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中国的零售业正处于激烈的变革时代，而零售业中的大型百货零售企业（营业面积在5，000平方米以上的各种单体零售商店，即百货商店）最能感受到这场变革的冲击。自“入世”以来，外资零售商已开始抢滩中国市场，其进入我国市场带有一定的扩张性和战略意图，虽然数量有限，但其咄咄逼人的低价优势和全新的经营观念使得我国的零售业只有招架之力。加之近年来大型百货零售企业在竞争日益激烈的市场条件下，营销市场被挤占，营销业态单一，营销方式陈旧，营销效率低下的现象日益显现，面临着前所未有的困难和挑战。在“内忧外患”的市场环境中，大型百货零售企业究竟“路在何方”？
一、大型百货零售企业所处外部环境：外资零售商的进入导致国内市场开放，给百货零售业的发展带来了机遇和挑战
随着经济的发展，世界经济区域化和一体化是全球趋势，没有一个国家能够离开国际市场。世界需要中国，中国需要走向世界，实现国际分工合作，优势互补，这是不可阻挡的历史潮流。从辩证的观点来看，外资零售商的进入既是机遇又是挑战。机遇是有利于我国商家吸收国外先进的管理技术和管理经验，改变自己的经营理念；有利于弥补我国商业设施上的资金不足；促进我国商业加速改革步伐，积极参与市场竞争；促进市场体系的培育，推动商品流通企业现代企业制度的建立，培养和造就零售业的管理人才；从另一方面，我们也必须清楚地认识到零售业是高度竞争的领域，外资对我国零售业的真正威胁在于外资立足于长远利益，以资本、名牌双轮驱动对我国市场份额的争夺。特别是对于大型百货零售企业来说，外资依靠品牌优势，进行商品竞争；依靠规模优势进行价格竞争；依靠经营技术、设备优势，进行技术竞争；依靠高质量的优质服务，进行服务竞争；依靠高薪吸引人才优势，进行智力竞争；依靠奖金优势，进行扩张竞争；依靠经营方式、方法优势，进行客户竞争；依靠进出口业务优势，进行渠道竞争；依靠高水平的管理和企业形象，进行全方位竞争。由此可以看出，外资商业企业在国内大型百货零售企业的竞争中将会处于明显的优势，对于国内百货零售企业的冲击主要表现在以下几个方面：
（一）商业经营观念的冲击。外商投资商业企业的经营观念不是以商品为中心，而是以顾客为中心。他们的顾客观念表现在：顾客是市场的第一要素，不仅决定了市场规模，而且决定了市场趋向。必须根据顾客的需求，及时培育市场。企业营销是消费者导向的营销，“想消费者所想”是企业营销的出发点。而我国的大型百货零售企业片面追求大型化、集中化、高档化，经营中以自我为中心、以商品为中心，只重视“硬件”建设，如组织形式、物质设施，忽视“软件”建设（特别是以顾客为中心的服务），经营活动不是企业适应顾客的要求，而是顾客适应企业的状况。
（二）规模经营的冲击。进入我国的外资企业在规模上具有明显的优势。位列国际大企业销售额排名前列的美国沃尔玛1999年的净销售收入为1，376.3亿美元，相当于我国社会零售总额的1/3。尽管到目前为止，单个外商投资零售商业企业的年销售规模未达到我国单个企业集团那么大，但外资进入我国零售业的战略目标——企业规模经营无疑对内资企业施加巨大的压力。
（三）经营商品高质低价的冲击。外资商业企业现阶段最具挑战性，而国内大型百货零售企业最难以抗衡的是优质低价。无论沃尔玛还是家乐福，经营商品价格均要便宜5%，“每天低价格”对消费者具有极大的诱惑力。而我国的百货零售企业长期以来恪守的“高信誉、高价格”难以与之抗衡。我们应分析他们是怎样实现低价的，否则在价格竞争中必然处于劣势。
