| 联系我们 |
 |
合作经济与科技杂志社
地址：石家庄市建设南大街21号
邮编：050011
电话：0311-86049879 |
|
|
| 经济/产业 |
流程再造，又称“流程重组”，是伴随着信息时代的到来必然产生的一场改变工业化时代的工作方式的革命。作为最先迈入信息社会的美国企业界也就自然而然的成为了流程再造的发源地，而已成为流程再造典范的福特汽车公司被认为是流程再造实践的早期发源地之一。
对于很多企业，尤其是中小企业来说，流程再造并不是一个遥不可及的过程。它的实现或部分实现不是必须投入大量的经费、购买大量的设备，或者等到企业的工作或管理环境有了巨大的改观以后才能进行。有时只需要进行某些改变就可以取得巨大的成效。也由于流程再造在一定意义上是针对企业的职能管理方式的，因此，以福特汽车公司流程再造的成功实施为例，以供参考。
20世纪80年代初，福特汽车公司和其他的许多美国公司一样，都力图降低间接成本和行政成本。福特汽车公司认为：要节流，首先必须从财务会计部门着手。当时仅在福特汽车公司的北美公司，财会部的职员就超过500人。为了减少开支，福特的管理阶层认为，可以借助办公室自动化来减少两成的间接成本，并把职员的人数缩减为400人。
不久，福特汽车公司取得了美国马兹达汽车公司的25％股权。福特的主管阶层发现，马兹达全部的财会工作，竟然只用了5个人来包办。这期间的对比、福特汽车公司的400多人同马兹达的5人，可以说是天壤之别。按两者的规模比例比较，福特的人数仍然是马兹达的5倍。即使借助办公自动化，降低两成的人事费用，仍旧无法和马兹达精简的人事相提并论。因此，福特的主管们不得不重新思考，进而检讨起整个作业流程，即企业的整个采购付账过程。
福特公司的物资采购付账流程原来是在付账部收到采购部给供货商的订单副本、物料部的到货验收单以及供应商的发票这三张票据后，验明相符一致后才付款。若不相符，就进行调查，并写出调查报告交管理部门处理。这一流程如图1
由于福特公司的采购任务很大，要核对的单据相当多，加之三票不符的情况时有发生，付账部的调查、写报告的工作量巨大，因此需要的职工很多。
福特公司的业务流程再造是经过多次渐进的改革才完成的。
第一次流程再造。第一次改革只做了一点变动，即采购部不直接向供货商发送订单，而改向付账部送预购单；付账部在收到预购单后，再直接向供货商发送定货单。改革后的流程如图2
这初步的流程改革虽然简单，却给多个部门带来好处：采购部只需向付账部送预购单，免去了向供货商发送定货单的任务；对供货商来说则免去了向付账部发送发票的手续。而付账部的得益更多：现在它只接受来自两个信息源（采购部及物料部）的信息，核对工作量大大减少，工作准确度也大大提高；即使发现单据不符合情况，调查只涉及采购部和物料部，不需要找供货商。因此，这一步改革使付账部的人员减少了75％。
第二次流程再造。这一步改革的核心工作是将核对工作由付账部转到物料部。这时，采购部一式两份同时向付账部及物料部发送预购单。
物料部在收到货物后，立即与采购部的预购单核对，符合时就向付账部发送收货单；若不符合，就将货物退回给供应商。
付账部的工作任务只有两个：（1）根据采购部的预购单向供应商发送购货单。（2）根据物料部送来的收货单向供货商付款。在这种情况下，付账部的人员可大大减少，现在只要有20人左右就足够了。
第二步改革后的流程如图3。
第三步流程再造。其改革的核心工作是把现代信息技术应用于流程再造，利用共用数据库代替文件的传输，既提高了信息传递的速度和准确性，也提高了付款流程的效率和性能。第三次流程改革如图4
这一步的改革将使公司的业务流程从量的变化发展到质的飞跃，这就是将由统一的流程工作组来代替分立的职能部门。改革到图4这一步，就使人自然的想到付账部是否还有存在的必要。实际上，定货单完全可以由采购部直接向供货商发送；付款也可以由物料部承担。这两部之间的信息处理工作可以用共用数据库进一步结合起来，而不需要由两个独立的部门去处理，再由付账部收到发票并核对后再付账。现在是收到货物并经核对后马上就可以签发付款发票，等于一手交货，一手付款，消除了大量的中间环节。
从上述这个很简单的流程再造的例子中可以得出以下几点。
