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提要 转型时期的社会矛盾与社会问题凸显，各类公共危机事件频发，各级领导者承担了巨大的心理压力。这些心理压力既有作为当事人的压力，又有作为决策者的压力；正确的应对策略包括：树立坚定乐观的信念、学习领袖人物的经验、提高应对危机的承受力和调节力、寻求社会支持。
关键词：公共危机；危机管理；压力管理
中图分类号：D63 文献标识码：A
当前，我国正处于由计划经济体制向市场经济体制、由农业化社会向工业化社会的“双转型时期”，社会矛盾与社会问题凸显，各类公共危机事件频发。这无疑给承担“改革、发展、稳定”多重责任的各级领导者带来巨大的心理压力。如何正确认识公共危机中领导者的心理压力并探究其应对策略是一个迫切问题。
一、公共危机中领导者心理压力类型
所谓“公共危机”，是在公共领域内所遇到的各种危机的总称。具体讲，“是指那些突然发生的、攸关公共利益的、对于组织的存在和发展具有重大影响的、急需管理者快速应对的事件。”而心理压力，则是个体在生活适应过程中的一种身心紧张状态，它源于环境要求与自身应对能力的不平衡，并通过非特异的心理和生理反应表现出来。公共危机，作为一种生活事件、挫折、心理冲突，无疑会对领导者形成巨大的冲击，构成心理压力的来源。
（一）作为当事人的压力：是指领导者作为“自然人”受到突发事件影响而产生的心理压力
1、恐慌。美国危机管理专家芬克说：“危机会令人紧张，产生压力，甚至会导致消极的恐惧”。当突然出现“地震”、“洪水”、“泥石流”、“火灾”等一些“人命关天”的公共危机事件时，人们的生命、财产受到威胁，领导者作为人也一样容易引发恐慌，具体表现为不知所措、过分担忧和焦虑，害怕自己也遭受危机事件的影响。再如，发生重大传染性疾病时，报纸、电台每天都在报道新增加的疑似病例、确诊病例、死亡病例等，这些都会给社会接触面广泛的领导者带来心理暗示效应，引起内心的不确定感和不安全感。恐慌最直接的结果是导致领导者认知系统和行为系统产生僵化，从而降低其思维和行动的能力，不能有效应对和控制局面。
2、责难。责难包括自责和责怪别人。自责，即责怪自己没有采取更好的措施处理危机，从而导致不良结果，对自己的行为非常后悔；或抱怨命运对自己如此不公，为什么灾难会落到自己头上。对自己行为的自责会导致自我发怒、自我惩罚，甚至自残；对命运的抱怨会产生无奈感、沮丧感或怨天尤人的表现；对他人的责怪表现为抱怨他人为什么不在自己危难之际帮自己一把，或嫉妒他人在危机事件中没有受到伤害。对他人的责怪往往使人寻找可以责怪的对象，以发泄心中的怨气和不满。这种责怪不一定是公正的，因而常会导致责怪人与被责怪人之间的冲突。责怪往往还会付诸行动，如言语上的诋毁、拒绝交往、甚至人身攻击。
3、退缩。指持续逃避和本次灾害有关的刺激或情境，例如：努力逃避与创伤有关的思想、感觉或谈话；努力逃避会勾起创伤回忆的活动、地方或人们；在回忆灾害的重要部分时有困难；对于重要活动明显地降低兴趣或减少参与；产生疏离感或与他人疏远；情感、情绪减少，如没有爱的感受；对前途悲观，不期待未来的生活。
4、抑郁。表现为悲哀、寂寞、丧失感和厌世感等消极情绪。危机事件的发生使得一些具有抑郁性人格的领导者增加了抑郁情绪的危险，出现持久的情绪低落、忧郁、失去愉快感，不愿与外界接触或不愿与人打交道，常伴有失眠、注意力不集中、食欲减退等躯体症状。如，2008年“5•12”汶川大地震后，北川县委农办主任董玉飞的悲剧就是如此。“据平时与他经常在一起的同事讲，地震之后，他经常谈及儿子，总觉得对不起儿子，不愿承认儿子遇难这个事实，常常泪流满面，失声痛哭”，“地震后长时间处于痛失爱子、痛失亲人的阴影，不能自拔”，“据董玉飞家属讲，董玉飞生前患抑郁症”。