（四）经营业务范围的冲击。外资商业企业即可经营在中国市场的商品零售，也可以组织国内产品进口业务与自营商品的进出口。外资商业企业的经营可以“内外”兼顾，同时涉足国际、国内两个市场，而内资百货零售企业只能面对高度竞争的国内市场，只能从事内贸。外方是“两条腿走路”，而我们却是“拄着拐杖单腿走路”。
（五）经营服务战略和经营现代化的冲击。外资商业企业将服务融入经营中，通过开拓各种服务，促进顾客关系。而国内的百货零售企业在与顾客打交道时，不尊重顾客的意愿、权益，应该为顾客提供的服务都打一定的折扣，这样注定要被顾客抛弃。外资企业普遍是网络营销、连锁营销，加上现代化的物流配送、内部管理。而我国的大型百货零售企业却是经营方式单一、技术设备落后、人员素质低。这样必然受到很大的冲击。所以，我国百货零售企业必须调整结构，走规模化、效益化、现代化的道路。
二、我国大型百货零售企业现状
目前，我国大型百货零售企业运营效益低下已是不争的事实。据统计，1998年全国174家大型百货商店实现利润总额26.6亿元，比上年下降8.9%，与上年降幅相比，均有所扩大。在174家大型百货零售企业中，仅有不到1/3的企业效益有所增长，2/3的企业均为负增长，其中17.2%的企业为净亏损。1998年也被人们戏称为“大商场倒闭年”。从目前的情况看来，大型百货零售企业面临的形势依然十分严峻。下面就从大型百货零售企业经营陷入困境的原因及其竞争优、劣势三方面进行现状分析。
（一）我国大型百货零售企业经营陷入困境的原因分析
1、从宏观方面看，有社会方面的原因。进入九十年代以后，我国的宏观经济结构发生了变化，经济进入结构性调整时期，宏观供给逐渐超过总需求，市场类型由卖方市场转向买方，商品供大于求的现象显得尤为突出，致使大型百货零售企业也随其潮流处于发展的低迷状态。同样，伴随着前几年的经济过热，国家有意放慢了经济发展速度，导致了社会购买力的相对下降。与此同时，社会购买力的增长速度大大落后于商业营业面积的增长速度，造成了大型百货商场经营能力过剩。随着经济发展和居民收入增加，消费行为、消费内容呈多元化、个性化的优势，消费者的需求呈现复杂化和购买行为理性化的趋势。消费结构也在不断地调整，而单一模式、经营无特色，大同小异的大型百货零售企业是不能马上适应这些变化的。
2、从中观方面来看，有行业环境的因素。近年来，在我国流通领域出现了各种业态的零售店，特别是超级市场和便利店导入连锁经营后，组织化程度高，扩展快，夺走了大型百货零售企业的大量客源。同时，大型百货零售企业数量增长过快，规模过度膨胀，布局不尽合理。世界零售商业发展表明，一个以百货业为代表的大型商店，需要40～50万人口支持，达不到这个要求，百货商店就会处于经营难以继续的状态。我国八十年代末到九十年代初，许多地方政府不顾这一客观规律，大力发展大型百货零售企业，从而导致商场数量增长过快，规模过大膨胀。数量的增加，规模的扩张远远超过购买力水平的发展和城市密度的合理范围，也超过了人们心理和生理的承受能力。国内的百货零售企业经营方式、经营内容普遍雷同，缺乏经营特色。众多的大型百货商店从诞生之日起就基本上是一种模式，“大而全”，就连商品陈列也一模一样。由于成平面挤在同一个经营空间，谁也没形成自己的市场定位和专业化、集团化的规模优势。大型百货商店，特别是一些“老字号”，是长期的计划经济条件下，靠行政、靠计划发展起来的，习惯于商品短缺，卖方市场条件下的商业暴力经营，缺乏以市场为导向的现代市场营销观念及营销策略。由此导致了其营销观念陈旧，竞争意识不强。
