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在当今世界和平与发展的时代主题之下，国与国之间的竞争，主要体现在企业之间的竞争。据统计，世界500强的平均寿命是40～42岁，1000强的平均寿命是30岁；而中国企业平均寿命是9岁，中国民营企业的平均寿命是2.9岁。每一个企业可能建立之初都有做百年老店的梦想，但是为什么看到的数据与理想反差较大，其中很重要的原因就是风险的影响和制约。国有企业是国民经济的骨干和中坚力量，是国家综合国力的体现，担负着参与国际竞争的重任。国有企业要想实现可持续发展，做大做强，肯定离不开内控制度。研究国有企业内部控制，对于改善我国国有企业的内部控制现状，促进国有企业的有效经营，增强国有企业可持续发展能力，有着非常重要的意义。本文针对国有企业内部控制有关问题进行探讨。
一、我国企业内部控制概述
内部控制作为现代企业管理的重要内容，已历经百年沧桑，其理论和实践都得到了长足发展。近年来，企业内部控制体系的建立，越来越受到国家和企业的关注和认识。2008年6月，财政部、审计署、银监会、证监会和保监会联合发布了《企业内控基本规范》。2010年4月，五部委又联合发布了20项配套指引，自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起扩大到在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行；在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行；同时，鼓励非上市大中型企业提前执行。
根据《企业内控基本规范》，内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是保证企业经营管理的合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。企业建立与实施内部控制，应当遵循全面性、重要性、制衡性、适应性和成本效益等五原则。企业内部控制应当包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督等五要素。
企业内部控制在我国刚刚起步，大多数企业负责人仍未认识到企业内部控制的重要性，在内控管理中存在这样或那样的问题，内部控制度仍有待完善。相当一部分国有企业没有专门人员或机构进行企业风险管理活动，企业中风险管理活动普遍没有做到规范化和制度化，所以我国企业内部控制机制的建设还有很长的路要走。
二、国有企业内部控制存在的问题
由于我国企业的管理基础比较薄弱，存在内部环境不良、风险意识不强、内部控制执行不力、信息沟通不畅、内部监督不力等问题。这些问题的存在，严重影响国有企业的市场竞争能力，也严重影响国有企业的社会形象。下面就国有企业内部控制存在的主要问题逐一进行分析：
（一）内部环境薄弱。目前，国有企业内部环境薄弱，存在的主要问题：一是企业管理层对内部控制认识不足、意识薄弱。大多企业对内部控制的态度仅停留在“写在纸上、贴在墙上给人看”的表面文章上，制度的落实存在很大的问题。遇到具体问题，以强调灵活性为由而不按规定程序办理，大事小事“一把手”说了算，造成内部控制严重失效；二是企业治理结构不健全。有些企业根本未设立董事会、监事会。有些企业股东会、董事会、经营层职责不清晰，不按各自权责行事。在实际工作中，董事会的监控作用严重弱化，经常只有一个“虚职”且缺少必要的常设机构；三是人力资源政策不合理，缺乏相应的激励与约束机制。由于企业常常把企业的盈利和管理人员的工作好坏进行紧密的挂钩，致使许多经营管理者出于自身利益的考虑，虚计收入、虚报盈余，一系列企业的短期行为在不知不觉中产生；四是企业文化建设没有引起足够的重视。有些企业管理当局对企业文化认识不足，企业文化建设力度严重不足。
（二）风险评估能力较弱。市场经济体制下，企业间竞争越来越激烈，企业面临的风险越来越多，如筹资风险、投资风险、市场风险、担保风险、信用风险，等等。然而，我国国有企业的风险意识尚未提到应有的高度，对企业所面临的风险认识不足、重视不够，风险识别与防范能力不强，缺乏有效的风险管理机制。有些企业受利益驱使，铤而走险，把违法当成习惯，毫无风险意识。有些企业对风险评估不够，不顾自身实力进行投资，致使资金链断裂。有些企业不能根据情况的变化及时调整风险应对策略，当企业经营活动所处的外部环境发生变化时，仍然使用原来选择的风险应对策略。2004年以来相继爆发的中航油、中棉储等风险事件就是明显例证。
