学水平和科研水平，提高整个师资团队的素质。

（二）你所给予的，最好是老师们想要的。激励方式要因人而异是马蝇定律的一个核心原则，其具体内涵是：在管理学上，同一种激励方式并不一定对所有员工都能起到预期作用，比如：有人想要更多的钱，有人需要归属感并融入团队，有人希望得到认可和尊重，有人则寻求自我价值的实现，不同的员工有不同的激励需求。因此，高校管理者在设计激励机制时，最好能运用几种不同的激励方式，根据不同员工的不同需求进行激励。这样，每一位员工的工作积极性才能被调动起来，才能为学校、院上的发展贡献自身最大的能量。

实践中，如果院上领导要想真正做到使激励符合老师们所需，就要做到以下两点：

1、要充分了解老师们的真正需求。需求是因人而异的，就是同一个人在不同的时间或环境下其需求也不尽相同，比如现在四川文理学院经管学院人力资源专业团队的70%都是35岁以下的年轻教师，面临副高级职称的评定，其实最需要有经验的、高职称老师在写学术论文上的指导和引领，而我们这个团队也有1～2位高职称老师，如果把平时的研讨会的内容换成让这些高职称老师传授一些如何写作、如何选题、如何发表高水平文章等，远比去讨论学习一些章程更有吸引力，更能迎合年轻教师现阶段的需求。

2、关于申报课题相互挂名而没起实质性作用的问题，最主要是学校的科研评定机制不合理，评职称一般只认主持人，发表的论文只认独立作者或第一作者，当然这也有其合理的地方，避免了有些人投机取巧的心理。课题自己没有全是参与人，文章自己没写全是第二作者，但衍生的问题就是所谓的科研团队没什么作用，教师们都是孤军奋战，很难写出高水平文章，很难承担大型的国家级社科项目的申报和结题。一个人的力量总是有限的，所以为了让整个科研团队里的教师不要再各自为政，团队里的领导要在考虑公平的基础上做好平衡，比如有些教师评职称期限临近，有些可以再缓缓，可以激励这些临近的老师抓紧课题的申报，让这些老师组合申报，课题申报下来后可以分工合作，一人负责一部分的撰写，写好后可以拿给那些学术水平高，职称较高的老师看看，修改修改，比如有些核心期刊需要高职称才容易发表，团队里的高职称教师就挂第二作者等，这样他们既帮扶带了年轻人，自己也有一些成果。而这些科研成果才是现阶段各个层次的教师所需要的，所以师资团队应该从这些方面起引导作用，给予老师们想要的，才能让团队飞快运转起来。

（三）“赏不逾时”是有效激励的关键。对于企业来说，有了激励机制这是一方面，激励机制是否得到有效的施行则是另一方面。“赏不逾时”是使企业激励机制发挥效力的重要手段。作为学校的管理者，应该如何让学校的激励计划做到“赏不逾时”呢？

1、设立有效的标准。激励计划依据的标准必须固定，要规定什么情况下该标准有效，激励标准必须明确，不能含含糊糊，如要求员工“尽所能”就很不明确了，明确了标准，才能够判断员工是否需要奖励，这是“赏不逾时”的基础。比如我们学校实践教学，每次培训都在周末，领导发短信就说，某时在某地培训，希望老师尽可能都参加。凡是这样说的，一般出勤率在40%以上就不错了；后来他们改为，人力资源教研室的老师必须参加，出勤率可能在70%以上，还是有人找各种借口请假，当然也不排除真有事的，老师们不来参加也是有道理的：一是大周末，有义务休息；二是凭什么人力资源教研室的老师培训，院上其他老师就可以休息。如果在院上的绩效考核中将参加这些培训也算作教学量，老师的积极性可能要高一些，所以在做计划时一定要有明确的标准。

