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一个成长中的企业，尤其是中小企业，当员工达到一定数目以后，管理阶层就面临着如何设计职位分析，如何进行职位描述，从而使企业组织中的人职匹配。尤其是如何判断公司组织中的职位等级是否合理，如何界定，陆续进入到公司的员工应摆在什么阶层较合理，以尽量不引起现员工的不满，使组织在变动中有条不紊，正常发挥效能。这些都需要从企业的角度和员工的角度两方面分别进行判断分析，并将二者在动态环境中进行统筹分析，相互结合，从而进行战略性的岗位与人员匹配的再造。
如果企业从一开始就致力于对人职匹配问题的检测与设计，并在动态的职业框架中融入以人为本的职位设计理念。全面分析人的人格特质，对组织内的人力资源进行系统的生物化与社会化的结合。将有限的人力资源发挥最大的效能是成长型企业未来人力资源的方向与目标。当然，企业要真正实现人职匹配并不是一朝一夕的事，理论的学习与循序渐进的观察分析必不可少。企业的人职匹配再造过程实际上是一个组织机构与人力资源的重新设计的过程。这就要求企业遵循一定的程序，从企业现实的人才需求状况出发，分析企业人才特质的变化趋势，最后完成动态的人职匹配再造。
一、成长型企业人才需求因素的软性化
面对日益扩大的企业规模以及不断增加的新业务，企业必须设置相应的岗位来适应这一复杂的组织系统。对组织结构的合理化、职称及职位等级的设定、薪资结构及职位评比的实施，自始自终离不开对人才需求的变化。以往简单的人事措施不能满足企业对人才需求的需要，要适应复杂的组织结构和提高组织效能，就不能回避对人才需求因素的具体考察和设计。我们所说的人才需求因素的变化不同于通常讨论的比较硬性的因素，比如学历、专业知识及技术、责任、作业流程等。更多的是态度、能力、适应性、情绪、心理、性格等比较软性的因素。随着企业环境的变化，一个企业人职不匹配的表现往往不表现在硬性的因素上，而表现在这些容易忽视的软性化的因素上。
1、工作态度领路，敬业精神当家
企业人职不匹配现象一旦产生，最先表现出来的就是员工工作态度的变化。虽然工作态度的变化原因有很多，但最根本原因是引进人才之处或者在岗位的具体安排时缺乏相应的调查分析。而在岗位设置以后又缺乏正确的培训和相应的激励。而现代企业对人才需求的一个重要方向就是能主动、全心全意地找出最好的工作方法去完成企业既定的工作目标，这些就涉及到工作态度和敬业精神。
2、团队合作是根本，职业学习是关键
现代企业在管理上的最大变化来自组织行为方式。工作中的团队合作以及组织及员工的职业学习被提上了日程。在复杂的组织系统内，人不再是单兵作战，个人能力的强弱不再以独立完成某一项目或业务的能力来衡量，更多的是以团队的形式来体现。人职不匹配的表现可能是缺乏与同事的沟通，不能真正融入一个有效的团队里。而职业学习的可能性大小也会使岗位与人的适应性产生分离，一旦业务难度增加，而职业学习又不能支持这一变化，就会造成岗位“架空”现象（如图一）。也就是在人员改造这一环节上没有实现或者没有完全实现，企业的项目就是一个非封闭的过程。
3、人才是支柱，创新是动力
企业一方面要不断更换人才，从而提升企业的核心竞争力。但同时另一方面也要保持岗位与人员的相对稳定性，从而保证企业的正常运转。因此，在选拔人才时，要从岗位或职位的稳定性出发，要求人才能在相对固定的岗位上创造更高的价值，这就要求人才必须具有创新意识，能够接受各种培训计划，并创造性地完成任务。创新性往往成为一个企业活力的标志，也是人才可塑造性的重要参数。我们用A=F（S，I）来衡量一个企业人才的核心能力，S代表稳定性，I代表创新。其S=K（T/L），表示在时间T内运用的劳力L；I=H（K/L），表示知识K与劳力L的比。我们可以通过对S和I的一阶导数以及对S和I的二阶导数的正负来判断一个企业的稳定性和创新性的大小。