3、从微观方面看，企业内部也存在问题。在激烈的市场竞争中要使企业立于不败之地，关键取决于全体员工的素质，尤其是领导者的能力和水平。然而，我国大型百货商店员工普遍素质低下，懂管理经营的高层次复合型人才更稀少。这极大约束了企业经营活动的展开，在高科技和现代管理手段面前更是无所适从。大部分的百货零售企业服务质量欠佳。如今服务竞争已成为继质量之后的第二竞争内容。大型百货商店在保证质量的前提下，尽可能为顾客提供良好的全方位的服务已势在必行。然而服务意识淡薄、服务质量下降、服务项目欠缺仍是一些大型百货商店普遍存在的症结。
（二）大型百货零售企业竞争劣势分析。根据迈克尔•波特的竞争理论，任何产业的竞争规律都将体现五种竞争力的作用：新的竞争者入侵、替代品的威胁、客户的砍价能力、供应商的砍价能力以及现有竞争者之间的竞争。通过以上对大型百货零售企业的外部环境和内部经营问题的分析来看，大型百货零售企业在与外资商业企业的竞争中受到的冲击最大。下面根据波特的竞争理论将大型百货零售企业的竞争劣势归纳为以下几点：
1、大型百货零售企业作为传统业态，一直是零售业中的老大。但随着更具优势的新业态的不断涌现，其所占市场份额愈来愈小，业绩下降，同其他业态相比，其自身缺陷正限制着他的发展，正步入零售生命的衰退期。
2、从外资商业企业对我国零售业冲击的分析中我们得到，大型百货零售企业所受到的冲击主要来自于外资零售商。其在资金、市场定位、营销理念、管理经验和商品价格、售后服务等方面具备明显的优势，对我国大型百货零售企业有致命的打击。
3、尽管大型百货零售企业具有较全面的商品信息，且信誉良好，环境也较舒适。但这些优势并不具有独占性，即它的模仿性高，其他业态也不同程度具备。因此，其客源必会被分流。并且大型百货灵活艘企业不具备价格优势，因为一般的消费者都属于价格敏感者，他们注意性能价格比，在同样的条件下，人们更愿意去购买价格更低的商品。
4、外资零售商通过便捷的信息运输系统、布局合理的配送中心和灵活快捷的运输工具来达到物流的现代化，同时对采购过程进行标准化管理以尽可能避免购、销、存中的漏洞；他们以不退货的采购制度来共同承担商品的经营风险，增强供应商对他们的依附性和信任感，以提高对供应商的主导力和对商品品质的控制力，从而在与供应商的关系中，占据主导地位。但是，对于国内的大型百货零售企业，物流的现代化是其薄弱环节，由于每次的采购批量小以及不合理的代销制度，使其在与供应商的议价能力上显得较弱。
5、各大型零售企业，包括南下的王府井在内，都显得定位趋同，差异化不明显。因此，为了吸引顾客，各大百货商店采取了各种各样的促销措施，新的创意层出不穷，以至于发展到一轮又一轮的减价大战。但减价只是一种短期的竞争手法，并不能从根本上建立起长期的优势，而且这种降价策略使得各大百货商店一伤俱伤，并不能带来业绩的明显上升。
（三）大型百货零售企业竞争优势分析。迎接国际商业挑战的任务对我国大型百货零售企业来说是异常艰巨的，道路是曲折漫长的。面对这艰巨的任务和满路的荆棘，我国大型百货零售企业有什么制胜的法宝呢？实际上由于历史的原因，与其他类型的零售业相比，大型百货零售企业本身拥有许多独特的优势。只有在全面分析企业本身所具有的优势和劣势的基础上，才能真正提出有效的切实可行的竞争对策。