（二）作为决策者的压力：是指领导者作为“管理者”受到突发事件影响而产生的心理压力
1、决策的压力。由于公共危机的突发性、紧急性和复杂性，加之类似经验不足，决策者对公共危机事件的认知是非常有限的，而公共危机事件又具有危害性、政治性等特点，所以危机必须尽快得到控制，以防止危害的进一步扩散，这迫使危机决策者必须及时果断地做出有效决策。显然，在这一过程中，决策者个体满足决策需求的能力与决策需求之间存在着极大的落差，压力正是这种不平衡在决策者生理和心理上的反映。
2、广泛弥漫的媒体舆论的压力。大众媒体具有一种为公众设置议事日程的作用，大众传媒作为“大事”加以报道的问题，同样也被作为“大事”反映在公众的意识当中，传媒对新闻报道赋予各种“议题”不同程度的放大效应，影响人们对周围世界“大事”及其重要性的判断。危机事件因其具有高度的破坏性而天然地成为媒体关注的对象，传媒在报道中如果舆论引导不恰当、过分渲染、甚至不据实报道都将催化公众的不安情绪，从而形成更大的舆论压力并直接影响领导者。
3、问责的压力。我国2007年颁布的《突发事件应对法》明确了各级政府应对各类突发事件的责任，对不同级别、不同种类和不同严重程度的突发事件进行处置的主体、权限都做了规定。同时，该法对于政府和有关部门没有采取防范措施、导致发生严重突发事件的，或未按规定及时采取措施、处置不当、造成严重后果的情况，都规定了明确的法律责任。直接负责人可能受到撤职或者开除等行政处分，有的还要被追究刑事责任。这些，无疑也会增加领导者的心理压力。
4、体力消耗的压力。公共危机爆发后，领导者的工作负荷过重，有太多的工作或任务需要加班加点才能完成，从而出现疲惫、与家人和朋友共处的时间少、无暇仔细反省和独立思考等现象，甚至有的领导者睡眠被搅乱，失眠和少睡问题严重，头疼、消化功能下降，更多地抽烟或喝酒，严重的还可能出现精神崩溃倾向。
二、应对策略
领导干部在应对公共危机的过程中，无疑会给自身带来巨大的心理压力。那么，应当采取何种策略，才能使各级领导做到从容面对、免于行为失常呢？
（一）树立坚定乐观的信念。一般来说，公共危机本身的影响范围越广泛、危害越严重，领导者的压力就越大。但是，在现实生活中，同样的公共危机事件，对于不同的人可能产生不同的影响和结果。心理卫生学认为，真正影响人们适应压力的因素不是那些挫折、冲突本身，而是当事人对于压力的看法，以及用来应付压力的方法。由此可见，坚定乐观的信念对我们战胜压力是有很大帮助的。斯托克代尔是美国的一个海军上将，在越南战期间被俘，8年之后释放。当人们问他“为什么能熬过这艰难的八年”时，斯托克代尔说：“因为我有一个信念，相信自己一定能出来。”领导者只有树立正确的世界观、人生观和价值观，在各种风险和挑战面前，才能以坚忍不拔的毅力经受住各种考验，胸怀坦荡，镇定自若，克服一切困难。
