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提要 高校人才队伍建设中将组织承诺水平随服务年限的增加分为五个阶段，即震荡期、认同期、稳定期、反哺期、固化期，员工的组织承诺，随着员工在组织中服务年限的增加而呈倒U型变化，在初期和中后期较易出现承诺水平降低、离职率升高的情况。本文对高校员工中后期（反哺期）离职高发阶段的人力资源管理工作提出相关建议。
关键词：组织承诺；反哺期；离职率
本文为石河子大学校级课题《组织承诺与石河子大学人才队伍建设研究》相关研究结果
中图分类号：G647 文献标识码：A
一、组织承诺周期模型构建与假设
自20世纪三十年代人际关系学派兴起后，员工与组织之间的关系就一直被研究者所关注，员工的主观心理感受和组织内部的士气高低成了管理者工作的重点之一（另一个重点为组织绩效）。然而，传统的研究大部分从组织的角度出发，着力于研究组织及其领导者对于员工的影响，如领导、激励、控制等，忽略了员工作为构成组织的要素对于组织的反作用，因而也就不能取得令人满意的结果。
组织承诺，作为一种个体心理现象，是指“一种束缚力，它把个体约束到与保持组织成员身份相关的行动上。”（梅耶、艾伦，1993）。面对知识经济时代员工流动性强、流失率大，以及掌握核心技术的员工一旦离职，组织会付出高昂的代价这一现实，特别是世通、安然丑闻后属于物质激励范畴的“金手铐”——期权被认为是弊大于利的之后，组织承诺被认为是留住员工、提高组织凝聚力、提升组织业绩的重要工具，因而得到了广泛而普遍的重视。
自20世纪七八十年代起，组织承诺得到了以美国俄勒冈大学默德和波特为首的研究者的重视，对其进行了深入研究发现，组织承诺可以稳定地预测个体的缺勤和离职行为，进而对员工流失的防范、组织凝聚力的增强和组织业绩的提升提供了一个完全不同于物质激励的新的解决思路，成为目前国内外组织行为和企业管理研究的热点问题。
组织承诺周期包括五个阶段：震荡期、认同期、稳定期、反哺期、固化期，如图1所示。组织承诺的纵轴由组织承诺水平组成，横轴由员工的服务年限组成。图1反映了员工典型的组织承诺周期。这里非典型的周期可能存在许多种，如在震荡期自愿离职；认同期、平稳期非自愿离职；反哺期自愿离职及固化期非自愿离职，等等。（图1）
在反哺期，由于被觉察的流动机会急剧增强，持续承诺的降低超过了对组织的感情和价值的认同，因而总体组织承诺下降。此时，雇员离职的可能性增大，达到组织承诺的下降期。如果组织不采取一定的措施提高雇员的组织承诺，如提高福利待遇、强化感情交流等，雇员的组织承诺将会持续下降；另一方面，组织的成长指数、福利待遇的增长速度可能低于雇员工作经验、工作技能以及工作知识的增长程度，雇员觉察到机会成本增大，不公平现象加剧，感情承诺和规范承诺的递增速度的降低，总体组织承诺水平下降，当继续下降时，组织承诺达到最低点，雇员要么离开组织，要么降低工作绩效。雇员对工作的满意程度及其对组织间流动的可能性估计显著地影响雇员的组织承诺。雇员往往对比留在本组织的利益和离开本组织的利益，从而决定留在组织还是离开组织。
二、高校“反哺期”人才流失情况
高校教职工队伍中晋升至最高级职称至其后3年左右的员工基本处于反哺期，人数较少，占到总体的10%，但属于全大学的精英阶层。此时的员工在组织当中处于较高层次，向上可以晋升的空间有限，且外部流动的机会增加，员工的流失率出现一个新的高峰，以西部某“211”高校为例，近十年的在职人员流出（非退休人员）中大多数都是这一情况。此时，教职工的组织承诺水平明显下降。