4、专业能力把关，工作动机加油
企业要求人才要有相当高的专业能力，但专业能力是一个积累的存量，弹性很小，企业很难在短时期内大幅度提高，而影响工作的另一个因素是工作动机（Job Motivation）。有了能力，工作意愿不高，还是无法将工作任务做好，所以如何把工作动机作为一种企业人力资源来使用，往往对企业效率的提高起一个加油鼓励的作用。
二、人格特质的多元化
这里所说的人是指企业人。在日新月异的企业环境下，各种企业要素都在变化，人是要素的一部分，自然会随着企业的变化而变化。但人是不同于其他要素的独特的资源，这在于他有相对固定的东西，那就是人格特质。特质是指人成长过程中不随周围环境变化的主要归因于遗传因素的固定的心理状态和性格特征。
关于职业与人格特质学说，其鼻祖阿尔波特认为，人格特质理论应有能代表“职业综合”的测量单元，这种单元就是一种特质因素。多种特质组成了一个人的完整的人格特质结构，由此引发人的职业行为和职业思想。这些特质除了反应刺激而产生职业行为外，也能生动地引导职业行为。它虽然不能直接显露，但也可由外显行为类推。阿尔波特提出了六种对职业产生作用的价值观：理论的、经济的、艺术的、社会的、政治的和宗教的；每个人都有多种基本的价值取向，只不过各自有不同程度和特色的价值组合；一个人的职业方向、职业追求和职业成就皆出自价值观。卡特尔却是用因素分析法探讨人格特质的重要人物。他将众多的人格特质的名称用分析法合并成35个特质群（表面特征），进一步分析得出16个根源特质（乐群性、兴奋性、独立性、敏感性、忧虑性等），它们构成人格的基本要素，代表行为属性和功能的决定因素。这些对人职匹配的具体实施有着比较实际的指导意义。艾森克从特质说出发，并把兴趣转向维度，他的研究集中于人格类型，认为以类型的水平研究人格的优点更多。艾森克在外倾与内倾和稳定与不稳定的关系中表现了人的主要特质。简单地说，内倾者感觉阈限低、不易适应，厌恶刺激，耐感觉剥夺，为感觉扩大型。外倾者相反，寻求感觉，喜欢深浓颜色、喜欢辛辣等。
诸多的人格特质都对人与职业的动态匹配提出了理论上和实践上的可能性，但是近年来，国内外有关人格特质的研究将人格归纳为五大人格因素。因为它们简单易行，所以为企业人职不匹配现象的科学解释开辟了一个新的途径。
a)外向型
外向型的人格因素是企业人力资源的主要构成部分，也称活泼型。具有这类人格因素的人性格一般比较开朗。他们也是企业活力的代表，在企业的各个职位都可以见到他们。但是这类人情绪容易波动，易受外界的影响，性格敏感。他们适合做公关、接待等工作，不宜给这种特质的人委仪以需要大量时间和相当耐力的工作。总的来说，这类型的人格因素包含两方面的人格特性：
（1）自信、主动、开朗、喜欢表现
（2）喜欢交朋友，爱参与热闹场合，活泼外向
b)情绪稳定型
情绪稳定型的人格因素是企业相对比较少的一种人格特质。具有这类特质的人一般不是上层领导就是技术人员。他们一般比较沉默，不会因为外界的变化而经常焦虑、沮丧或由于环境的变化而不适应。敢于决策和承担责任，自视度比较高。这类人应该给以充分的信任和权力。情绪稳定型的人才在实际的需求中一般比较希缺，原因是在人才匹配的过程中始终存在一个信息不对称的问题。因此在今后企业的人职匹配中是关键的一环。
c)勤勉谨慎型
勤勉谨慎型人格因素是企业一直致力开发的一种人格特质。因为它是企业赖以生存的保障。具有这类特质的人一般比较细致、周密，但是缺乏主见和创造力，适合安排比较程式的工作。概括而言，这类型的人有如下人格特征：
