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——河南新飞电器有限公司“二次创业”纪实
河南新飞电器有限公司是中国著名的家电企业，也是中国最大的无氟冰箱生产基地，自1986年投产电冰箱以来，新飞已从建厂之初的单一产品发展到目前的冰箱、冷柜、空调三大主导产品，各项性能指标均居同类产品先进水平。面对中国入世的大好机遇，在以新任掌门人李根为首的领导团队的带领下，新飞正全面实施“二次创业”工程，并在2002年跃升至中国冰箱行业的前二位。在2003年度工商联谊会上全国经销商一次性订购新飞冰箱的数量达到308万台。
日前，从我国著名的家电企业河南新飞电器有限公司传出喜讯，2002年1～12月份，新飞共产销冰箱、冰柜180多万台，空调器30多万台，工业总产值、销售收入、利税分别比上年同期增长72％、23％、25％，创造了良好的经营业绩。扣除出口因素，仅国内市场占有率就高达18.8％。在家电行业竞争日趋惨烈，产业整合加剧、利润大幅缩水的今天，新飞不仅顺利渡过了调整期，而且打破了冰箱行业四大家族稳固的排序，并以强劲之势跨入中国冰箱行业前二位，创造了家电业逆势飘红的奇迹。
思路决定出路
以李根总经理为首的新飞领导团队把握局势、抢抓机遇，及时调整策略，实现了由产品经营向品牌经营的转变，由专业化迈向多元化、国际化。
长期以来，新飞在专业化经营方面一直保持在同行业的前列：从开发第一台大冷冻室冰箱到第一台双绿色型冰箱，从第一台超级节能冰箱到第一台智能控制冰箱……以迅猛的发展势头和创造一流质量的品牌跻身于全国冰箱业“四大巨头”之列。其间，专业化经营赋予了新飞强大的科技优势，并使新飞连续六年稳居行业前三位。
新飞在冰箱领域“精耕细作”，达到了产品的制高点，但作为品牌经营，新飞远没有得到深度开发。随着市场环境的变化，新飞已明显感觉到靠一个产品支撑一个品牌，是对品牌资源的浪费，是对新飞遍布全国各地营销网络的浪费，是对企业人力、物力、财力的浪费。而从国际家电市场的发展趋势分析，竞争的必然结果是优势企业整合劣势企业，强势品牌整合弱势品牌，这就要求新飞向多元化发展，用多个产品支撑新飞的品牌，彻底打破靠单一冰箱打天下的梦想。
近年来，国内冰箱市场需求不旺，供大于需，在产能超过2500万台的情况下，年销量仅在1000万台左右。目前，全国四大家族中，已有两家亏损，加之国产品牌与进口品牌抢夺市场份额，冰箱四大家族同时处于“攘外”与“安内”两线作战的境地。从2001年下半年开始，中国电冰箱市场格局正在看不见的硝烟中开始重新“洗牌”。面对这种情势，2001年10月8日，新飞新任掌门人李根发出了“二次创业”的号召：即一业为主，多元扩张，推进“三个整合”，搞好二次创业；打造国际品牌，再创新飞辉煌。
新飞正式宣布经营战略由产品经营向品牌经营转变。根据新飞目前的经营情况，新飞在以家用制冷业为主，并积极开发空调、热水器等相关家电产品基础上，逐步向电子信息等行业渗透。李根认为：无论是中国加入WTO，整个全球家电制造中心向中国转移，还是中国广大农村在未来10年内孕育的巨大潜在需求，都决定了中国市场正处在成长的环境中。因此，涉足多元化经营是中国企业，尤其是较为成熟的家电企业发挥多元化优势，把自身做大做强的一条现实而又必然的道路。
其实，从客观上分析，新飞拥有中国驰名商标、首批国家免检产品、首批中国名牌、首批3C认证、国家级技术中心、IS09001和IS014001认证，以及美国UL、欧共体GE、加拿大CSA、日本JET、澳大利亚QAS等一系列国际认证等中国优秀品牌的品质，具备强势品牌的属性，盈利能力、内部管理强，进行品牌延伸可谓水到渠成。李根认为，新飞选择多元化发展与品牌经营的道路，是在企业内在发展需要和外在竞争环境两种力量作用下的必然选择。在风险与发展面前，李根认为风险什么时候都会有，关键在于怎样去正确合理的规避风险，使风险最小化。
在新飞的发展过程中，新飞人始终走的是“稳中求胜”。用李根的话讲就是：成熟一个、开发一个、发展一个。这一点在近年来的市场运作当中得到了充分体现。
2001年11月9日，新飞建成年产100万台新飞绿色空调生产线。然而，当新飞规模进军空调时，却正好遇上了空调市场的“倒春寒”，在空调同质化、价格战等严峻的市场形势下，企业的综合比拼显得尤为重要。新飞凭借品牌、网络、渠道、服务等优势，不仅实现了投产第一年产销30万台的目标，而且在全国的部分省区已跃入前三位。业内人士称，空调行业品牌实力的交错变化与品牌的不稳定，为新品牌的成长提供了空间，这也印证了新飞实践多元化的正确性。