在反哺期，大部分组织提供给反哺期教职工的薪酬和福利待遇不足以满足教职工自身的期望。正是组织薪酬福利和晋升机会与教职工期望的薪酬福利及晋升机会的巨大差异，引发反哺期教职工留在该组织的机会成本加大，被觉察的流动机会及寻找工作的机会增加，教职工离职倾向增加，工作满意度降低。我们认为，当教职工刚刚进入一个组织时，他可能在为自己寻求一个合适的角色模型以便和新的工作环境匹配，但当组织将自己的承诺标准转化为对教职工的社会化策略时，将导致教职工组织承诺水平的下降。在反哺期，组织应提供给教职工相应的股份或其他福利措施，以防有经验、有能力的教职工离开组织；另外，组织应根据教职工具体情况实施相应的职业生涯规划，提高教职工组织承诺水平。
研究以该校的726名教职工为样本，详细考察了服务年限对情感承诺、持续承诺、规范承诺以及总体组织承诺的影响。特别地，我们建立了一个关于组织承诺水平的新型模型。通过研究，我们发现，组织承诺随着服务年限呈现周期性变化，并显著地分为五个阶段：震荡期、认同期、稳定期、反哺期、固化期。震荡期组织承诺时高时低；在认同期，教职工的组织承诺水平随服务年限表现出显著的上升；到达稳定期时维持不变；此后，随着教职工为组织服务的年限增长呈现下降趋势，尔后又开始上升，直至教职工退休。从实践的角度讲，本研究为高校预测教职工组织承诺水平及预防教职工离职提供了依据。组织应根据教职工的承诺水平，制定相应的预防措施。（图2）
三、应对“反哺期”人才流失对策建议
反哺期教职工大都年富力强，在学校内外都较活跃，是学校各方面工作的佼佼者，由于业已取得了相对显著的成就，如其中大多数已职称晋升到最高层次（教授、高级实验师、高级政工师等），或是已经担任相对级别的领导职务，其成就动机明显减弱，同时学校外部可以觉察的流动机会显著增加，导致其组织承诺水平降低，出现第二次离职高峰。高校应对“反哺期”员工的主要方式有以下几点：
1、在最高职称后设置阶段性目标。对于高校非行政性职务（教学、科研等）可考虑在最高职称后设立阶段性目标，以解决员工缺乏明确努力目标而产生的组织承诺水平下降、离职倾向上升的情况。
2、设置连续服务年限奖励。
3、为“反哺期”员工提供全方位的支持（如EAP）。
高校对于反哺期教职工队伍的挽留，已经做了相当扎实而有效的工作，如展开“263”计划，提高学科带头人待遇等，对稳定队伍，防止人才流失起到了很好的作用，但需要指出的是，对于反哺期教职工绩效的提升重视不足，应更多关注在校内普遍存在的人才隐性流失问题。
隐性人才流失是相对于传统的人才离职（显性人才流失）而言的，是指教职工虽然没有离开组织，但由于职位的变动、工作性质的变化，离开了其能够发挥最大价值的岗位，换言之即组织的人员配置未能达到效用的最大化，开发利用水平不高。
高校中常见的人才隐性流失主要表现为教学科研岗位人员向行政岗位流动，究其原因，主要是现有体制下，行政系统主导高校资源配置，处于相对强势地位，加之我国“官本位”、“学而优则仕”的传统观念，乐于从教学科研队伍中选拔优秀人才充实到各级管理岗位中去。这种现象并非一朝一夕形成的，因而要改变也不可能一蹴而就。目前，逐步加强投入与分配向一线教学科研部门倾斜，赋予教授等学术委员会更多管理职能和权限，将优秀人才吸引到教学科研一线的举措，就属于针对隐性人才流失的修正。
该高校的校内人员流动很清晰地证明了这一点，以某学院为例，近年来教学科研岗位向行政部门流动与反方向流动的人员比例大致为2.5∶1。但是，考虑到传统的教学科研单位多以职称为衡量标准，而职称与服务年限的关联度过高，对业绩突出的教职工授予一定的行政职务成为高校中合理且较为可行的激励措施。大部分“双肩挑”（教学科研与行政职能并行）人员均表现出较高的绩效，以及比较高的组织承诺。
综上，高校在现阶段的确存在着隐性的人才流失，但从组织稳定和激励教职工的角度考虑又必须如此。在今后工作中，应尽量拓展多元化的教职工激励渠道，逐步淡化行政晋升对人员的激励效应。
（作者单位：石河子大学经贸学院） |
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