（1）成就导向：做事努力，有始有终，追求卓越
（2）负责守纪：循规蹈矩，谨慎，有责任感
d)亲和型
一般比较容易相处，讨人喜欢。待人友善、宽容、容易相处，适宜处理企业内部的人际关系。
e)对新事物好奇型
这类型的人富有想象力，喜欢思考，求新求变，敢冒风险，具有非凡的创造力。在成长型的企业里是最关键的人才。他们胜任管理、营销、公关、谈判各个职位。
三、人才需求的软性化与人格特质的多元化的匹配过程
a)第一步：进行员工的性格测验（personality tests）
招聘工作结束后，对新进的员工进行集中性格测试，并进行比较分析，将每一个员工的性格特质数量化，并把同质的员工归类。
但是每一个企业的具体人力资源状况都不一样，因此人格特质的测验并不是如上述方法这么简单，尤其是成长型的企业，企业的规模在不断扩大，员工与职位的匹配程序就会越来越复杂，因此在考虑5种基本人格特质的基础上还要运用多种有效的检验方法。以下方法是如今企业常用的人职匹配设计方法，实践证明是有效的。
1、卡特尔16种人格因素测验(16PF)
该测验由美国伊利诺州州立大学个性研究所卡特尔教授编制，本测验是由187道测题组成，通过对测验结果的统计处理最后可得出个人的人格特征剖面图，还可进一步分析个人的心理健康、专业有无成就、创造力、成长能力等状况。
2、职业倾向测验
职业倾向测验系统以约翰·霍兰德(Holland)六因素兴趣模型为理论基础，由职业兴趣、职业价值观和职业人格三个部分组成，通过测试帮助被测者发现和确定自己的职业兴趣和能力特长，从而更好地做出就业、升学进修或职业转向的选择。其中职业兴趣测验可区分出六种兴趣类型，并提供主要参考职业。职业人格测验提供被测者为人处事的行为特征，以及与此类人格相应的职业类型（倾向）。职业价值观测验提供被测者的价值取向，帮助其更好地认识自己，指导其选择职业。霍兰德提出了六边形模型。如图
根据六边形模型来理解，最为理想的职业选择就是个体能找到与其个性类型重合的职业类型，即人职协调。这时，个人最可能充分发挥自己的才能并具有较高的工作满意感。如果个人不能获得与其个性相重合的的职业，则寻找与其个性类型相近的职业。由于两种类型之间有较高的相关系数，个人经过努力和调整也能适应职业环境，达到人职次协调。最差的职业选择是个人在与其个性类型相斥的职业环境中工作。在这种情况下，个人很难适应工作，也不太能感到工作的乐趣，甚至无法胜任工作，是人职不协调的匹配方式。总之，个性类型与职业类型的相关程度越高，个人的职业适应性越好；相关程度越低，个体的职业适应性越差。因此，六边形模型有助于人们更好的理解和进行职业选择。在理论中，霍兰德还制定了两种类型的测定工具，帮助择业者进行职业决策。一种测定工具是职业选择量表（VPI）。该量表要求被试者在一系列职业中做出选择，然后根据测定结果确定个人的职业倾向领域。另一种测试是自我指导探索（SDS）。在测试感兴趣的活动、能力和喜欢的职业的基础上，进而查寻比较适合自身特性的职业。霍氏理论由于其较强的操作性，成为60年代后较为有影响的职业设计理论。
3、戈登人格调查表（GPP）
GPP能够测量被试者的支配性、责任性、情绪性和社交性，个性的这四个方面在常人的日常生活中是很重要的；另外，GPP还能测量自尊性，以及谨慎性、独创性、人际性、活力性等四种品质。常模采用百分登记方式，在常模表中可以找出与原始分相对应的百分等级。
4、艾森克个性测验(EPQ)
本测验由英国伦敦大学心理学家艾森克（Eysenck）编制，测验包含88个测题，主要从性格内外向和情绪稳定性二个维度分析人的个性，可帮助被测者了解自己的性格类型，指导职业选择和自我发展。