（点评：商场如战场，场场讲谋略；生意如棋局，子子有谋术。在市场整体的运作当中，每一个环节都牵连着企业的整体效益，要把每一个环节组织好，使其发挥各自的积极性和创造性，关键在于企业的领导者必须具备高超的经营才干与应变能力。思路决定出路，新飞人深深认识到“新飞”这个巨大无形资产在市场中所占据的重要地位，多元化、国际化战略发展势必会将新飞推向一个新的高潮。正所谓三流企业做事，二流企业做市，一流企业做势，大企业就是要讲究做势，争取不断创新发展，走在行业前列，争取不断更新思维，创造并领导行业新潮流。）
制度定成败
新飞顺应市场经济发展要求，积极推进“三个整合”改革，提升核心竞争力，引领新飞再次起跑。创新管理体制是新飞在完成对企业发展战略布局后的一项新举措。在家电行业，因掌门人变易而引起企业动荡的情况不胜枚举，而新飞高层在完成平稳交接后，以李根为首的领导团队独创性地举起了“三个整合”的改革大旗，力图突破“权力管理”模式，在体制建设与组织保障上依靠制度和发掘智力来管理企业，实现了新飞由“垂直式”管理向“扁平化”管理的过渡。
新飞在创业初期，创立了独具新飞特色的“两竞双高”的管理模式，尤其在“招标竞价”方面的采购管理，保证了企业健康稳定的发展。随着企业发展及多元化经营，过去这种集权式的管理需要进一步创新。于是，新飞从2001年10月开始正式启动“三个整合”工程，企业组织机构调整的方案也正式出台，新飞全新管理运作模式开始投入运行。
在内部架构的整合上，为了提高企业的运作效率与灵活性，更加贴近市场，新飞成立了冰箱、冷柜、空调三个事业部，实行两端资源共享，既采购、销售一个体系，初步实现了企业组织结构由“垂直式”管理向“扁平化”管理的过渡，企业的管理链条在大大缩短，劳动生产率显著提高。以冰箱事业部为例，整合后，冰箱事业部中层干部由12人减少到4人，科室管理人员减少了一半，一线工人人数下浮15％。在人员减少的情况下，公司对事业部按照市场化运作进行考核，事业部内部按市场化管理，在上下道工序之间进行工时索赔制，使工作效率大大提高。1～12月份，冰箱事业部冰箱单台费用与整合前的上年同期相比显著下降，劳动率提高了约11％，仅此一项就节约资金高达上千万元。新飞还积极发挥采购资源平台共享的优势，利用自己的品牌优势及在财务结算方面的良好信誉度，通过冰箱、空调、冷柜集中采购，发挥规模化优势，大大降低了采购成本。新飞还通过多种形式的“招标竞价”，使原材料价格有较大幅度下降，提高了新飞产品的价格竞争力。目前，公司内部正积极推进ERP的实施并把电子商务与国际网络进行对接，通过网上采购，建立公正高效的竞争平台。
在品牌架构的整合上，新飞一改沿用多年的“新飞广告做得好，不如新飞冰箱好”的广告语，确立了“新飞倡导绿色生活”为传播主题的品牌发展方向。在品牌的技术支撑上，2002年新飞在原有产品的基础上，在稳定上三、四级市场的同时，加大了高端产品和出口产品的开发，全方位进行市场的铺垫与推广。神鹰、金鹰、E鹰、语鹰及锐鹰等几大系列产品，进一步增强了新飞系列产品在国内市场的竞争力。而在冷柜的开发上，新飞研发了八大系列80多个新型产品，以丰富的产品线保证了不同区域市场的需求。
在营销架构的整合上，对营销人员由过去的高度集权管理向适度放权管理转变。同时加强对市场的分析预测，从存量销售向定单销售转变，这些都充分调动了广大营销人员的主观能动性，已逐步建立起一个集冰箱、空调、冷柜等多种家电产品共享的营销服务平台，使新飞系列产品的销售量显著上长。以湖北市场为例，2002年1～12月份同比增幅近100％。新飞空调在部分地区已跃入行业前三位。
在打造国际品牌上，新飞继与GE强强合作后，开始加快企业国际化步伐。新飞2001年开发的几十种无霜“神鹰”冰箱及“小银鹰”系列冰箱，以其卓越的性能、完美的外观时尚深受国外市场欢迎，并远销美国、英国、澳大利亚、土耳其、法国、越南等50多个国家地区。新飞XLR－115冰箱就因独特的设计被英国《WHICH》专业家电杂志评为“最受欢迎产品”，成为中国家电进军海外市场的又一“亮点”。2002年新飞外贸出口额与上年同比增长约50％，创历史最高水平。新飞也因此成为“全国双优外商投资企业”、“河南省十佳外商投资与外贸出口双十佳企业”。
（点评：一个良好的管理体制，一个优秀的运行机制，决定着一个企业的成功走向。李根认为：思路决定出路，机制决定成败。新飞创新地推出“三个整合”和顺应市场发展的“二次创业”思路，明确了企业发展的根本方向，找到了市场经济和市场竞争的价值取向，并顺利地实现了新飞由“垂直式”管理向“扁平化”管理的过渡。新的管理架构，保证了一切相关资源的配置，都必须服从于新飞公司的整体、长远利益，顺利实现了“人、财、物”之间的良好流动。在新飞全新运作模式投入运行的近两年间，新飞取得了一系列的辉煌成绩，有力地证明了平稳交接后的新任掌门李根已成功地驾驭了新飞，并带领着新飞朝着多元化、国际化的良性战略方向稳步而快速地发展。）
