| 联系我们 |
 |
合作经济与科技杂志社
地址：石家庄市建设南大街21号
邮编：050011
电话：0311-86049879 |
|
|
| 经济/产业 |
背景 美国乃至全球第一大零售商沃尔玛2001年业绩喜人，很有可能超过美国石油巨擘埃克森石油公司，荣登世界第一大公司的宝座（500强第一）。据法新社报道，拥有45年历史的沃尔玛如今在全球拥有4150家连锁店，其2001财政年度的收入超过了2200亿美元。在过去的20年中，沃尔玛以每年20％的增长速度膨胀，业务迅速扩张。
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿于1945年在小镇本顿威尔开始经营零售业，经过几十年的奋斗，终于建立起全球最大的零售业王国。山姆·沃尔顿曾经被《财富》杂志评为全美第一富豪，因其卓越的企业家精神而于1992年被布什总统授予“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉。沃尔玛是全美投资回报率最高的企业之一，其投资回报率为46％，即使在1991年不景气时期也达32％。虽然其历史并没有美国零售业百年老店“西尔斯”那么久远，但在短短的40多年时间里，它就发展壮大成为全美乃至全世界最大的零售企业。
1991年沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯，雄踞全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志1995年美国最大企业排行榜上名列第四。2001年沃尔玛一跃而成为《财富》500强排名的第二名。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。相比之下，我国北京、上海和广州的一些大型百货公司年销售额只有几十亿人民币，与沃尔玛相差之大，令人咋舌。如今沃尔玛店遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。
沃尔玛为何能够取得这样娇人的业绩，成为世界上最伟大的公司呢？本文从三个方面来探讨沃尔玛成功的经验。
●合理完善的经营理念
一、“低价销售、保证满意”的宗旨
围绕顾客做生意。“沃尔玛”的当家人山姆·沃尔顿认为，不从顾客出发，肯定会在激烈的竞争中遭到重创甚至被淘汰。为此，“沃尔玛”想尽一切办法在为顾客服务上表现得更为出色。他们制定了很多服务措施。如一站购物；一个月内无条件退货；设置免费停车场；免费送货车等。“沃尔玛”从董事长到普通员工，信守一个信条：顾客是老板，是发给员工薪水的人。“沃尔玛”的出色服务，体现在以下几个方面：“日落原则”，即当天接到的顾客要求，尽可能在当天日落前解决；“超出顾客的期望”，给顾客以意外的惊喜；“10尺原则”，距顾客10尺以内，要向顾客微笑问好打招呼。以及对待员工如家庭成员等做法，都会为“沃尔玛”带来惊人的利润。
实行天天平价的价格策略。低价是“沃尔玛”企业形象的重要组成部分，他们也非常善于通过各种营销手段强化这一形象。如鲫鱼，国内超市论斤卖，而沃尔玛论条卖，每条重约150g。相对价格沃尔玛的售价略高，但绝对价格较低，更吸引消费者。由于“沃尔玛”的订货量大，他们可以要求厂家专门为“沃尔玛”生产特殊规格的包装，从而降低价格。而且，“沃尔玛”在欧美品牌商品上具有相当大的价格优势，拿到的佣金多于其他零售商。这些降低成本的方法都不是我国企业能轻易做到的。
而沃尔玛的低价销售政策正是凭借其自身强大的销售实力，避开了一切中间环节，直接从工厂进货，雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。但同时，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃尔玛商品的最优进价。
二、管理经营上的不断创新
在管理上，沃尔玛已经形成了相当完善的经营模式，但其从不满足于现状，在经营过程中强调，不断地根据现实的以及未来的发展趋势来调整自身的管理方式，在每一个环节都争取永远领先一步。即永远领先一步的经营思想和策略，是沃尔玛一个异常突出的特点。具体表现为以下几个方面：
