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随着现代企业制度的建立，企业生产过程中的自动化，高效化，企业中成本的总体结构也发生了很大的改变，产品成本也即制造成本在总成本中的比重越来越小，而产品的市场调研，开发设计，物流，售后等成本的比重逐渐显现。与此同时，由于卖方向买方市场的转变，企业不得不把消费者发生的成本纳入总成本的考虑范围。在这种情况下，传统成本管理的重点针对产品成本的模式已不适用，而应用更新的成本管理取而代之，也即由产品成本管理转向产品寿命的整个周期成本管理。
一、传统成本管理的概念及缺陷
根据我国《成本管理大辞典》对成本管理所下的定义：“成本管理是对企业的产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织、有系统地进行预测、计划、决策、控制、核算分析、考核等一系列的科学管理工作。其目的在于组织和动员群众在保证产品质量的大前提下，挖掘降低成本的途径，达到以最小的生产耗费取得最大的生产效果。”由以上定义可以清楚地看到传统成本管理有以下几方面的缺陷：
首先，传统成本管理以成本控制为主题。事前进行预测、决策和做出计划，事中进行控制，事后进行核算，并比较实际与计划的差异，力求降低成本，取得企业的经济效益目标，而没有或把很少的精力放在企业的长期经营目标和取得成本优势上，以实现企业在市场中的成本优势。
其次，传统成本管理的内容过于片面。从定义中可知，传统成本管理的内容乃是产品成本，对企业的供销与销售环节考虑不多，而对于企业外部的价值链更是视而不见，实际上，现代企业的成本结构中对产品研发，中间试验，小批试制投入和售后服务的投入远远大于传统企业，而且由于科学技术更新换代速度加快，无形消耗增加，还要承担更多的降价风险。
二、生产者成本和消费者成本的提出
针对传统成本管理的弊端，我们提出了生产者成本的概念，它是对制造成本管理的一种补充，即将企业的制造成本扩展到产品的研究和开发过程，产品的制造过程，产品的物流过程和产品最后转移到消费者手中的营销过程。相应地，它包括研究开发成本，制造成本，物流成本，营销成本。其中的研究开发成本，在现在市场竞争日趋激烈，产品更新换代的时间区间越来越短的情况下，企业不得不拿出大量的资金、人力、物力进行此方面的投入，某些大型的高科技型企业这一比例已经达到销售收入的8—12％，其在企业整体费用中的地位不言而喻。其中的物流成本具体又包括：包装费，运输费，保管费，装卸费，流通加工费等等。随着企业规模的日益扩大，特别是加入WTO以后，产品的消费群体也相应的增大，已不仅局限于国内，而是更多地与国外的公司发生经济往来，所有的这些都极大地提高了企业的物流成本。对于营销成本，包括在各地设销售机构或是寻找代理人的成本，根据消费者偏好的变化和不同，对自己的产品进行推销和宣传成本，还有售后成本。尤其是其中的售后成本，在市场竞争白热化的今天，企业必须为消费者提供更为全面和高质量的服务才能得到消费者的信赖，各种各样的售后服务合同的出现尤其加大了这部分的成本，因此营销成本其在生产成本中的比重也是不容忽视的。
但此时并不意味着产品寿命周期的结束，产品的寿命周期应该是从产品筹划到产品的废弃的整个过程，也即它涵盖了生产者的视角和消费者的视角。由于我们还应从消费者的角度提出成本管理的延伸——消费者成本管理。
企业将产品销售给消费者后，成本的负担者由生产者转变为消费者，在传统的卖方市场条件下，企业可以不必考虑消费者成本，因为这部分成本的高低不会直接影响到企业产品的销售，市场占有率等指标，也就不会对企业财务目标的实现产生太大的影响。而在今天，买方市场确立主导地位的情况下，企业要想达到预期的目标就不得不将消费者成本纳入到其考虑范围之内。消费者成本包括使用成本和废弃处置成本，前者又包括运行成本、维修成本和保养成本，其中任何一项成本的变动，将可能对企业在市场中地位产生影响。
由此，我们可以看出，产品寿命周期成本应是由生产者成本和消费者成本共同构成的，两者缺一不可，同时两者之间又是相互作用和影响的。
这是因为，消费者成本对企业来说是一种未来成本，这种未来成本可以通过一定的方式加以预测，因为它与生产者成本，尤其是研究开发成本和制造成本有着密切的关系。比如，当某种产品的研究开发费用较低，技术含量低和工艺不精并且使用性能较差的原材料时，其研发成本和制造成本会很低，但其未来使用成本肯定会相应提高，甚至在产品质量差到一定程度时，消费者不会购买企业的产品。相反的，如果研发和制造成本提高，其技术含量高，功能齐全，产品耐用时，其生产者成本虽然有所提高，但使用成本会大大降低，但当由生产者成本提高到一定程度而使其价格大幅度提升时，也会影响消费者对它的购买。因此，我们必须要在这两者之间做出权衡，寻找最佳的成本点，使生产者成本与消费者成本之和也即产品寿命周期成本达到最低。
三、产品寿命周期成本管理的优缺点
相对于传统的成本管理，产品寿命周期的成本管理显然是一个大大的拓展，日本的“成本企划”和目标成本法反成本管理和控制扩大到了设计阶段，但产品寿命周期则对其有更深和更广的延伸。
第一，扩大了成本管理的范围，把传统成本管理的仅对制造成本的管理扩展到上游成本和下游成本，体现了一定的战略成本管理的内涵，扩大了降低成本的范围，这种成本的范围的扩大为进一步寻找和挖掘降低成本的潜力提供了可能。
第二，在这种扩大的成本管理的模式下，企业可根据自身情况，对自己产品寿命周期中成本比重较大的部分进行着重控制。实行有重点的成本管理，以求在更大的程度上降低成本。
第三，成本管理的时间范围进一步扩大。目标成本管理将成本的控制向前推进到设计阶段，向后分配到每个责任单位，但这也只是对生产者成本的控制。产品寿命周期成本是对目标成本管理的进一步拓展，因为它把消费者成本也纳入控制范围，从消费者的角度考虑成本管理，提供了成本管理的新思路。
但同时，我们也应该认识到产品寿命周期成本管理仍然存在一些漏洞和不足，还有继续拓展的空间。
一是在产品寿命周期成本管理中，企业注意了产品转移给消费者后，消费者成本对整个企业的影响，但并没有把研究开发成本步骤发生前的市场调查以确定企业生产何种产品，开发何种技术的费用包括在内。笔者认为，一个产品真正的寿命周期应是从市场对消费者作偏好调查开始的，这部分发生的费用是构成生产者成本的一个不可或缺的组成部分。因此，也应将其包括在产品寿命周期成本中。
二是缺少与其竞争者的横向对比，即竞争者分析。产品寿命周期成本管理仍然是针对某一种产品的成本管理，其自始至终注重企业内部成本和影响企业财务目标的消费者成本的控制，而并未与其他企业同种产品或类似产品的成本做出比较，找出差异，从而发现差距，迎头赶上。
三是产品寿命周期成本管理实质是在控制一定消费者成本水平的基础上，降低生产者成本，而没有站在战略的角度上，以确定成本优势为目的进行成本管理，也即实行战略成本管理。实际上，在现在的市场环境下，企业更需要的是用战略的眼光看待成本管理，注意创新，以取得成本的相对优势，而不仅是降低成本。虽然企业的寿命周期成本管理扩大了成本管理的范围，体现了一定的战略成本管理的精神，但并没有从战略的角度规划成本，因而还是有待开发的。■(□文/陈 勇)
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