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由于我国国有企业集团生成的过程往往不是源于市场的自然选择，而是依赖甚至屈从于行政的干预与强制，随着企业集团规模的不断扩大，集团母公司对各级子公司的控制能力却越来越弱；集团母公司无法监控对其各级子公司的财务状况，集团财务风险越来越大；财务与业务相互脱节，集团成本失控。财务管理是企业管理的核心，而财务控制又是财务管理的核心。因此，加强企业集团财务控制是企业深化改革的必然选择。
一、集团公司财务控制模式
无论是学术界还是实务界，一般将财务控制模式分为集权制、分权制、集权与分权结合制三种。集权制是将子公司的业务看作是集团公司业务的扩大，集团采取严格控制和统一管理。在分权制下，子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。在集权与分权结合制下，母公司只对关系集团生死存亡及可能对集团产生重大影响的子公司或交易事项实行财务集权控制，而对那些与企业发展战略、企业核心竞争能力及在可预见的未来对企业集团发展影响不大的子公司或交易事项，则在母公司统一调控与指导下，实行财务分权控制。
二、影响集团财务控制模式选择的因素
究竟应采取何种控制模式，要根据集团结构以及自身发展情况等进行选择。总结起来，需考虑以下几点因素：
（一）企业集团的组织结构。企业集团的组织结构是影响企业集团财务管理体制的关键性因素。组织结构与财务管理体制两者是统一的，离开组织结构就不可能去谈管理体制。
根据美国学者威廉姆斯对企业组织结构的划分，公司内部的组织结构可分为三类：U型（单元结构）、H型（控股结构）和M型（多元结构）。U型结构是一种典型的集权化结构，直线型和职能型的组织结构都属于这一类型，相应地，其管理方式也应是集权化的。H型是一种有机的组织结构，各部门之间联系较松散，部门具有较大的灵活性，事业部制属于这一类型。在这一组织结构下，采取分权式的财务管理模式较为合适。M型结构是一种混合型的结构，它由三个层次组成，第一层是指挥层，由董事会和经理班子组成，是公司的最高决策层；第二层是由职能、支持和服务部门组织；第三层是由互相独立的子公司组成。这是目前许多企业集团采取的组织形式。在M型组织结构中，公司的重要财务决策是由总部控制的，总部的财务部门负责全公司的资金筹集、运作，子公司的财务部门在某种程度上只是会计核算部门。可以说，M型结构中，企业集团的集权程度是较高的，它的特点是突出了整体资源的优化配置，使各子公司的财务活动与公司的整体目标相一致，增强了公司内部资金调控能力。
（二）企业集团发展战略。发展战略是企业发展的总设计和总规划。财务管理体制应服从于企业的发展战略，充分体现企业的战略思想。公司的发展战略可以分为稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略。企业在某一阶段不同的战略选择需要依靠不同的财务管理模式。通常实施稳定型战略的公司内部可以集权化程度高一些；实行扩张型战略的公司则倾向于比较灵活的分权型管理体制，以适应其开拓市场的需要：实施紧缩型战略的公司对企业的各项重大财务活动都要严格控制，要强调集权；对于实行混合型战略的公司，则应根据子公司经营的特点分别采取不同的财务管理方式。
（三）企业集团内部产业或产品之间的关联程度。集团行业和产品比较单一、生产流程衔接紧密、产品必须统一面向市场实行垄断竞争，集权程度就高些。行业和产品众多，生产流程无紧密联系，各种产品面对的市场情况不同且经常变化，分权程度就应该大一些。
（四）企业集团发展阶段。企业集团在不同的发展阶段，为适应业务发展需要，应采取不同的财务管理体制。财务管理体制作为一种组织形式，它的变化较公司的发展来讲具有滞后性，是适应公司经营活动发展的产物。一般来讲，公司在发展的初期规模较小，业务通常比较单一，相应地采取集权化的财务管理方式，可以较好地发挥统一决策和资源整合的优势，在行业中形成管理上的规模效益。随着公司规模的不断扩大，业务领域的不断开拓，集权型的财务管理方式就不能满足公司在财务管理和经营方式多样化的需要了，这时就需要对子公司在各方面进行更多的授权，从而使企业集团的财务管理模式逐步向分权化发展。
