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面对知识经济的到来，企业之间围绕人才展开的争夺日趋“白热化”，任何一个企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，首先必须确立起自己的人才优势。因此，能否留住企业费了“九牛二虎之力”才吸引过来的优秀人才，对企业来说意义非常重大，本文从企业人事环境的营造、员工与岗位的匹配、职业生涯的规划、激励机制的设计以及企业价值结构的再造等五个方面对企业留才策略作了系统的阐述，希望能对国内企业起到一定的借鉴作用。
策略一 贯穿人本理念，营造宽松的人事环境
人事环境对人的工作情绪、工作效率、创造力有着很大的影响。当员工的人格独立、个人尊严、人身权利得到充分尊重并能经常感受到来自企业大家庭的理解、关怀、帮助的时候，他们就会对企业产生真切的认同感、安全感、归属感，并从内心爆发出强烈的报效企业的感情冲动，进而产生持久的工作热情和创造性；相反，当员工经常受到冷落排挤时，就会对企业产生失望、抵触、憎恶情绪，并严重影响其工作效率和工作业绩。
有鉴于此，许多成功企业都十分重视企业人本理念的倡导和内部良好的人际关系的营造。一些跨国公司更是把理念培养放在非常高的位置上，将其视之为企业和组织内部成员所共同遵守的最高行为准则，共同的信仰和价值观。这些理念宣扬的共同点就是人与人之间相互信任、相互尊重。它的目的就是使员工在潜移默化中规范自己的行为，相互以此约束，由此营造出比较融洽的氛围和人事环境。
策略二 知人善任，构筑动态开放的员工岗位匹配体系
由于遗传和社会文化等方面的原因，每个人都会有自己独特的个性、兴趣、爱好以及不同的心理素质、社交类型、能力特长等。只有当员工的工作岗位与他的心理素质、社交类型、能力特长等相匹配时，才能发挥他的最佳作用，也才合乎“人性”。所以，作为企业组织对员工“知人善任”显得非常重要；对员工来说，对自己的心理素质、社交类型通过测试能有所认识，也有利于制定出更切实际的人生目标和个人发展计划。
从人的社交类型看，一般可以通过对控制指标(主动行为与被动行为)和情绪指标（外向行为与内向行为）的测评描述，作出分类。其中，外向行为与主动行为指标高的人，可以归纳为开创型，他们最需要的是得到承认，惧怕被忽视；而外向行为与被动行为指标高的人属促进型，他们最需要的是关系和谐，惧怕被拒绝；内向行为指标与主动行为高的人属控制型，他们需要成就感，惧怕失败；内向行为指标与被动行为指标都比较高者，属分析型，他们需要准确，惧怕错误。
当然,在实际工作中，每一位员工究竟最适合安排在什么岗位，还应结合他们的专业特长、工作能力、经验阅历、日常表现和业绩考评等因素进行综合考虑；同时,在岗位面前也应体现人人平等，使每一位员工都有向更高、更理想的岗位进取的机会，让那些工作努力、表现出色、业绩优秀者能脱颖而出得到重用，给工作懒散、表现平平、业绩下滑者以降级、调离岗位等压力。以此建立起能上能下、动态开放、充满活力的员工岗位匹配体系，使岗位既能与员工的综合素质匹配，又能充分体现岗位的竞争性和开放性。
策略三 强化个人职业生涯管理，实现企业与员工的互动双赢
企业的发展是建立在个人发展的基础上的，而个人人生理想的实现也离不开企业。所以企业组织与员工之间实际上存在着不宣的默契,二者都是为了求得良好的发展而相互选择、相互认可、相互接纳。
传统观念认为，职业生涯设计是员工个人的事，把它归为个人奋斗行为。而实际上加强对组织中个人职业生涯的管理，与组织目标是一致的，而且还是实现组织目标的有效手段。对一个理性的人来说，大多都有自己比较明确的人生理想、价值追求、奋斗目标，作为企业组织应对员工个人的个性特长、心理素质、综合能力、发展潜力、奋斗目标、人生追求等有比较全面的了解，并建立相应的员工个人档案。在此基础上结合企业自身发展的要求，制定出符合员工个人发展需要又符合企业发展需要的个人职业发展计划，包括提供培训机会、岗位晋升机会等。这样，通过职业生涯管理，可以有效地引导员工个人的学习、工作热情，使员工的个人奋斗行动与企业总的目标和发展计划相一致。同时，通过有计划的培养、提拔，也可为企业今后的发展培养后备人才，最终达到员工自我发展、自我实现与企业长远发展的互动双赢效果。
