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| 公司预算管理思考 |
| 第640期 作者：□文/杨晓晶 时间：2020/9/1 14:06:56 浏览：251次 |
［提要］ 预算管理对企业的战略发展起着至关重要的作用。本文以“金控集团”为例，对实行预算管理过程中存在的问题进行分析，并提出优化企业部门结构、改进预算编制及建立有效激励监督机制等措施，以期对企业预算管理提出有益建议。
关键词：企业；预算管理；问题；对策
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2020年6月4日
预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。在组织层面上，预算的编制是预算部门完成，但是执行的主体可具有不同属性。在预算管理的流程上，有预算的编制、执行与控制、考核与激励等。通过加强预算管理能使各部门间加强沟通，从而减少各部门之间的信息不对称，使企业的运营效率得到提高。
一、公司简介
金控集团成立于2016年，是张家口市政府主导成立的。它是一家综合性金融控股集团，公司的运营总部设在北京，主要经营活动为：从事投资业务、资产管理及其他相关业务。定位于打造资源整合平台，致力于通过参股、控股各类金融机构，整合张家口当地、河北省乃至全国的金融资源，分步实现全牌照经营；致力于以专业化服务为依托，通过产业基金的引导，引进并打造一批立足于张家口的国家级乃至世界级优秀企业。
二、金控集团实施预算管理存在的问题
（一）未设置专门的预算部门。金控集团的组织架构分别是：股东会、监事会、董事会、总裁，下设：战略运营中心、投资发展事业部、产业发展事业部、风险控制中心、金融服务事业部、财务计划中心、资产管理事业部和人事行政中心。而金控集团每年只是由财务计划中心去负责编制预算，并未设置一个单独的预算管理职能部门来进行预算管理工作。此外，金控集团预算的编制通常由管理层提出预算任务，然后财务计划中心的人员开始进行编制，其他部门人员只简单提交所需数据，而并未参与其中。这种形式可能导致预算的制定偏离实际情况；使各部门缺乏参与意识，出现问题不及时反馈和解决，消极怠工。长久下去，可能使各部门并不按照预算的要求去工作，甚至连基本的预算执行都会成为障碍。
（二）预算编制不科学
1、预算制度不完整。一个企业的预算管理工作是否能做到位，很大一部分因素由是否有一个执行度高、适合自己企业的预算制度决定。但金控集团在进行预算编制的时候，暂时还未形成属于金控集团的预算管理文件，也没有相应的指导性、说明性文件。
2、缺乏长期规划。金控集团的预算计划，是按照每年的时间间隔来进行编制，属于短期的预算编制。这暴露出金控集团的高层没有思考长远的经营计划跟战略规划，却更多关心近期获利。目前，金控集团刚成立没多久，各方面都还处于一个上升的阶段。而金控集团高层的这种短视行为，会导致金控集团的发展速度变得很慢，甚至会阻碍发展。
（三）预算执行过程监督不力。财务计划中心目前只关注预算的编制。在年末的时候，仅对金控集团的预算结果进行简单分析和研究。因为他们认为预算编制完成了，预算的大部分工作就也完成了，过程中完全忽略执行的问题。在预算执行过程中各级之间缺乏沟通：上级不能及时了解下级的实际执行过程；下级也未能及时反馈执行中遇到的问题。大都随意按照部门的实际需要去发生费用，并不考虑先前制定的标准。即使超出标准，也很少考虑控制。通过研究各事业部的预算费用执行情况发现不容乐观，尤其资产管理事业部和金融事业部并未及时记录费用使用情况，产业发展事业部的某些指标也出现超支情况，而这些恰恰说预算执行过程监督不力。
（四）缺少考核激励制度。预算管理是一个既注重过程又看重结果的管理活动。但是，金控集团在预算管理方面没有实行考核激励制度，即完成预算情况的好快、业绩的高低和自己的实际薪酬都没有任何关系。这容易一些部门在没有完成预算指标时推卸责任，也让完成好的部门无法得到相应的奖励。财务计划中心在进行下一年的预算计划时，也仅根据上一年的计划进行数据上的增减浮动，而并未对超支的费用进行原因分析。这样就会给员工们一种错觉，预算指标就是一个摆设，完成的好不会有奖励，完成的不好也不会有惩罚，甚至不会影响到自己的薪酬。这造成员工的工作积极性不高、金控集团没有办法从预算里面获得更准确的信息，长此下去预算管理会失去其权威性。
三、金控集团预算管理完善建议
（一）优化企业部门结构