1、“流程再造”概念的提出者迈克·汉默（Michael·Hammer）给出的“流程再造”的定义：“根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成品、品质、服务和速度等获得戏剧化的改善。”其中最关键的是“根本”和“彻底翻新”，这也是流程再造的主要特点。
但在实际的应用当中，并不需要严格的根据定义来执行，而主要在于将这种思想应用于企业的实际当中。这是因为：
（1）企业并不总需要进行彻底的流程再造。虽然实现流程再造是一项高收益的项目，但也伴随着巨大的风险。因此，在实施前要明确再造的根本目标，选择合适的时机（一般只有在企业陷入困境而面临生存危机，或者企业预见到某项新产品会改变市场竞争规则，趁着主要竞争对手进行流程再造的时候，才进行本企业的根本性再造，以重新获得竞争优势）。而在一般情况下，特别是当企业还有很大的发展潜力的时候，只对一些关键的业务流程进行重新思考就足以满足企业的发展要求，也可以为企业打开更大的潜在发展空间。
（2）我们现在所说的流程再造，只能称之为一种思想，而不能称之为一种理论。因为作为一种理论，“流程再造”还远没有成熟，人们对它的内在机理以及本质规律的认识还远不够深刻。一个先进的理论，只具有革命性的思想并不足以带来实践的成功。方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍“流程再造”在实践中取得成效的因素。但我们并不能否定“流程再造”思想的积极意义，也不能否定它在局部应用中取得的巨大成功，它将为本企业的流程再造提供宝贵的经验积累。
相比较大型公司或超大型的集团公司（例如跨国公司）来说，中小型企业要进行流程再造是有很多优势可以利用的。首先，企业的规模反映到企业的组织结构。垂直系统（体现权力与指挥的关系）层次较少，结构相对简单，上下级之间的距离感弱，易于调节；横向系统（反映协调关系）跨越的部门较少，易于协调和改进。这样为流程再造思想的应用以及经验的总结提供了一个良好的环境。其次，企业的业务相对集中，企业领导者容易寻找到主营业务或核心业务流程，发现其中的问题，进行再思考和改造，提高流程效率，简化过程。很多时候，对一个流程的微小调整就会给企业带来显著的效率、效益的提高，而企业本身业务流程跨越的部门相对较少，流程的再造也会比较容易进行。最后，相对于大型企业复杂的企业内部、外部的环境来说，中小企业的流程整体或部分的再思考更容易取得显著的成功，从而提高领导者、员工对“流程再造”思想的认识、理解和信心，为企业进行持续性的流程改进提供天时、地利、人和的良好氛围。
2、在企业中实施流程再造，一般都是与信息技术（IT）结合进行的，但流程再造也是可以独立于信息技术之外进行的。在当今，由于国际互联网、企业内部网和电子商务（Electronic Business）的飞速发展，信息技术已经深入到企业的方方面面，这使很多企业产生了一种错误的认识：单纯或机械地提高经营过程的自动化水平；技术的提高会带动管理的改善。但是，正如福特汽车公司所经历的，自动化的提高也许会暂时或从某个层面上（如执行层）提高了流程的效率，例如将部门之间的协调工作交由计算机处理或提高流程的处理速度、精简人员，但这并不能带来长久的、管理上的任何根本性的改变。
值得注意的是，流程再造是一种思想，而IT则代表了一种技术。它们对企业不同的影响就在于前者考虑“我们是否需要沿用现有流程”，后者决定“如何运用信息技术来改善现有流程”。流程再造不只是单纯的要实现一定程度的自动化，不只单纯的依靠技术解决问题，而更在于管理的创新。同时，流程再造需要一定的技术支持。在流程再造从思想到现实的转变过程中，IT扮演了重要的催化剂角色，因为如果离开了它，转变虽可进行，但有时很难达到最理想的效果。它为人们提供了一种打破传统管理规则的基本能力，为新的工作方式的出现打下基础。
一直到现在为止，流程再造与信息技术的结合仍然是个难题。很多中小企业在引入信息技术的时候是盲目的，他们过于追求信息技术的引入，本末倒置，忽视了信息技术是为改进企业管理和业务流程服务的。这样不仅容易给企业带来一定经济上的负担（这对于中小企业的发展往往产生关键性的影响），也使引入的信息技术为该企业带来的提高与预期产生很大差距，并且无法充分发挥信息技术的潜力。因此，合理地掌握IT与流程再造相互结合的程度对企业来说是必须充分考虑的。
