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品牌是企业的无形资产，已成为企业最宝贵的财富。在产品差异化程度日渐缩小的情况下，品牌已成为消费者选择产品的主要依据。品牌的竞争力已成为企业利润的主要来源和生存基础，我国的民族企业在计划经济的摇篮中成长起来，原有的那一套供、产、销体制让民族企业根本就意识不到品牌的价值和重要性。在经历了体制改革的阵痛后，我国的民族企业已渐渐醒悟。要在日渐成熟的市场经济中生存发展，原有的陈旧方式已无法满足时代要求，创新的思维和科学的理念正指引着人们探索新的成功途径。历史经验证明，要想成为上规模、上档次的国际知名企业，形成一批具有国际竞争力的品牌，实施品牌战略是其必然的最佳选择。
现实中，我国民族品牌在与国外知名品牌的对抗中普遍处于下风。民族企业面对国外大企业集团、知名品牌的冲击，必然有一个防御、相持到获取竞争优势的过程。而非常可乐对抗可口可乐的成功经验，向我们证明了国际知名品牌并非不可战胜的。只要我们民族企业找到正确的发展方向与战略思路，必能取得成功。
一、非常可乐的品牌运作
（一）市场背景。随着我国市场经济体制的日益发展与完善，国内市场的竞争无论在激烈程度还是成熟程度上都比以前有了大幅提高。特别是在中国加入WTO之后，国内市场更要面对来自国外企业的巨大竞争压力，各行业的竞争将由无序的、不规范的低层次竞争向高层次的品牌形象竞争过渡。
碳酸饮料行业也不例外，市场充斥着众多的国外品牌，竞争趋于白热化。民族企业只能在国外各知名品牌的夹缝中艰难生存，尤其是可乐市场，几乎被可口可乐与百事可乐所垄断。1998年可口可乐与百事可乐的市场份额分别为57.6％与21.3％。可口可乐作为世界第一饮料品牌，以其鲜明的品牌形象、强大的竞争实力，稳坐可乐市场头把交椅，在我国已经建有20多家灌装厂，年销量超过3.2亿箱。
十多年来，中国人也有过自己的可乐品牌：重庆的“天府可乐”、北京的“昌平可乐”、河南的“少林可乐”算是名噪一时；“天天可乐”、“天然可乐”、“崂山可乐”更是昙花一现。无不惨败于可口与百事的强大市场压力之下。
（二）非常可乐的品牌运作。1998年6月娃哈哈集团推出了非常可乐。它以“中国人自己的可乐”为口号，直接向可口可乐发出了挑战。
1、非常可乐的品牌发展战略
（1）在推出非常可乐之前，娃哈哈综合分析了经济背景与产业环境以及它自身的各种资源状况，认清了各种有利条件、不利条件和内部的资源优劣势。并重点对可口可乐的各种战略要素进行了详细的分析，确定了非常可乐总体的品牌发展战略。
（2）非常可乐的品牌定位与市场战略。“娃哈哈”公司在进行了详细的SWOT分析后，发掘出存在的市场机会，并找到了可口可乐相对薄弱的环节。
A、“娃哈哈”公司认识到，可乐是一种低消费介入度的产品，完全可以通过情感诉求来影响消费者的购买行为。因此，“非常可乐”确定的品牌定位是“中国人自己的可乐”，强调它的本土性、民族性，并且要以振兴民族可乐为己任，显示出与可口可乐定位的差异。从情感上影响消费者，用民族感情唤起他们的购买欲望。
B、可口可乐以各特大城市、直辖市、省会城市及中小城市为核心市场，以农村为延伸市场，营销努力的重点在各大城市，而在农村市场的力量与影响力相对较小。因此，非常可乐采取的市场战略是“农村包围城市”，以广大的中国农村市场作为它的目标市场，投入大量的营销努力，把城市作为策略性市场，等农村的市场地位巩固以后逐渐向城市渗透。这样的策略正是针对可口可乐的相对弱点而采取的。
2、非常可乐的营销策略。
（1）渠道建设与管理。
A、经销商与批发商的选择。在经过多年的建设后，“娃哈哈”已形成了极其庞大的销售网络。非常可乐要求经销商与批发商有极强的资金实力与市场辐射能力，其市场经验能够胜任特定的销售与分销任务。且对中间商要合理布局，以免产生冲货现象，扰乱价格体系。
B、销售区域责任制。在经销商设点以后，非常可乐给经销商划分销售区域，保证在划定的区域内由此经销商独家经销。同时，明确其铺货率、价格控制、促销活动等责任。