1、调整企业组织架构。金控集团下设的机构和子公司很多，所以其预算工作复杂且繁琐，需要一个机构来进行预算方面的工作，应把财务计划中心进行一个合理、正确的定位。金控集团应认识到预算并不是财务计划中心的预算，不应把这部分工作都交给财务计划中心去做。恰恰相反的是，财务计划中心应做好自己部门的工作，做到既不能缺少也不能越位。此外，金控集团应调整其组织架构，设置专门预算职能部门，来完成具有预算完整流程的工作，这样有利于各部门之间清楚各自的责任。
2、加强“全员”意识。“全员”意识是要求除了金控集团的高层管理人员外，各事业部门及员工也要直接或间接的参与预算的编制。由于金控集团的高层领导和员工们之间所擅长的领域不同，包括技术水平和发展眼光也不一样。而且，一般金控集团的预算是涉及到企业的各个环节的。只有这种全员参与的意识，上级部门制定的预算制度才能被下级很好的执行，而下级也会及时反馈实际执行过程中存在的问题。金控集团可通过请外面的一些专业的预算老师来公司讲课的方式，对员工们进行预算方面的灌输。这样不仅能调动员工们的积极性，确定自己的工作目标，加强各部门之间的信息沟通，以此更加促进企业的大步前行。
（二）改进预算编制
1、制定全面预算制度。金控集团应根据企业自身特点，制定出一套适合自己的预算制度，进而更好地控制各项费用支出。主要应包括：全面预算制度；全面预算制度的执行细则；全面预算制度的考评办法。金控集团也应根据预算制度执行过程中出现的问题，进行不断的调整和完善。
2、结合短长期目标。在制定预算的指标时，金控集团应积极考虑企业的未来发展动向，而不只是把关注的焦点放在短期利润上。金控集团可考虑在制定每年的预算计划时，将企业未来五年的发展动向也加进去。只有考虑长期发展目标的预算才更具有科学与严谨性。此外，金控集团应努力做到：用长期目标来指引短期目标，短期目标加快长期目标的实现，从而更好地推动企业的发展。
（三）完善执行和监督体系
1、引入信息化控制和细化指标。预算分析是要经过预算执行来进行反馈的，同时预算执行的结果也会直接影响预算计划的制定。所以，金控集团很有必要对预算的执行进行控制，并考虑引入网络系统，制定严格审批程序来控制各部门的支出，进而加大预算管理的执行力度。同时，金控集团预算的总目标应进一步的细化，具体细化到各部门的员工，使员工有明确的预算目标，才能使员工更好地控制成本、节约支出，避免不必要的浪费。
2、增强预算执行的监督力度。金控集团需要增强预算执行的监督力度，努力从监督的过程中，发现计划和实际情况的差距，给无法继续执行的预算计划提供调整的时间。也应监控书面化，设立内部结算制度，加强事业部间的横纵向监控；加强预算数和实际数差异的分析，明确主客观原因；增强对非财务指标的预算执行统计等。
（四）建立有效考核激励制度
1、明确考核的内容。金控集团的考核衡量标准应与关键的业绩指标挂钩，所以金控集团应建立完整的考核范围和细化考核的内容。考核的范围也不应只局限在经理以上的人员，还应包括各部门员工。考核的时间间隔可以考虑每季度一次，这样可以及时有效地找出问题并解决。同时，考核应结合各事业部的实际情况来设置每个部门的业绩指标，更应具体到每个员工身上。让每个事业部的员工明白自身利益和完成预算任务的好坏有关，会影响自身的薪酬，以此来引起各事业部员工的重视。
2、制定合理的激励。金控集团激励制度的设置除了和考核结果相关外，也应设置不同层级的激励标准。据马斯洛需求理论：不同层级的人们需求也是不一样的。对于中高层的人员，金控集团应多注意精神方面的激励；对于金控集团的普通员工，可更偏向物质方面的奖励，做到所得即所需，真正起到激励作用，引起员工们的兴致。但是，一味地奖励也不可行，应赏罚分明。除了对积极完成预算目标的事业部及员工进行奖励之外，金控集团还应当对未能很好完成预算目标的人员进行相应的惩罚。只有赏罚并行，才能更好地激励各部门和员工完成预算任务。
综上所述，随着我国经济的迅速发展，预算管理逐渐被很多企业作为打败竞争对手的重要工具。为了提高企业自身的核心竞争力，每个企业都应建立一套完善的预算体系。而目前金控集团虽有一定建立预算的意识，但并不深入，这导致了金控集团在预算实施的整个过程，出现了种种值得重视的问题。因此，建议金控集团可以多学习和了解国内外一些预算管理成功的案例，并结合企业的自身状况，制定出一个真正适合自己、执行度高的预算管理方案出来，为企业的长远发展保驾护航。
（作者单位：天津科技大学经济与管理学院）
主要参考文献：
［1］王佳琳.ABC公司预算管理的问题及对策研究［D］.天津财经大学，2016.
［2］蒋学洪.我国企业全面预算管理的现状、问题及对策研究［J］.会计师，2019（5）.
［3］张平.企业预算管理中存在的问题及对策研究［J］.财会学习，2019（9）.
［4］范荣.ABC公司全面预算管理存在的问题及对策研究［D］.天津财经大学，2018.
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