2、激励计划明了且易于计算。如果一个企业的激励计划既明了又容易计算，那么企业员工就能够马上算出自己一天生产的产品可以得到多少奖金，这样员工会时刻提醒自己，让自己加快进度，提高效率，以便拿到更多的奖金。如果高校里面的分配机制简单明了，老师一算就知道自己今年的收入，也能激发他们努力去工作。而我们学校很多部门分配机制很复杂，也没有公布，老师往往不是很清楚为什么拿这点工资，为什么上一样的课，差别又很大。比如，经管院人力资源实践教学这一块，由实验室主任负责仪器的保管，但也没管如何使用，如何发挥那些软件仪器的作用，也没给他们相应的激励机制，即使做了很多工作也得不到相应的回报，而上课的老师也不愿意花时间和精力去做，因为是费力不讨好的工作，如果这个团队指定2～3名老师去负责这一块，并且有合理的报酬，及时的奖赏，责权清楚，可能整个人力资源师资团队在实践教学这块可能会做得有声有色。

（四）避免陷入激励陷阱。在实践中，企业管理者都希望自己的员工能够好好地工作。对此，管理者也采取了一些激励措施。然而，实际激励效果并不理想，原因何在？就是因为这些管理者往往是凭自我感觉或经验做事，不知激励也需讲究方法，从而采取了错误的激励手段，没有收到激励应有的效果，而高校也存在很多类似的激励制度。具体来说，错误的激励手段主要是指：

1、重物质轻精神，形式太单一。现实中，有的高校管理者没有认真思考和了解教师真正的内心需要，在激励时不分层次、不分对象、不分时期地给予物质激励，形式太单一而造成激励的边际效应逐年递减，这样做的最终结果是，高校管理者责怪教师要求太高，教师则抱怨学校激励太单调，如此激励达不到预期的效果，甚至会产生反作用。显然，在激励手段上，重物质轻精神是不行的，重精神轻物质也不行，作为管理者，应在激励时将物质与精神相结合，比如有些男教师希望在仕途上有所发展，而高校的高中层领导一般任职年限是10～15年，可能会更长，这让很多有志青年看不到希望，这也导致了有部分高校教师把重心放在工作之外，自己去搞副业，而教书的工作也只是应付应付，所以学校可以多给年轻人提供一些上升的途径和空间，在激励的同时应考虑形式上多元化，这样才能保证实现激励效应的最大化。

2、轮流坐庄搞平衡。学校每年都要进行评奖或评选先进活动，尽管学校在总体上提出了评选的条件和要求，但往往都要附加名额分配，即各部门不得不根据本部门员工数量按一定的比例来开展评选活动，这就难以做到真正拿标准来衡量，结果出现以下现象：严格按标准可能谁也不够格，按比例还得评出个先进，于是大家轮流坐庄，今年我当，明年你当，几年后回过头来一看，几乎都当过先进或获过奖，年年如此，年年走过场，先进不再带头，激励不再让人心动。评选先进搞轮流坐庄，评选系统缺乏科学规范，评选结果反映不了真实情况，就使得评选先进失去应有的意义。解决的办法就是建立合理的激励机制，根据岗位情况和工作标准来考核是否够标准，同时还要考虑满足当今员工多样化的需求，实现激励多样化。

四、结论

总之，高校管理者若希望学校的教师都全身心投入到教学、科研工作中去，就需要像关心学校生源一样去关心教师的激励问题，发挥薪酬的激励作用，尽量给予他们想要的，切实树立为教师服务的思想。把学校激励机制的建立当作工作重点，在管理实践中采取合理、科学、规范、灵活的激励手段，找到能刺激老师们奔跑起来的马蝇，唯有这样，高校的激励机制才能发挥应有的效果，优质的师资团队才能建立。

（作者单位：四川文理学院经济管理学院）

主要参考文献：

［1］李洪刚，王林霞，杨婧.最神奇的管理学定律［M］.新世界出版社，2011.6.

［2］高耀明.高校师资队伍建设的问题与对策［J］.教育发展研究，2009.23.

［3］王维坤，温涛.民办高校师资队伍建设的问题与出路——以辽宁省民办高校为例［J］.中国高教研究，2014.1.

［4］高嘉奇.当代我国高校师资建设研究［D］.吉林大学，2013.