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根据水管单位体制改革和灌区形势发展需要，大力推进多种经营，努力培育新的经济增长点，按照资产所有权与经营权相分离的原则，逐步建立与现代企业制度相匹配的运行机制，我局首先对下属单位水电工程处实施与灌区主业相剥离，实现“独立核算、自我积累、持续经营”的体制，建立新的分配激励机制。
一、水电工程处实行股份制改造前的情况
我局有下属管理处11个，水电工程处是其中之一，现有职工44名，体制改革前的水电工程处全年以灌区内部工程为主，对外包揽工程相对较少，全年创收连职工基本工资都不能保证，职工工资福利待遇由局统一划拨，常年是有工程就做，一年时间大半年是休息期，工资福利与灌区其他职工一样，职工缺少开创精神，技术相对落后，单位没有效益。
二、实行股份制改造后的企业结构
实行股份制改造后的水电工程处，市场定位面向社会，以水利、水电工程建筑为主，以股份筹资等多种形式开展综合经营为辅，以积极参与工民建作补充，不断提高市场竞争力和占有率，确保队伍稳定，确保职工收入，确保国有资产增值。
我局为鼓励支持改造，实行保障条件及相对有限保护政策：鉴于工程处是灌区内部改革的首例，管理局负责提供必需的流动资金，实行内部优惠贷款政策；在职职工基本工资暂由局核发，社会保障由局负责；2009年以前离退休人员的有关费用由局全额负担；在条件允许情况下管理局保障100万元的续建配套工程项目，主要解决单位的运行经营和生产经营，不作为经济考核指标。
三、实行股份制改造后新的激励机制
实行股份制改造后的水电工程处，除基本工资仍采用局机关统一划拨外，将取消放水补助政策，原有的生活补贴、防汛津贴等工资以外福利待遇由水电工程处自己创收解决。
管理局每年对工程处规定经济考核指标，全面完成经济考核指标，可全额补发生活补贴等福利费，可根据管理局相关政策和职工的年度考核结果，于年中发放一个月工资性奖金或文明奖；超额完成经济考核指标，可提取超额部分的20%作为补助与奖励基金，全部用与职工的补助与奖励，处领导班子实行职务补助与奖励政策；全面完成经济考核指标，不发生重大事故，年度考核合格，处领导班子成员可在年终加发人均提成0.3～0.5倍的职务补助与奖励；否则，按完成比例核减。
实行股份制是自收自支事业单位转变体制，增加创收的一个有效途径，水电工程处是我单位内部实施体制改革的一个试点，也是实现减员增效迈出的第一步。
四、生产经营性单位实行股份制改造后，建立分配激励机制的思考
对于生产经营性事业单位来讲，要逐步实现管理企业化，最终转变体制，必须建立与之相适应的激励机制，通过建立激励机制，充分调动职工积极性，增强责任意识，推动单位经营管理完善。
（一）有效吸引利用职工闲散资金，促进了单位自身发展。事业单位转变体制后，单位运行经费不足，通过职工自筹资金参与单位经营，为单位运行奠定了经济基础。
（二）增强经营者对单位经营状况的关注程度。股份制改造后的管理人员责任意识增强，管理人员持股后，个人利益与单位利益紧密地联系在一起，对单位的效益就会更加关心，单位创收也不仅是个人收益问题，同时是全体职工的收益问题，这种情况对管理人员来说，既有压力也有动力，但无论动力还是压力，终归是促使管理人员对单位经营状况更加尽心尽责；股份制改造后的管理人员将更加注重人才的合理使用，充分挖掘职工的潜在能力，使其更好地发挥这些能力，给单位带来更大的市场和利益。
（三）激发职工积极性，提高效率。职工持股参与单位经营管理，强调的是报酬的激励性，它不是向职工保证提供某种固定收益或福利待遇，而是将职工收益与其对单位股权投资相联系，从而将职工个人利益同单位效益管理和职工自身努力等因素结合起来。可以使员工充分地发挥其技术和才能，充分发挥员工的内在权利，提高单位经营过程中的竞争力，而职工有出资者和劳动者的双重身份，体现出较强的自主性与参与意识，从而推动改制后的事业单位经营管理完善。
（四）体现一种按劳分配与按资分配相结合的新型分配制度。职工持股制度作为一种体现新的改革思路的制度，其核心在于通过职工持股运营，将职工利益与单位前途紧密地联系在一起，形成了一种按劳分配与按资分配相结合的新型利益平衡机制。同时，职工持股后便承担了一定的投资风险，有助于唤起职工的风险意识，激发职工的长期投资行为。职工持股不仅使职工对单位的运营有了充分的发言权和监督权，而且使职工更加关心单位的长期发展，这就为建立科学的决策、经营、管理、监督和分配机制奠定了良好的基础。
（作者单位：河北省石津灌区管理局） |
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