C、销售员责任制。每个经销商委派一名销售人员分管，帮助管理销售网络，并与经销商一起研究分析市场，制定本区域的行之有效的促销方式。销售人员必须对经销商开拓市场的业绩负责。经销商必须对销售人员进行监督，每个月反馈销售人员工作状况。
D、综合考评制。对经销商、二级批发商，以及销售人员的业绩，用综合考评制加以反映。对业绩好的中间商加以奖励，以调动其经销的积极性。
（2）电视广告投放。在非常可乐上市以后，“娃哈哈”马上展开了大规模的广告宣传活动。
以较有代表性的电视广告为例，1998、1999两年非常可乐在中央电视台广告投放统计见下表：
年 份 总投放次数 总费用 总长度
1998年68月 696 1244万 159分钟
1999年18月 322 2360万 64分钟
非常可乐广告的投放以中央台及各地的卫视台与省台为主，在各地有线台投放较少，1998年1－8月非常可乐在中央台投放的广告费用占其他频道的27％。
可口可乐的电视广告费用少于非常可乐。以1999年10月为例，非常可乐的电视广告投放占行业总投放的13％，可口可乐为10％。同时，因为可口可乐以城市作为核心市场，所以电视广告投放集中于地方性电视台，在中央台投放的相对较少，只占其电视广告投放总额的16％。
(3)定价。各种规格的非常可乐在价格上都策略性地略低于同规格的可口可乐。
三、非常可乐品牌战略成功要素分析
非常可乐推出后取得了骄人的成绩，1998年非常可乐以10万吨的销量夺得了全国可乐市场2％的份额，目前在某些省份的市场份额已经超过了可口可乐。非常可乐取得成功的原因在于它正确的品牌运作。
（一）企业资源条件、市场环境与品牌发展战略的良好配合。“娃哈哈”公司在进行了正确、详细的SWOT分析后，清楚了解了自身的资源条件和存在的市场机会，从而制定了一系列合理有效的战略措施。
1、进行符合企业、产品特色的差异化品牌定位。可口可乐与百事可乐是具有鲜明个性的强势品牌。如果要以相似的品牌定位与品牌个性与它们发生正面冲突，失败是在所难免的。所以非常可乐选择了品牌差异化的途径来进行品牌的定位，体现出中西方可乐在品牌内涵上的差异，以爱国情感为其价值主张，避免了与可口可乐的直接对抗。1999年2月2日，“娃哈哈”集团通过《中国经营报》对全国消费者展开了“为非常可乐打分”的调查。调查显示，“中国人自己的可乐”口号得到了消费者的支持。在被问及“您认为中国人需要自己的可乐吗？”时，认为需要的占被调查人数的97％。
2、合理的市场发展战略。非常可乐采取“农村包围城市”的市场发展战略，有其内在的合理性。
（1）中国农村可乐市场具有巨大的潜力。中国农村（包括县、县级市和中小城镇）人口达9亿，占总人口的80％以上。同时，农村地区经济发展迅猛，增长速度已经超过了城市。中华全国供销合作总社的调查显示，1998年农村消费品零售额比上年增长10％左右，增长幅度首次超过城市。饮料市场预计将比上年增长16.9％。所以，中国农村市场的可乐消费潜力巨大。
（2）农村可乐市场竞争相对缓和，进入壁垒较小。城市是可口可乐和百事可乐的核心市场，农村只是它们的延伸市场。它们在核心市场投入了大量的营销努力，而在农村，投入的营销努力相对较少，主要依靠城市对农村的辐射作用，采取的是自然销售的方式。所以，在农村市场，可口可乐与百事可乐构筑的市场进入壁垒相对较小，为非常可乐进入农村市场提供了条件。
3、“娃哈哈”的企业品牌力为“非常可乐”对抗“可口可乐”提供了强有力的支持。非常可乐的生产企业——杭州娃哈哈集团公司创建于1987年，经过13年的发展，已经成为中国饮料行业的龙头企业。经评估，“娃哈哈”这一品牌的价值已达22.48亿元。“非常可乐”作为“娃哈哈”的一个延伸品牌，得到了“娃哈哈”强大品牌力的支持。非常可乐在推出初期，大部分的消费者对它缺乏足够的认识，有相当部分的消费者在购买非常可乐时是处于对“娃哈哈”新产品的好奇，或者是由于他们是“娃哈哈”的品牌忠诚者。换言之，他们的购买行为的主要诱因是“娃哈哈”而不是“非常可乐”，“娃哈哈”的品牌优势是这种购买行为的决定因素。
（二）成功的营销策略
1、分销规模与品牌的联动效应。所谓分销规模与品牌的联动效应，是指在品牌导入初期，分销规模与品牌是相互作用的因果关系。