所以，迈克·哈默（Michael Hammer，曾任美国麻省理工学院计算机教授，也是流程再造的提出者）1990年的文章就说：“不要自动化改造——彻底铲除（Don't automate－obliterate）”，明确表明在没有将流程理顺的条件下应用IT就是误入歧途。1994年接受台湾《天下》杂志记者采访时，更加肯定的说：“技术是手段，不是目的，新的流程才是目的。”
3、流程再造与职能型组织的相互融合。流程再造思想为企业管理的改变提供了一种思路，但如果将流程再造作为管理改革的唯一方法，那么它将面临失败。
现在中国的绝大部分企业（包括很多已经引入信息技术的企业）的管理反映到组织结构上，都属于职能型的组织结构。这种职能型管理源于非常经典的职能管理理论——从管理的五大职能划分，到“管理过程学派”所提出的管理职能理论并加以应用。随着管理和信息化的发展，这种管理模式在激烈的市场竞争中越来越暴露出其自身的缺陷。例如，在职能型组织中，完整的业务流程常常被割裂的支离破碎，每一个职能部门所从事的工作，对于一个完整的流程来说只是其中的一部分，但对这些部门来说，却是其工作的全部。因此，各部门往往是“只管自己门前雪，不管他人瓦上霜”。其结果是各部门的工作可能都是有效的，但整个流程的运作却是低效的。这种支离破碎导致的低效，有时会达到令人不可思议的程度。另外，以管理中的分工来说，它将引起管理程序的延长和协调工作量的增加，因而又有降低管理效率的一面。
现在很多有关倡导流程再造的书籍，都是从职能型组织的缺陷出发，引出对流程再造的革命意义的讨论，这本来是无可厚非的。但是，由于倡导流程再造，而对读者起了一种否定职能理论和职能型组织结构的认识导向，这就有所偏差。因为，完全否定职能型组织结构的认识导向，既不能解决应该建立什么样的“非职能型”组织结构，从而在理论上是有欠缺的；同时也不能解释何以到目前为止，几乎所有的企业（特别是有一定规模的企业，也包括那些实施“流程再造”十分成功的企业），不但实施的都是职能型组织结构，而且大部分企业生机勃发，顺利而稳定的发展，所以说，否定职能型组织结构的认识也是脱离实际的。
事实上，以职能理论为指导的职能型组织结构，同流程再造的理论与实践是完全可以相互包容、互为所用的。对于传统企业的职能型组织结构，企业要解决的主要问题是管理的导向和目标。用哈默的话：“我们不能再以职能分工来管理，而要以流程为管理的标的。”“新的流程才是目的。”哈默站在管理的“目的”立场上，指出“流程再造”应当引起人们的高度重视，而不要拘泥于职能本身。“职能”，顾名思义，它只是管理的职责和功能。由于“要以流程为管理的标的”，“新的流程才是目的”，于是管理职能的必要性与效率，就必须体现在业务流程的顺畅与效率上来，管理职能也就成为实现良好流程（或实现现代化流程）的必要的保证性活动。也就是说，原有的管理流程的问题在于：由于是以职能管理为出发点，而不是以流程管理为“标的”，一方面由于众多部门的存在可能把一个很重要的流程分割的支离破碎，极大地影响了流程的顺畅与效率；另一方面许多企业在项目上马之前，早已先入为主的设计好了若干格式化的“管理职能部门”（有些可能用处不大，有些可能不需要那么多的职能、岗位和活动）这就势必会干扰项目运行之后那些自然发生的业务流程；而由于职能同流程的矛盾，一些职能人员由于居高临下，反而可能会为自己或自己部门的利益考虑，臆造一些工作流程或流程环节，导致人员增加、机构增多，流程效率更低下了。所以，问题不在职能管理和流程管理，而在于以哪一个为“标的”，或者说以哪一个为出发点和归宿。
流程再造理论的不成熟，对企业来说，有利有弊。它使该思想缺少了坚强的理论支持；但也正是由于这样，它也为企业的流程改造提供了广阔的空间，而没有了规则、条条框框的限制。中小企业由于它自身的特点，只要避免了盲目的跟随管理改革的形式，在自身的组织管理基础上结合流程再造思想，相信会取得立竿见影的效果。■(□文/张溪莲) |
|
|
|