1、优越的地理位置。零售业所处的地理位置决定着顾客的流量，从而直接决定着企业商品零售额和经营利润，在买方市场下，零售业的竞争实际上是争夺总量一定的顾客群。好的地理位置往往是零售业获得良好经济效益的先决条件。我国现有的相当一部分大型百货零售企业创建于国有经济统一天下的时期，占据了城市最适于经商的黄金地段，而且由国家出资建成了相当规模的营业场所。虽然随着时代的发展，国内城市的空间范围或多或少地进行了扩展，但大型百货零售企业始终处于有利的地理位置。相比之下，其他类型的零售企业（尤其是外资或合资企业）都是改革开放以后兴起的，受条件所限，无法形成地理位置上的优势。所以，大型百货零售企业应充分认识到这种独特的商业优势，将这一宝贵资源的使用价值最大限度地发挥，使地理优势真正成为一种得天独厚的经营优势。
2、相对完善的有形资产。经过多年的购建和发展，目前大型百货零售企业已经成为了较完善的基本适应经营需要的物质设备系统。当然，伴随着经济的发展，无论从商品经营本身的需要，还是从现代消费者对购物环境的要求来说，许多百货零售企业的物质技术设备体系都应该进行必要的更新改善，尤其是店容店貌和营业场所，更需要追加新的投入，但这与新建一个新的零售业动辄几百万、几千万乃至上亿的固定资产相比，花费少得多。因此，对于大型百货零售企业并不存在购置有形资产的沉重负担，这实际上便是一种固定资产在整个企业资产所占比率较小的竞争优势，它的作用结果是较低的经营成本，这一点是其他零售业企业求之不得的。
3、较高的知名度和美誉度。零售业要吸引更多的顾客，不断扩大商品的范围，就必须提高企业在社会公众中的知名度和美誉度。知名度是企业被公众知晓、了解的程度；美誉度是企业获得公众欢迎和依赖的程度。高的知名度可以招徕顾客，高的美誉度可以促进商品交易，因此也是商业企业最重要的无形资产。长期以来，大型百货零售企业一直充当着国内商品流通的主渠道角色，有整套工作规程和监督体系，经营内容和经营方法严格执行国家不同时期的法律政策。给广大消费者留下深刻的印象，至今保持着高的商业声誉。所有这些所形成的高知名度和高美誉度是其他类型的零售业短时期内难以赶上的。
4、具备众多的购销渠道。要进行商品流通活动就离不开可靠的商流、物流渠道。而不同的商流、物流渠道所产生的经营成本和经营利润是不相同的，为了提高经营利润，降低经营费用率，商品经营者总是希望建起最大数量的，便于选择的流通渠道网络。经过几十年的经营实践，大型百货零售企业一般都建立起多方位、稳定的进销渠道网络，商业伙伴间相互树立起了良好的依赖关系。虽然改革开放以后，原有的流通格局已经发生了很大的变化，原有的一些流通渠道竞争形式的发展已不合时宜，需要进行更新和补充，但大型百货零售企业的主要流通渠道仍然具有十分重要的价值。同时，大型百货零售企业也可以选择其他零售企业所能选择的一切渠道，并根据实际需要，对企业原有的流通渠道进行扩充，在不同情况下选择最佳的商流、物流路径。
5、受到政府的支持，具备可靠的信息源。零售企业的经营成败主要取决于决策，而决策的基础是信息。因而拥有和使用信息的能力被普遍看作现代企业素质的一个重要方面，也是企业竞争力的一个具体表现。大型百货零售企业长期受到国家和各级政府的支持与帮助，与国家职能管理部门有着天然的良好关系，除了在经营过程中取得一般商业信息外，更有获得其他信息的可靠渠道和途径，包括国家对外经济交往方针、国家产业政策变动、国民经济运行的态势、国民经济各项指标完成情况，以及各类商品的供求状况，等等。这部分信息不仅真实、完整、标准，而且一般无须支付较多费用。再者，大型百货零售企业原有的购销网络亦是不可多得的信息源，这方面信息往往是其他零售业难以取得的。
三、大型百货零售企业未来发展对策
面对国际商业挑战，我国大型百货零售企业绝不能坐以待毙。探讨百货零售企业的发展途径，使之再度显示勃勃生机，步入辉煌，立于商业世界的不败之地，已是当务之急。