可口可乐在进入中国市场时采取的是以品牌优势推动分销规模扩张的策略。1981年可口可乐进入中国市场后，借助于它的品牌优势和强大的资金实力，迅速建立起了庞大而严密的销售网络。
非常可乐则采取的是以分销规模推动品牌建立的策略。它作为一个刚刚推出的新品牌，无法迅速建立品牌知名度，通过品牌去促进分销规模的发展，只能借助其较易获得的分销网络来提高市场占有率与知名度，推动品牌的发展。
非常可乐的销售网络遍布全国各地。据估计，全国范围内“娃哈哈”产品的一级批发商有1500个左右，而每个一级批发商又平均管辖了5—10个不等的二级批发商。这个庞大的网络保证了非常可乐在全国、特别是农村市场品牌知名度与市场占有率的提高。
2、电视广告的需求拉动效应。“娃哈哈”高密度、高覆盖面的电视广告投放，配合新产品、新品牌的市场导入，能在短期内迅速提高品牌知名度，刺激产品的销量并提高市场占有率。非常可乐的中央台电视广告投放很好地配合了它“农村包围城市”的市场战略，基本覆盖了全国范围内的非常可乐销售网络。同时，它在地方性的卫视台、省台的广告投放又有针对性的与中央台的广告形成互补。据《中国经营报》的调查，通过电视广告第一次知道非常可乐的占了82％的绝对优势。加上非常可乐强大的渠道推动力，使得非常可乐的知名度大大提高，保证了其农村市场的迅速启动与巩固。
3、非常可乐合理的定价。非常可乐的制瓶和灌装生产线是从德国、日本、意大利等国家引进的，设备不亚于可口可乐。原浆配方是与国外几家著名公司合作，根据国人的口味，经过几千次试验和改进后确定的。所以非常可乐从口感质量上来说，并不比可口可乐差。而各种规格的非常可乐在售价上都略低于可口可乐。对于需求的价格弹性较高的农村消费者来说，同样质量的可乐，他们宁可买便宜的非常可乐。非常可乐的定价符合目标市场的消费特点，推动了非常可乐在农村市场的成功与发展。
四、对中国民族企业品牌发展的借鉴
“娃哈哈”集团作为我国著名的民族企业，不畏世界饮料业巨头可口可乐与百事可乐，推出与其抗争的非常可乐。不可否认，非常可乐的诞生是一次非常冒险的非常行动。但它通过正确的品牌运作，向世人证明国际大企业、大集团并非不可战胜的，我们民族企业也有着自身的优势。在世界经济日趋一体化的今天，中国民族企业将面临更多的国际企业集团所带来的竞争压力。如何面对？非常可乐的非常成功是我们民族企业的成功，其中有很多值得借鉴的地方。
（一）有效对抗国际名牌的前提是制定正确的品牌发展战略。实施品牌运作对企业来说是一种长远的发展战略。有效实施品牌运作，并制定正确、有效的营销策略的前提，是进行正确的品牌战略规划。
1、系统分析企业所处的市场环境。企业和其他的商业组织一样，都是依靠市场环境而生存，受制于其所处的市场环境。市场环境包括直接或间接影响公司目标、结构、计划、过程、运作和绩效等的外部力量。市场环境的分析，既包括宏观环境的分析，如经济的发展趋势、政府的经济政策等等；也包括产业环境的分析，如产业内竞争对手、产业潜在进入者、替代品、买方、供方等要素的分析。企业制定的战略必须符合其所处环境的特点，才能切实有效。
2、进行客观有效的SWOT分析。企业在进行了外部市场环境分析后，就应着手对企业自身的资源条件进行评估。只有使自身资源条件与市场力量相匹配的品牌发展战略，才真正有成功的可能性。SWOT分析包括：评估自身的优劣势，这优劣势是一个相对概念，即相对于竞争对手，自身具有那些优势和劣势，以便在今后制定品牌策略时，能够扬长避短；分析所面临的机遇和威胁，掌握到好的机会是成功的一半。“娃哈哈”正是看到了农村可乐市场的机会，才能在可口可乐与百事可乐的压力下取得成功。而认识威胁、规避风险则是企业生存发展的根本要求。
我国企业在这方面的工作相对较弱，往往无法有效地掌握市场机会，规避市场风险。而对于自身优劣势也常常认识不足，或盲目乐观，或盲目自卑，常拿自身不具优势的方面去与国外名牌竞争，从而在竞争中全面处于下风。我国民族企业要想制定并实施正确有效的品牌战略，能进行客观有效的SWOT分析是相当关键的。
3、制定品牌发展战略思路。在进行了环境分析和SWOT分析的基础上，企业要形成品牌战略发展的总体思路，对今后的品牌战略作出一个长期规划。