最新的立体战略。当沃尔顿与其合伙人已有15家富兰克林50～10美分特许商店时，一种新的业态产生了，即在城区出现的早期折扣店。沃尔顿以其独到的敏锐眼光看到，类似的商店可能在农村和小城镇市场有发展潜力，但他向合伙人建议在小城镇开办折扣店的设想遭到了拒绝。按美国零售业经营常识，在人口不到5万的小城镇开办折扣店是行不通的，但沃尔顿却以惊人的魄力打破了惯例。1962年沃尔顿与其兄弟一起开设了第一家沃尔玛折扣店，此后便不断扩张渐成燎原之势。当连锁之风盛行全球，传统连锁店将经营、定价、促销权高度集中在公司一级时，沃尔玛又一次反其道而行之。沃尔玛物流管理中心的交叉装卸法就是将需求控制逻辑倒装过来，令顾客在其所需的时间和地点拉动产品，从而真正达到最有效的满足顾客要求。沃尔顿早年服役于陆军情报团的经历使其特别重视信息沟通。事实上，在沃尔玛的庞大的集团式购销网络中，以卫星通讯和电脑管理所代表的信息化高科技联络方式起着举足轻重的作用。80年代初，当其他零售商还在钻“信息化”这个问题的牛角尖时，沃尔玛便与休斯公司合作，花费2400万美元建造了一颗人造卫星，并于1983年发射升空和启用。沃尔玛先后花费6亿多美元建起了目前的电脑与卫星系统。借助于整套的高科技信息网络，沃尔玛的各部门沟通、各业务流程都可以迅速而准确畅通地运行。正如沃尔顿所言：“我们从我们的电脑系统中所获得的力量，成为竞争时的一大优势。”
有理有节的扩张策略。沃尔玛有一整套的扩张策略。在业态上，沃尔玛选择了以60～80年代刚好处于业态寿命周期中成长期的折扣店，从而最有利于早期扩张。在产品和价格决策上，沃尔玛以低价销售全国性知名品牌，从而赢得了顾客的青睐。在物流管理上，采用配送中心扩张领先于分店扩张的策略，并极其慎重地选择营业区域内的最合适地点建立配送中心。在地点上，采用以垄断当地市场后再向下一个邻近地区进攻的基本原则和在配送中心周围布下大约150个左右的分店的策略。在数量上，沃尔玛更始终保持了极其理智的控制。在店铺数量上沃尔玛少于凯马特，但却毫不妨碍其销售额上的优势和行业公认的领袖地位。在跨国业务上，沃尔玛也是相当有节制的。沃尔玛海外投资相当稳健，直至最近才逐步涉足加拿大、南美、亚洲和欧洲国家，海外销售额不足销售总额的1％。但2000年1月结束的财务年度中，沃尔玛国际分部公布了它第一笔营业利润2400万美元。
三、严格的供应商管理
沃尔玛不断地向其供应商施加压力，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询，以便他们能够降低成本。沃尔玛迫使其供应商进行流程改造，使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运作。最后，沃尔玛强调其供应商要完全明白沃尔玛的成本构成，以便记录和展示这些供应商是如何降低了沃尔玛的成本。要求供应商必须要更具创造性和灵活性才能达到他们的需求。
●优秀的企业文化
沃尔玛公司虽然仅有39年的历史，但一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。
一、大家庭式的员工管理
沃尔玛拥有近40万员工。沃尔玛的员工不是被称为“雇员”，而是被称为“合作者”或“同事”。山姆·沃尔顿提出“关心自己的同事，他们就会关心你”，培养职工“爱公司如爱家”的精神。公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案。公司将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策。