（一）积极参与市场竞争，树立竞争意识。根据世界是多极化的理论，把他引入商业零售业中来，不应只有国外零售业一极，我国百货零售业也应该是多极的。在这个多极的商业零售业世界中，我们也应该组成多个强大的商业零售集团，形成自己的舰队，在全国布点，实行集团化经营，实行资本扩张，走多极化经营之路，或合资或股份制，或私人资本参入，或私营组成零售企业集团，像过去的宝元通，现在的华联那样，形成中国百货零售业的经营集团，与国外零售业同台共舞，互相叫阵，同海遨游，共同竞争。
（二）加强宏观管理，增强政府对城市零售商业发展的调控力度。目前面临的百货零售业变革内涵的根本支点是：用零售的方式从事实质的批发业务，用“零售商”这种产业链组织者的力量带动与主导大工业生产，从而促进经济发展的良性循环，要实现这种良性循环，实现零售业的变革，政府必须起到宏观调控的作用：（1）加强统一规划。对商业网点的数量、结构、格局进行合理的安排，做到不同的业态、不同区域、不同等级零售企业之间的协调发展；（2）加强政策领导。针对零售商业发展中的问题，制定一些带有引导性、规范性的商业投资政策、规定和条例；（3）加强审批管理。建立和完善大型零售网点建设项目申报的会审制度，报审项目要进行科学论证，并制定相应措施，从根本上解决盲目上马的问题，以引导城市零售业的健康发展。
（三）大型百货零售企业自身的改进
1、强化内部机制。大型百货零售企业传统的机制已无法适应形势的发展，而且成为商业发展的羁绊。这就要求必须强化领导力度和管理力度，坚持集体领导的原则，实现管理科学化、规范化、制度化，完善内部管理机制，提高员工的政治素质、业务素质、服务水平，调动员工的积极性和主动性，树立全局观念，加强责任感、事业心，奖勤罚懒、优胜劣汰，优化组合，形成合力，真正使内部管理机制走上正常、健康的轨道。
2、改善内部经营结构和经营方式，发展连锁经营。取消内部或柜组分散的进货权利，防止利润从进货环节流入个人或小集体腰包。在总的核心调配下实行统一进货，统一价格，使原有分散进货，小批量销售变为大批量购销活动。打破传统观念，不搞“代销制”或出租柜台的经营形式，使企业享有较低的进货价格和厂家的优惠政策，从而取得市场优势。发展连锁经营，符合生产力发展的要求，能产生规模经营的效益。我国大型百货零售企业一般地处闹市，交通拥挤，购物不便，不能满足顾客日益变化的购物要求。因此，必须有一种低费用、低促销、购买灵活方便的新型零售网络来满足消费者的要求。连锁经营恰好实现这一目标，通过连锁经营可以产生规模效益，降低成本。目前，我国零售行业连锁化程度太低，经营规模太小、太分散，远不能形成规模经营的优势。由此可见，改变经营业态，发展连锁经营十分重要。
3、力求定位准确，开展特色经营。目前，我国大型百货零售企业普遍存在“进一家知百家，走百家如进一家”的现象，忽视了经营特色。百货零售业要想重振雄风，就必须从差异化入手，这就必须做到市场定位差异化、商品经营差异化和服务差异化。市场定位就是指要明确大型百货零售企业在市场中的地位。不同档次的商品要形成各自的经营特点，必须突出自己的经营风格。切忌“人有我多，人多我更多”这种毫无特色的经营方式。大型百货零售企业要根据自己的地理位置、经营历史、经营声誉、经营目标、经营范围，结合顾客收入状况、消费水平、消费结构，联系外部环境，特别要以竞争对手的市场定位来明确自己的经营方向和市场位置，从事经营活动。既可继续坚持“大而全”的综合经营，又可以某类商业作为经营重点，突出某种商品，形成自身经营特色。大型百货零售企业要吸引顾客，赢得声誉，就要以顾客为上帝，强化优质服务意识，改变服务质量，提高员工的服务素质，狠抓特色服务项目。现在大型百货零售企业只有追求创新，才能寻求发展。这就要围绕自身经营特色，量力而行，创出特色服务。