（三）控制活动不规范。当前，我国国有企业控制活动不够规范：不少企业治理结构不健全，决策机制不完善；一些企业战略不清晰，资源配置缺乏战略导向；部分企业内控机制存在缺陷，授权与责任不清晰，有法不依、有章不循的情况仍然存在；部分企业风险意识淡薄，风险识别与防范能力不强，重大资产损失时有发生；少数企业财务基础管理薄弱，重大财务事项管控不力；有的企业会计核算不规范、资产质量和经营成果严重不实，等等。企业决策时，“一把手”说了算，这极有可能会造成国有投资失利或者亏损。前不久审计署指出，中钢集团存在财务管理混乱等诸多重大问题，比如，巨额佣金支付不合规、虚报利润、巨额财务黑洞、转移利润、投资不谨慎等。中钢内部管理方面存在的问题折射出的是机制问题和治理缺陷，即中钢问题与其内控的严重缺失不无关系。
（四）信息与沟通不畅。一些国有企业中存在这样的现象：企业的信息不论从纵向还是横向流通都十分不畅，许多有关企业的信息被管理当局控制，而企业员工对此一无所知。有的企业内部各个部门各自为政，部门与部门的信息沟通缺失，员工对企业信息了解微乎其微，往往局限于自身所处的部门。一个良好的信息与沟通系统应确保组织中每个人均清楚地知道其所承担的特定职务和应该承担的责任，以及自己在企业中所扮演的角色，而目前我国一些国有企业的员工对此并不是十分清楚，甚至就像个机器人，一切以企业管理当局要求为准，管理当局要求做什么就做什么，不问其行为是否合理合法。
（五）内部监督需要加强。在监督方面，国有企业目前还没有形成有效的内部控制监督机制。没有建立定期的评估机制，日常监督没有得到良好的贯彻执行，导致企业内部控制方面存在的缺陷问题不能及时被发现，影响企业的健康运转。有的国有企业虽然设立了审计监察部门，但内部审查局限于传统的“财务监督”与纪检监察的角色，对内部控制制度进行评价、检查和提出管理建议方面却完全依赖中介机构的管理建议书。
三、完善内部控制的建议
（一）加强内部控制组织建设。国有企业应根据国家法律法规和企业章程，建立规范的公司治理结构和议事规则，明确董事会、监事会和经理层在决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。在企业内部控制的建设和实施中，做到如下分工：董事会负责内部控制的建立健全和有效实施，监事会对董事会建立与实施的内部控制进行监督；经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。内控体系是一个多维结构，覆盖业务经营和内部管理各个环节，贯穿决策、执行、监督、反馈的全过程，涉及各个部门和各级人员。企业内部控制不能只针对经营管理者和部分职能部门，而要做到“人人有份、人人有责”。
（二）科学合理设计内控制度。国有企业在设计内控制度时应注意制度的有效性，不能照搬国外的一些做法，要结合自身情况来认真设计内控体系，不能让内控制度成为花瓶，成为空架子。进行内部控制设计时：首先，要对企业内部结构和外部环境进行深入细致的调查，并进行全面总结和分析；其次，要按照系统理论和方法的要求划分企业内部结构；再次，要确定所属系统活动中的关键环节；最后，用文字、流程图、风险控制文档等形式对企业的内控要素加以规定和说明，形成与经营管理制度有机结合的内控制度。随着环境的变化，业务的发展和新业务的出现，内控体系中的某些控制环节需要不断地更新和完善，因此内控体系的建设是一项系统工程，应分阶段、分步骤实施，有计划地循序推进。
（三）做好内部控制实施工作。国有企业内部控制说到底还是执行的问题，一些企业有关内控制度的文件写得非常漂亮，但很多时候这往往是为应付上市之需，在实践中，执行的却是另一套决策系统。做好国有企业内部控制实施工作：一要把它当作“一把手”工程来做，只有企业主要领导人充分认识加强内部控制和风险管理的重要性，愿意在内部控制和风险管理上花精力、财力，才能保证企业内部控制和风险管理工作的不断推进；二要完善经营决策机制，防范市场风险，要加强基建、采购、营销等内控薄弱环节的业务控制，要充分重视并有效防范最容易忽视的现金流风险。
（四）加强内部控制监管和考核。现在企业实施内部控制的突出问题是制度执行方面监督缺位或流于形式。国有企业主管部门应对所辖各企业内部控制制度设计的可行性和有效性进行评价和检查。检查不能走形式，要建立健全对各企业内控制度的明察暗访制度，必须把内控制度的设计、执行落到实处，避免出现执行不力的情况。应将国有企业内控实施的效果纳入绩效考核，并对内控实施的有效性进行有力的监督，将控制理念融入企业的生产经营各环节。把最重要的经营领域，各个环节的风险点识别出来，将设计无效和有缺陷的点进行整改，建立内部独立的监督机制，并定期抽样检查，将自评结果与绩效挂钩。
（作者单位：中国水电港航公司） |
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