沃尔玛以他对雇员平等相待来赢得雇员对企业的忠诚。但是当企业想要控制开支时，又会是无情的。尊重个人、努力以求出类拔萃、满足顾客的需求，是沃尔玛提出的最为重要也是深刻影响着企业发展的三大原则。萨姆提出“员工是合伙人”的企业口号正是体现了重视人的作用。他曾经这样说过：“这些高科技的设备离开了我们合适的管理人员，以及为整个系统尽心尽力的员工都是完全没有价值的。”他一直致力于建立与员工的合伙关系，将整体利益置于个人利益之上，共同推动沃尔—玛特向前发展。萨姆将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是三个计划：利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划。1971年萨姆开始实施第一个计划，保证每个在沃尔—玛特公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。萨姆运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一定百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以取走这个份额，或以现金方式，或以股票方式。雇员购股计划的内容，就是让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15％的价格购买股票。现在，沃尔—玛特已有80％以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔—玛特公司的股票，而其他20％的员工基本上都是不够资格参与利润分享。损耗奖励计划的目的，就是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的盈利来控制偷窃的发生。损耗，或者说偷窃是零售业的大敌，萨姆对有效控制损耗的分店进行奖励，使得沃尔—玛特的损耗率降至零售业平均水平的一半。
沃尔玛还为员工营造了这样一种氛围：公司每个部门经理都可以把自己当成沃尔玛分店的店主来决定他们的职责。不管级别多低的沃尔玛店内员工，如果他发现了其它商店的商品比他们卖的便宜都有权对店内同类商品采取降价。公司配送中心经理米歇尔·杜克调动手下的六千名货车司机（他们中的大多数人拥有公司股份），关注各个沃尔玛店的库存问题。在沃尔玛公司有这样一种共识：员工与公司事务休戚相关。这种做法培养了员工对公司的忠诚度，结果每年杜克的配送中心司机的流动率仅有5％，而美国行业平均人员流动率则是125％。除此之外，员工在公司内还享有最大程度的自主权。
同时，沃尔玛为其员工提供了完善的培训计划，并强调员工与管理层的有效沟通。为了培训员工，公司还成立了沃尔顿研究院，尽可能给员工最佳的培训。公司掀起“给总经理写信”的运动，鼓励员工给总经理写信。这些都表明公司注意倾听来自基层的声音。因为沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体制保证了信息的及时反馈，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。
二、节俭的经营风格
朴素节俭是公司最核心的价值所在。沃尔玛66万平方英尺的总部，灰褐色的内部装修以及破了边的地毯，看起来更像一所公立学校而不是世界上首屈一指的大公司。许多业务都是在一间没有任何装修的餐厅里完成的，而供应商与这里的经理会面则也是在一间光秃秃的屋子里。雇员们必须自己在下班时扔掉垃圾，而商务旅行时住的则是两人间。
正是这种节俭的作风，很好的控制了企业的日常开支，节约了成本。同时，节俭的工作作风也提高了企业员工的办事效率，在企业内部形成的节俭的企业文化，也影响着供应商与顾客，提高了企业的声誉和影响力。
三、永不满足的企业精神
不管沃尔玛做得多好，他们总相信能做得更好。从沃尔玛创始人Sam Walton那里延续下来的“永不自满”＋让所有公司的高级经理始终注意自我反省。
世界上没有哪个公司能够像沃尔玛的管理层这样更能理解不进则退的道理。在本顿维尔总部的大礼堂，每周五上午召开管理层例行会议，这时各分店的经理们似乎都如临深渊，会上对经营过失的自省远远超过对成绩的褒扬。他们还会被警告时刻不能放松，一旦稍有松懈，下周的销售收入就有可能出现灾难性的滑落。