4、实施“买断经营”。所谓“买断经营”是指零售企业将其所经营的所有商品全部实行买断，即经销商在收到供应商的商品后即付货款给供应商，作到银货两讫。而且，对所经销的商品，除有质量问题的商品外，不再将销售不出去的商品向供应商退货。长期以来，大型百货零售企业往往缺乏自主经营意识，依赖货商上门销售的作风根深蒂固。这种不承担风险的“代销制”一方面促使商家怠于市场，丧失了市场的主动性；另一方面又严重占用了厂家大量的流动资金，影响厂家的发展。更有甚者，商家以出租柜台为主要经营方式，成为出租场地的准“房地产商”，零售商不懂零售规律的现象时有发生。从国际零售企业现状来看，真正的大零售商都无一例外地实行了“买断经营”，他们组织人力进行深入细致的市场调查、市场预测，根据市场需求和市场的功能做出准确的商品采购决策。即要买断商品经营的所有权，又买断经营风险。实施“买断经营”可以创造零售商竞争优势。实施货到即付款，因此零售企业在与供应商的讨价还价竞争中占据了主动权，就有能力要求更大的价格折扣，从而大大降低进货成本；实施“买断经营”会改善零售商和供应商之间的关系，将竞争转化为双方互惠互利的合作关系。实行买断经营后，生产商的流动资金周转加快，大大降低了资金占用成本，而且能够扩大生产规模，从而必然能够大幅度降低生产成本，尤其是零售商可以分享生产成本降低的好处；实施“买断经营”还可以加速风险机制与自我约束机制的建立。一旦实行买断经营，企业不再退货，这等于把风险留给了自己。这样就形成了一种硬性风险约束机制，逼迫企业注重研究消费者需求，争取最大限度地以最快速度将商品销售出去，同时注重企业内部管理，降低各种费用水平，这样即保证了企业有能力实行廉价销售，又使零售企业获得合理的利润。
5、开发百货零售企业的PB商品，实施自有品牌策略。可以有自己的品牌。所谓零售企业的PB商品，又称中间商品牌或商业自有品牌，是指商业零售企业借助自己的商誉、需求信息和营销等方面的优势，通过对消费需求信息的搜集、整理和分析自行开发设计新产品、自行生产或选择其他适合的生产企业进行生产，由商业企业定牌和定价，并只在本零售企业内部销售商品。零售企业实施自有品牌策略可以直接掌握消费需求变化，有效解决供需矛盾。“制造商-批发商-零售商-消费者”这种传统的商品流通模式使得制造商生产的产品与消费者需求之间不可避免地存在矛盾。如果零售企业实行PB商品策略，零售商可以利用其掌握的消费需求变化的优势，做出与市场相符的决策，从而有效地解决传统模式下的供需矛盾。同时，还可以在同质或相似质量水平下形成低价优势，有利于维护和增强零售企业在消费者心目中的良好形象。
一般来说，大型百货零售企业具备规模经营的实力来开发PB商品，但在实施时要考虑商品属性及所处行业。可以先在食品、家庭用品、文具、服装的消费者商品知识多，购买频率高，经营风险小的商品中推出自有品牌，随着条件的成熟再逐步扩大实施范围。尽管由于条件限制，我国暂时还无法全面启动自有品牌创建工程，但在不久的将来，会有更多的国产自有品牌出现在各零售企业的货架上。
国际商业挑战对于我国大型百货零售企业来说，不过是接受一套新的竞争规则系统，我们应该有足够的信心和勇气去面对现实。把这次挑战作为中国融于国际潮流的新起点。中国的大型百货零售企业也会就此开创出一片崭新的天地。
（作者单位：天津滨海投资集团股份有限公司）
主要参考文献：
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