（二）学习领袖人物的经验与智慧。我们党的几代领袖人物都有着处理公共危机事件的丰富经验，值得各级领导者学习和借鉴。毛泽东在上世纪五十年代，针对苏共二十大后发生的波兰“波兹南事件”、匈牙利事件以及我国国内一些地区接连出现的闹事事件，头脑非常冷静，认为：不论在波兰或匈牙利，还是在我们国内，群众闹事是属于人民内部矛盾；他还进一步提出了加强群众教育、发展经济、反对官僚主义、加强法制建设的解决思路。党的十一届三中全会以来，邓小平在领导我国社会主义现代化建设的过程中，及时、果断而又妥善地处理了我国政治生活中发生的一系列突发性事件，显示出很高的政治艺术。他对于1979年一些地方少数人闹事、1986年的学潮、1989年的政治风波，做到不惊不乍，处之泰然；依据宪法和法律，及时果断地予以解决；同时，从中及时总结经验教训，采取积极的防范措施。在世纪之交，江泽民运用“周密部署，增强信心”、“迅速果断，沉着应对”、“稳定压倒一切”的策略，妥善处置了亚洲金融危机、1998年特大洪水、1999年的“法轮功”邪教组织、美国轰炸我国驻南使馆、中美撞机事件等突发事件。“事不经过不知难”，领袖人物在危机中如何审时度势、运筹帷幄的经验和智慧，永远值得我们发扬光大。
（三）提高应对危机的承受力和调节力。丰富的知识和经验是构成心理承受能力和调节能力的认知因素，它使领导者对公共危机进行正确的认知和评价，从而使领导者对公共危机采取恰当的应对措施。一般来说，对于压力的适应是一个过程，承受力是适应的前阶段，调节力是适应的后阶段。承受力是调节力的基础，无承受力，调节力就失去了依托；而调节力是承受力的发展，是适应的最高阶段。调节力的发展可增强承受力，调节力好，一般承受力也高；但承受力的发展并不一定会提高调节力，承受力强并不一定调节力就好，可以只表现为承受力，而不表现出调节力。具体说，二者的区别是：①承受力是对压力消极被动的适应，即忍受、接受、容忍，而调节力则是对压力积极主动的适应，即调整、改善、克服、战胜。②承受力表现为对压力负荷的抵抗力；调节力则表现为对压力情境的改造能力。③承受力是接受现实，减少负面情绪；调节力则是改变现状，争取事情本身的成功。④承受力表现出的典型性格特征是忍辱负重；调节力表现出的典型性格特征是拼搏进取。但是，承受能力和调节能力都是可以学习、可以训练的。由此我们应当认识到，压力具有两重性：一方面压力有可能使人失望、痛苦、忧郁、不安；但另一方面压力给人以教益和磨炼，使人变得聪明、坚强和成熟，促进心理素质的发展和提高。
（四）寻求社会支持。首先是专家的帮助。精神科医生、护士、心理学家、社会工作者等专业人士，可以在早期对危机心理反应比较强烈的领导者进行及时疏导和干预，帮助他们消除危机中的不良心理，恢复心理平衡；其次是家庭、亲朋的支持。中国传统伦理中非常强调亲情关怀，2003年非典肆虐时期，许多调查表明亲情关怀是当时国人抵御危机的强大精神支撑。这是不难理解的。因为一旦突发危机并发生灾害时，初期的支持和帮助往往来自于中国传统的家族、亲族等人际网络；再次是组织和同志们的支持。当公共危机爆发后，我们的各级组织和同志们对于处理公共危机中的领导要多一些关怀和帮助，形成一种宽容的环境，鼓励他们大胆决策，迅速采取恰当的应对措施。毕竟，这时并不是分清责任的时候，过多的指责不仅无益，甚至反过来会加重领导者的负担，不利于他们带领群众从公共危机的困境中走出来。
（作者单位：国家税务总局党校）
主要参考文献：
[1]卢涛.危机管理[M].北京：人民学出版社，2008.2.
[2]Steven Fink.Crisis Management：Planning for Inevitable [M].New York：American Management Association，1986.
[3]石若坤，蓝光喜.决策者的压力及其应对[J].广州大学学报，2007.10. |
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