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提要 成本管理是现代企业管理中一项重要的内容。强化成本管理对于提高企业经济效益，确保企业效益保值增值，加快国家经济建设速度都具有重要意义。
关键词：市场经济；成本管理
中图分类号：F27 文献标识码：A
成本是体现企业经营管理水平高低的一个综合指标。成本由以下三个方面组成：（1）产品生产中所耗用的物化劳动的价值（即已耗费的生产资料转移价值）；（2）劳动者为自己劳动所创造的价值（即归个人支配的部分，主要是以工资形式支付给劳动者的劳动报酬）；（3）劳动者剩余劳动所创造的价值（即归社会支配的部分，包括税金和利润）。产品价值的前两部分是形成产品成本的基础，是成本包括内容的客观依据。所以，产品成本就其实质来说，是产品价值中的物化劳动的转移价值和劳动者为自己劳动所创造价值。成本管理不能仅局限于生产耗费活动，应扩展到产品设计、工艺安排、设备利用、原材料采购、人力分配等产品生产、技术、销售、储备和经营等各个领域。参与成本管理的人员也不能仅仅是专职成本管理人员，应包括各部门的生产和经营管理人员，并要发动广大职工群众，调动全体员工的积极性，实行全面成本管理，只有这样，才能最大限度地挖掘企业降低成本的潜力，提高企业整体成本管理水平。成本管理是现代企业管理的重要内容之一，是现代企业参与市场竞争，提高企业经营管理水平的重要工具。因此，在现代企业制度下，强化成本管理对于提高经济效益、确保企业效益保值增值、加快国家经济建设速度，都具有重要意义。
一、成本管理的重要性
1、成本管理是企业发展的基础。企业的生存与发展主要靠降低成本、提高产品质量、创新产品设计和增加产销量。其中，降低成本是最主要的。因为降低成本可以提高企业价格竞争能力；成本降低了，才有力量去提高质量、创新设计或者提高职工待遇和增加股利。只有把成本控制在同类企业的先进水平上，才有迅速发展的基础。
2、加强成本管理是企业增加盈利的根本途径。企业的产品成本降低了，利润空间就会加大。因此，要提高经济效益，就不能不把降低产品成本放在首位，不能不把加强成本管理作为企业管理的龙头，以成本管理来带动和促进企业其他各项管理工作，从而达到提高经济效益和企业整体素质的目的。成本指标是一项综合性指标，它反映企业生产经营活动的经济效益，也反映生产总消耗水平，而且反映企业的生产水平、技术水平和管理水平。
3、成本是企业经营决策的依据。成本高低起到了鼓励先进、鞭策后进的作用，企业只有提高物料利用率和劳动生产率，改进经营管理，才能降低成本，从而获得更多利润，最终提高企业的经济效益。
二、成本管理存在的问题
1、成本管理不全面、不系统。成本的控制偏重于事后的反馈，而事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，随意性强，成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，结果导致事中、事后成本管理的盲目性，没有切实贯穿于从产品设计到产品产出的全过程，没有切实实行成本控制工程。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算。而成本管理手段缺乏跟不上形势，使成本管理信息的及时性、全面性和准确性无法得到保证。
2、成本管理基础工作薄弱。一些企业原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不严，定额管理、计量验收等基础管理制度不完善，甚至出现制度成为只求形式的一种摆设，完全失去监督、考查作用。有些企业成为无收支计划、无正常审批手续、无报领制度的三无企业。这种花架子式的管理，其结果自然是管而无效的。
3、成本管理观念落后。传统成本管理主要通过规模效益和增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。在市场竞争变得异常激烈的情况下，没有取得对于一个企业的生存至关重要的成本优势，就不能适应竞争日益激烈的经济环境。如在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴；而没有了合作伙伴，何来谈论企业效益。
4、成本会计信息质量差。成本会计核算制度不健全，执行不力，不能如实反映生产经营状况。部分企业管理者因牟取私利或小团体利益等不良利益动机驱动，任意调整或编造成本资料，造成成本信息失真日趋严重。成本会计对汇总编制的成本报告不验证、不分析，为了应付工作盲目上报。
三、加强企业成本管理的对策
1、要认真开展成本预测工作。规划一定时期的成本水平与成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。然后，应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况。在平时，要认真组织成本核算工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作，严格执行成本开支范围，采用适当的成本核算方法，正确计算产品产本。同时，安排好成本的考核和分析工作，正确评价各部门的成本管理业绩，促进企业不断改善成本管理措施，提高企业的成本管理水平。要定期积极地开展成本分析，找出成本升降变动的原因，挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力。
2、搞好成本控制工作。全面成本控制管理成本是在生产经营过程中形成的，每一个员工都是成本产生的直接动因，企业的各个环节、各个方面都在形成成本，企业产品设计、组织、生产、销售、维护保养整个运行过程都是成本产生的载体。通俗地说，我们把产品全生命周期目标成本控制比喻成一条河，那么成本控制的对象既包括业务过程中游的制造目标成本、物流目标成本和营销目标成本，又包括业务过程上游的开发设计目标成本，同时也包括业务过程下游的使用目标成本、维护保养成本和废弃目标成本。因此，全面成本控制管理应是从业务过程上游至下游的全生命周期过程中为实现目标利润的最大化而进行的管理，必须具有全员、全面、全过程性。
3、建立健全成本管理业绩评价体系。通过企业制定经济责任制，奖罚分明，将各责任中心的实际完成指标与预算指标进行差异分析，总结经验，找出差距，才能更好地评价各责任中心的业绩，以更好地为顾客提供价值产品和服务。要落实企业制定的经济责任制，必须建立健全成本管理业绩评价体系。建立健全成本管理业绩评价体系，在成本发生之前就要开展预测分析，在成本发生过程中实施控制分析，在成本形成之后做好评价考核分析，将事前分析、事中分析和事后分析结合起来，建立起完整的分析体系，才能将成本分析贯穿于企业成本链形成的全过程，从而做到事前发生问题、事中揭示差异、事后业绩评价。这样有利于打破职能部门的界限，从整个成本链上的所有环节进行整体分析评价，避免各责任部门追求部门最优，而忽视整体绩效。从整个价值链流向来看，首要的第一步是确立成本中心。在价值链分析的基础上，要能够体现企业价值形成的过程，并真正显示企业成本产生环节和原因，就要将价值链上的各作业中心设置为成本责任中心。成本责任中心确立后，作为业绩评价体系的重要一环就是确定各成本中心的考核指标。成本管理本质上不是关注成本，而是要注意识别那些企业成功的关键指标。许多关键指标是财务方面的，同时许多也是非财务方面的。如何考核各责任中心的指标完成情况是企业必须重视的一个环节。
（作者单位：南阳市农村公路管理处）
主要参考文献：
[1]杨蓉.成本管理[M].上海：华东师范大学出版社，2003.
[2]焦跃华.现代企业成本控制战略研究[M].北京：经济科学出版社，2001. |
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