文化决定未来
新飞确立“以人为本，以德为先”的经营理念，创办学习型企业，打造现代企业团队，全面提高企业素质，创建新型的企业文化。新飞在过去十几年的发展中，在为社会创造物质财富的同时，也创造了独具新飞特色的企业文化，不仅对新飞的迅猛发展起到了非常重要的作用，而且有些管理文化思想，比如像“今天工作不努力，明天努力找工作”等格言，因为适应市场经济初期发展的要求，还曾在全社会产生了广泛而积极的影响。
随着国内外企业管理思想与企业文化方面的碰撞、交流、融合与创新，曾经在新飞创业历史上产生积极作用的企业管理文化也面临着挑战。如何进行企业文化的设计与创新来全面提高企业素质，以李根为首的领导团队在大力推进企业“三个整合”的同时，对企业文化建设也进行了重新定位。提出了“依靠学习、依靠团队、依靠用人”的经营管理思路，确立了新的员工价值观。新飞将2002年作为新飞公司的“学习年”，把“全员学习，提高素质，打造现代企业团队”作为目标，首次颁发了员工手册和管理者手册，开办了中层以上管理干部MBA培训班、制冷技术培训班、微机电脑培训班、工业结构培训班、市场营销培训班等多种形式的专业技术培训班。邀请名校名师到新飞讲学，真正把“企业教育化经营、员工学习化生存”落到实处，并成功举办了新飞公司首届职工运动会，举行了全员军训活动，焕发了广大员工的激情，增强了企业的凝聚力，取得了良好的效果。在此基础上，新飞又进一步强调把企业“办成一支军队、一所学校、一个家庭”，赢得了企业员工的普遍欢迎。与此同时，新飞提出了“以人为本、以德为先”的管理理念，谁有多大本领，就给谁搭建多大的舞台；谁有多大贡献，就给谁多少回报；所有管理岗位一律竞争上岗；创造了“成就员工、奉献社会”的团队精神与良好的组织氛围，为新飞的发展注入了新鲜的活力。
新飞在确立“以人为本、以德为先”的管理理念的同时，还提出了“让员工满意”的口号。新飞认为，员工是企业的主体和主人，而不是操作的机器。只有首先让员工满意，才能在员工动手操作的同时，生产出让顾客满意的产品，否则，企业就会付出高昂的管理成本。为此，公司上下积极推行“人本管理”的思想，极大地激发了广大员工超强的主人翁责任感。目前，员工当中参与企业民主管理、合理化建议、小改小革等已蔚然成风。
为了切实转变企业的工作作风，增强管理的透明度，新飞还在公司厂区开通了10多个总经理沟通信箱，定期进行企业总经理与普通员工的民主对话，先后接纳了合理化建议150多条。同时，还设立了管理创新、技术创新总经理奖励基金，重奖那些敢于创新的有功之臣，大大提高了企业凝聚力，增加了文化氛围与民主意识。通过一年来的努力，企业呈现出一种欣欣向荣的风貌。
新飞，振翅奋飞的中原雄鹰，中国绿色家电的领航者，将孜孜以求，与时俱进，沿着新型工业化的道路阔步前进，把新飞建设成为以家电为主导，以高科技信息产业为依托的现代化、多元化、国际化的企业集团，迎来历史上第二个高速发展期。
（点评：前GE公司董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇说过，健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源。一个企业的核心竞争力就是企业文化，而企业文化的核心就是价值观念。对于企业文化与价值观，韦尔奇认为：每个组织都离不开价值观，精干的组织更为必要，你必须在众人面前挺身而出，坚持不懈地传达你的价值观，价值观的形成是长远的挑战。哈佛商学院教授约翰·科特在《企业文化与经营业绩》中曾这样论述：在下一个10年内，企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素；企业文化对长期经营业绩有着重大的作用，对企业提高凝聚力与整体精神状态有着重大作用。对此，新飞的新任掌门李根总经理有更深的理解：文化决定未来。也正应了我国著名经济学家于光远关于发展论的那句话：三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化。新飞在自身发展过程当中也成功地形成了自己的独特企业文化。新飞人在积极推行新的企业管理文化的同时，也把一种民族的、现代的、健康的文化意识融合到产品当中，使之不仅反映了传统的、民族的审美观与道德观，也体现了不同营销地的民族文化特性和当地人们的文化背景与审美需求，把产品与文化二者有机的兼容起来，也算是新飞致胜的另一法门吧。） (文/本刊记者郭继辉 特约通讯员卢述林 曾庆华 ) |
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