对员工进行职业生涯管理及相应的培训支持，在国外企业中早已成为一项用人制度。现在越来越多的管理者已经认识到企业应该是一个学习型组织，只有这样，才能促进组织的变迁和创新，应对日新月异的社会经济的发展环境。因此，现在一些规范化企业都十分重视对企业员工的培训，支持和鼓励员工继续深造、学习。如：“教育巨人”IBM公司每年用于员工教育的经费达7亿美元；摩托罗拉公司则提取工资的2.5％专款专用于培训,他们对员工的培训教育都非常慷慨大方。相比之下，在我国除少数管理上规模上档次的企业外，大部分企业做得还很差。一些企业或是根本没有引起足够重视，或是担心人力资本投资风险，显然，这种观念与时代潮流是相背离的。
我们希望更多的企业家能够重视员工个人对职业发展与自我实现的需要，用更具“人性化”的行动来吸引人才、留住人才。毕竟人多有“知恩图报”的人性美德，忘恩负义者总是绝少数。况且企业能为员工提供培训等职业发展支持，也表明企业是真心想重用员工，看重员工的潜能和价值，作为员工自然会投桃报李，全心全意为企业服务。这样才会形成企业与员工之间的互动双赢关系。
策略四 建立与不同层次员工需求特征相适应的激励机制
行为取决与人的动机，而动机又受需要支配。当一种需要获得满足后，人们就会期望下一个更高层次的需要，这种对需要的不断追求就成了驱动其行为的主要动力，而需要的每一次满足总会给人以相应的激励。由于不同层次、不同岗位的员工其需要特征存在一定的差异性，因此，对员工的激励也应采取不同的方式，以提高激励的针对性和有效性。
比如，在薪酬激励上，对一般生产性员工可以采用计时或计件工资制；对销售人员来说采取底薪加销售提成或采取内部买断制更能调动他们的主动性、积极性；对科研人员采用技术入股或以新技术新产品所增加利润中提取一定比例进行奖励的方式，能较好地激发他们的科研创新潜力；而对经理人员来说，采取职务薪水加年终绩效奖励的形式，可以使经营者的收入与其经营业绩和职务贡献相挂钩等等。
企业在选择激励机制时应充分考虑不同层次员工的需要特点，有区别地应用精神激励、物质激励、职务晋升激励等手段，使之有机组合，并与企业的自身条件和可能相适应。只有这样，才能提高激励机制的针对性和有效性，也才符合人性化管理的要求。
策略五 转变传统人才价值结构关系，提升员工的满意度
目前，不少企业在人事管理模式上仍沿用着以“官本位”为人才价值坐标的传统人事管理体系，整个人才价值构架以自上而下的逐级“控制”为链接方式，呈现金字塔状。在这种人才价值体系下，员工往往有一种被控制、被管制、被迫使的感觉，于是，工作和劳动就会变得被动而缺乏主动性，企业整体人力资源的开发自然也难于达到高水平。面对日益激烈的国际国内市场竞争，我们应尽快革除陋习、转变观念，在人才价值体系上采取以“服务”为链接方式的倒金字塔式人才价值结构，形成“一线员工为顾客服务，中层主管为员工服务，高级主管为中层主管服务”的现代新型人才价值关系。企业各级主管应适时转变角色，由过去对下级的控制、指挥转为支持、协调和服务，充分发挥各级员工的主动性和能动性，让他们能在宽松自主的状态下创造性地做好各项工作。
纵观现代成功企业，他们都能把注意力集中在顾客和员工身上，十分重视企业的内部营销，懂得如何运用服务链的关系提升员工和顾客的满意度，确保企业的竞争力。美国丽兹——卡尔顿饭店有句成功的经营哲理：“照顾好顾客，首先就必须照顾好那些照顾顾客的人”。就是说，只有服务好员工，让员工感到满意，员工才会提供高质量的顾客服务和顾客价值，而高质量的顾客服务自然会让顾客满意，而满意的顾客便会给企业带来持续的销售收入和利润。可见，建立以服务为链接方式的倒金字塔人才价值结构，不仅有利于充分发挥企业各级人力资源的潜力，而且也是确保员工满意，进而赢得顾客满意和顾客忠诚，实现企业长盛不衰的有效手段。
企业人力资源的开发与管理是一项复杂的系统工程，影响的因素很多，随着现代管理理论的发展和人们对“人”本身及“人与事”之间关系认识的深化，企业在人力资源开发与管理上将会有更科学、更有效的手段和方法，当然这需要各方面的不断探索和总结。(文/谭 奎 张以为 龙 江) |
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