尽管是世界最大的零售商，在世界各地拥有4000多家分店和近1亿的顾客群，但沃尔玛领导层并不以此为傲。公司创始人山姆·沃尔顿在1962年创建沃尔玛之初就确定了公司文化中最根本的一条：保持公司的高速增长。当年山姆·沃尔顿在小村庄开第一家零售店时，Kmart和西尔斯这样的大零售商已经垄断了大城镇的零售市场，山姆·沃尔顿在苦心经营小城镇零售店时的危机意识一直被沃尔玛的管理层所秉承。
●成功的库存补充体系
沃尔玛公司的成功有几个人所共知的因素：如以上所提到的，创始人山姆·沃尔顿是个天才；得到员工认同的优秀公司文化；让雇员拥有公司的部分股份所产生的激励作用；“天天低价”，同时又能节省营销管理费用的成本结构。
诸如此类的因素还很多，但我们又疑团重重，为什么只有沃尔玛公司能成功？要知道，1979年凯马特公司是零售行业之王，公司拥有1891家商店，每家商店平均年收入725万美元，巨大的规模，而且在一个成熟、低增长率的零售行业里，规模经济是竞争成功的关键所在。难以想象，凯马特公司为什么不能支持以上的成功，或者说并没有发挥规模经济的优势？
反过来，为什么只有沃尔玛公司的成本结构能承受天天低价？什么动力支持沃尔玛的超高速成长？我想成功的关键决非如此肤浅，归根究蒂，基本能力的竞争优势成就了今天的沃尔特——零售之王。
公司的出发点是以不断满足顾客需要为中心，这也是现代营销理论的核心。即为顾客提供高质量的商品，能让顾客随时随地买到这些商品，并开发出具有竞争力的成本结构，树立起完全值得信赖的形象和声誉。达到这些目标，关键之处在于公司的存货补充体系。
沃尔玛公司的存货补充体系是对传统的上行下效的思维逻辑的改头换面。在沃尔玛公司，不是零售商将货品推向市场，而是顾客随时随地的需要在拉动商品的供应。这一做法要求商店、配送中心和供应商之间频繁的非正式的使用，而无需过多的中央控制。
商品订单，通过专用卫星通信系统，并加以汇总、综合直接传送给4000多家供应商，快速反应运输系统拥有的近2000辆货车主为其19家配送中心服务。这一专用货运大军使沃尔玛公司能够在不到48小时的时间内将货物从货栈送达商店，并且以平均每周两次的频率补充其货架上的商品，连续装卸能够形成整卡车购货的规模经济，同时又避免了通常所需的库存和处理的成本消耗。这便使得沃尔顿的销售成本比行业平均标准低两三个百分点，成本差异既使天天低价成为可能，且又能节约频繁的促销成本，稳定的低价格同时增强了销售的可预见性，从而减少了脱销和积压的可能性。最终，天天低价还可以吸引大量的潜在顾客，形成了一个良性循环。
沃尔玛公司所安装的电视会议系统和购置的十几架飞机，为建立组织学习创造了良好的条件。一方面，分店经理们经常召开电视会议交换各地区信息，如什么产品卖得好；哪种促销手段可行等；另方面，为高级管理人员创造出一种环境，以使各分店的经理们能够准确、及时、有效的了解市场信息库。
其实，从零售商店到卫星再到供应商，再到配送中心，最后返回到零售商店，所形成的三角是沃尔玛公司的库存补充体系的最重要组成部分。其中就牵涉到一系列很重要的数据，但不断变化着的客户与市场需要，要求一个动态数据包库及运营、分析、交易、互动、构造模型、历史数据和预测诸多方面的手段，沃尔玛使用信息和流程的整条价值将商品到达每家连锁店之前的成本降得更低。数据包库使得沃尔玛将高成本的库存补充流程转移到他们的供应商身上，此项供应链，为沃尔玛提供了又一竞争优势。
这里我们要了解一下门姆直销（Sam's Direct），它是沃尔玛的一个独立部门，由200人组成的直接接触队伍。主要对象是中小型商业客户，以辅助这些客户成为折扣会员店的较大客户，该部门销售收入大约为160亿美元，门姆直销采用了一种有效的技术，名为购物筐析法，作用表现在于客户购买的多种商品之间建立联系，并以此了解什么商品与其他商品一同被买走。MBA也可以通过比较相似的客户所具有的相似的购买模式了解不同客户的习惯。这些销售队伍主要从事店外市场营销与销售活动，它们与客户的直接接触，为CRM数据包库的建立奠定了基础，正确的商品、正确的商店、正确的时间和正确的价格，塑造了沃尔玛的竞争优势。(杭州商学院工商管理学院 庄 成)
|
|
|
|