（1）首先进行差异化的市场定位和选择最佳目标市场。非常可乐的品牌定位“中国人自己的可乐”及其选择农村市场作为其主攻的目标市场，两大策略都是非常成功和正确的。定位，首先创造出了差异，通过向消费者传达定位的信息，使差异性清楚凸现在消费者面前，从而引起消费者的注意，并使其产生联想。其次，定位是制定各种营销策略的前提和依据。以定位为制定各种策略的依据，各项手段相互配合，才能使产品击中目标市场。企业在品牌的推广过程中，也要注意定位的前后一致性及连贯性，避免产生混乱。随着消费者需求的差异性日渐明显，已没有任何一种产品能满足所有消费者的需求，国际知名品牌也同样，这是民族企业生存和发展的机会。民族企业应该根据自身的资源条件，对市场进行细分，谨慎地选择合适的目标市场，尽量避免与国际强势品牌产生正面冲突。
（2）确定品牌发展与市场推进的战略步骤。品牌的发展与市场的推进是一个循序渐进的过程，品牌的无形资产需要一点一点的积累。在品牌的发展过程中，不能急功近利，盲目挥霍品牌资产。我国民族企业经常会出现利用刚建立一点知名度的品牌盲目延伸，或者胡乱降价、提价，做出一些非常不利于品牌发展的事。为了民族品牌的健康发展，我们民族企业应学会对品牌的发展步骤作出一个科学、合理的安排。确定短期、中期和长期目标，按照既定的步骤，一步一个脚印地去积累品牌资产。这样，才有可能真正建立起国际知名的强势品牌。
（二）实施具有相对优势的营销策略
1、借助销售渠道的规模效应推动品牌的发展。品牌与分销规模的发展是相辅相成的，名牌是规模发展的动力，规模则是创品牌的条件。是借助品牌去扩大分销规模，还是通过分销规模的扩大去推动品牌发展，则要视企业的具体情况而定。如具有资金与品牌优势的大企业集团，则可借助品牌推广来扩张分销规模。而我国的民族企业普遍不具备这样的优势。因此，我国的民族企业则可效仿非常可乐，利用民族企业本土作战，较易获得分销渠道的优势，借助销售渠道扩张的力量去推动品牌的发展。当品牌具有一定的力量后，又能反过来促进分销规模的进一步上升，从而形成一种良性循环。
2、巧妙的运用定价策略。价格是产品的市场定位、市场价值及品牌价值的直接外现。民族企业在确定产品价格时不应一味依靠低价来获取市场份额，这不利于企业的品牌和形象建设。而应根据选定目标市场的特点，确定最合适的价格。非常可乐根据农村消费者价格敏感度较高的特点，策略性的制定比可口可乐与百事可乐略低的价格，而在质量、口感不逊于可口可乐、百事可乐的情形下自然赢得了农村消费者的青睐。而且比国际知名品牌略低的价位并不影响其形象与定位。巧妙的定价有效地促进了非常可乐品牌的发展和产品的销售，其定价思路值得其他民营企业思考与借鉴。
3、适时、有效地进行广告投放与宣传。广告是品牌的武器。“娃哈哈”大面积、高频率的广告投放，配合产品的市场导入和整个品牌的运作，起到了良好的需求拉动作用。但“娃哈哈”的广告策略并不是所有民族企业都可效仿的，因为“娃哈哈”集团有强大的资金实力作为后盾，而我国大部分民族企业缺乏的正是资金，与国外大企业相比则差距更大。但这并非不可克服，企业可以减少费用昂贵的媒体广告，而改为多采用一些效果不错且制作成本较低的广告宣传方式，例如售点广告、户外广告、招贴等等。企业可以根据自身情况选择最佳的媒体组合，以最有效地配合品牌战略的实施。
4、营销“三力”结合实施品牌运作。我国市场经济发展到今天，企业竞争的重点正在从产品上升到形象的竞争。因此，企业要想全面提高市场竞争力，在品牌运作中就应该同时提高商品力、销售力和形象力。“三力”相互之间并不是孤立存在的，而是相互作用、相互渗透的。一个力的提高或降低会对其他力产生影响。民族企业往往较重视商品力与销售力的培育，而在形象力的建设方面与国外企业相比相距甚远。这从根本上影响了我国民族企业培育世界名牌，民族企业应从观念上开始转变，协调发展商品力、销售力和形象力，才能真正培育出属于自己的国际名牌，并提高企业的全面竞争能力。(杭州商学院工商管理学院 张 雷)
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