（五）各成员企业对集团财务战略影响的重要程度。对于集团而言，并非所有的企业都处于重要的地位。集团总部应当而且也必须保持对这些具有重要影响的成员企业高度的统一控制，因为这关系着企业集团的前途命运；对于那些与集团的发展战略、核心能力、核心业务以及可预见的未来发展关系一般、影响不大的成员企业，在通常情况下采用分权制的控制体制就比较适宜。
三、我国集团公司财务控制模式选择
对于我国大多数的企业集团而言，应建立以资本运营为特征的适度集权的财务控制模式。而构建集权与分权结合的财务控制模式，就要做好以下几点：
（一）设立财务公司或资金结算中心，实现资金的集中管理。资金的集中管理有多种实现方式，比较常见的是设立资金结算中心或由集团内部各成员企业共同出资成立财务公司。财务公司或资金结算中心以吸收存款的方式将集团内部各企业暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的方式将其分配给集团内需要资金的企业，减少资金沉淀，实现集团内部资金余缺的相互调剂。通过财务公司或资金结算中心集中管理资金，不仅能够优化集团公司的资金运作方式，提高资金的使用效率，而且能够加强对各成员企业资金的监控和管理，排除重大财务风险隐患，增强集团公司的信用度，提升整个集团的筹资、投资能力。
（二）完善财务委派制度，加强日常财务控制。实行财务委派制度本身应该说是一种强化内部控制的有效举措，过去有些企业集团之所以没有发挥它应有的作用，问题在于没有理顺关系，明确职责。因此，关键问题是如何完善财务委派制度。一般来说，集团公司委派的财务总监，其人事关系、工资关系、福利待遇等应当在母公司，费用则由子公司列支。被委派的财务总监应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策，把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对子公司各类预算执行情况进行监督控制。同时，审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理，定期向集团公司报告子公司的资产运行和财务情况等。集团公司通过财务总监委派制，不但使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现，而且能监督子公司财务会计信息的真实性和客观性，维护集团公司的权益。
（三）推行全面预算管理制度，强化预算控制。预算是财务控制的有效手段之一。全面预算是对企业所有经营活动计划的数量说明，它是整个企业日常经营活动和财务管理的目标。财务管理最重要的职能就是计划和控制，计划是控制的依据，控制是执行计划的手段。建立全面预算管理制度，这是使集团公司对各成员企业的财务收支情况做到事前控制、事后监督的必要举措。
（四）建立时务信息报告制度和业绩考核制度。各成员企业要定期汇报运营情况，向集团公司报告生产经营尤其是财务预算执行情况，并尽量缩短财务会计信息的呈报周期，扩大财务会计信息的呈报范围，减少集团公司总部与各成员企业间的信息不对称程度。集团公司应对整体或局部运营情况进行分析，建立定期经营活动分析制度，对经营过程中出现的问题及时予以修正，总结并推广经营过程中的先进经验。同时，在对报告的信息进行分析的基础上，对各预算执行单位（或部门）做出评价，考核经营业绩，把考核结果与被考核者的利益挂钩，建立有效的激励机制。
（五）实施内部审计工作，加强审计控制。内部审计在企业集团治理结构中有着不可替代的作用。企业集团应开展多种形式的审计，把外部审计和内部审计、全面审计和专项审计、事前审计与事后审计结合起来，形成全方位的审计体系。为确保企业集团整体目标的顺利实现，特别是集团公司应建立内部审计制度。一方面使内部审计工作制度化、规范化、经常化；一方面开展定期和不定期审计工作，如财务收支审计、经济责任审计、财务决算审计、基建审计等，以保证集团公司及时获取准确的财务信息，提高经营决策的科学性。
（作者单位：中铁16局集团公司） |
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