5、瑞文智力测验（SPM）
本测验又称瑞文标准推理测验，是非文字智力测验的一种，由英国心理学家瑞文（J.C.Raven）编制，测验由72个测题组成，通过图形推理的方式测验被测者的观察力、分析力和推理能力，并提供智力测验的结果解释。
6、经营管理能力倾向测验
本测验以模拟工作情境的方式设定管理问题，包含136个测题，从27个方面分析被测者在管理工作中的决策模式、激励、自激、态度、方式、计划性、适应性、时间管理等，从而对被试者的管理能力与水平倾向作出评价。
7、思维倾向测试
主要评价被试者在好奇心、想象力、挑战性和冒险性等四项行为特质上的程度。并以此为基础得出被试者的创新能力倾向程度。
8、个人偏好测试（EPPS）
该量表测量成就、崇拜、秩序、表现欲、自主性、亲近性、探究欲、求助、支配、谦卑性、慈善、变异性、坚毅、性爱、攻击性等15个方面的个人偏好特质；并对测试的一致性进行评定，了解被试答卷的真实性。
b)第二步：对岗位的设置进行系统规划
i.如图二，首先进行职位分析。具体包括以下几个方面的内容：
1.该职位设立的目的；
2.该职位设立的工作内容；
3.该职位工作所需要的知识及技能；
4.该职位所负之责任；
5.该职位工作内外接洽状况；
6.资料处理及作业流程；
7.该职位工作对公司或部门或客户对象的影响（名誉，金钱）；
8.该职位工作场所及工作性质描述（重点描述）；
9.该职位与部门组织图。（如图三）
ii.如图二，其次进行职位描述。职位描述具体细分一个职位的各个组成部分，具体包括以下几个部分：
1.一般资料（主要责任，财务责任，人员管理责任）；
2.决策（由谁决策，怎么决策）；
3.规划与组织；
4.督导与控制；
5.咨询与革新；
6.接洽；
7.监督业务指标；
8.整体评分；
9.专业知识；
10.组织表
iii.由以上两步提供的信息进行员工招聘条件的设计，以及具体量化表现评估，薪酬标准，培训要求，设置相应的计划。
c)第三步：对照职位分析与职位描述进行人职匹配，并设置相应的人力资源计划。
i.尽量使人格特质和相应职位匹配。如表一
在一个特定的部门中进行不同人格特质的人的搭配，比如将外向型与情绪稳定型搭配；亲和型与勤勉谨慎型搭配；情绪稳定型与对新事物好奇型搭配，从而形成互补效应。
四、企业在人职匹配再造时的战略思考
一般而言，当企业在人职匹配问题发生时，企业可能已形成混乱现象，想要制度化已有一定的困难。企业或许会聘请一些咨询机构进行诊断，并协助解决人职分离现象。从工作说明书，工作评价到薪资结构的建立，每一步都有可行性。可是这些工作仍不足以解决业已形成的问题，因为不从员工人格性质出发的任何措施都会遭受到员工的反弹，及部门主管的拒绝合作。许多企业就是在机械式的诊断中功败垂成。所以一个公司要从实践的角度出发，从企业人才需求因素的软性化与员工人格特质的多元化相协调的角度进行人职匹配的整合，从而建立持久的与企业成长同步的人职匹配结构。
然而遗憾的是，许多成长中企业没有真正认识到人格特质对职业管理的重要性，尤其不能从人格特质的角度去满足员工需要，也不了解帮助员工自我实现的重要性。正如一个健康的人必然要逐渐成熟并变成一个大人一样，员工也同样要逐渐地向一种越来越活跃、越来越独立、兴趣越来越强烈的境界演化。他们是企业的要素，但他们更是社会的组成部分。他们是最富有特色的社会群体之一。正如一个人从具有孩子特征的服从角色逐渐演变成为具有成熟的成人特点的平等角色一样，他们对自己的行为也会越来越有所意识，同时对自己的控制力也越来越强。那种提供短期的工作，实行独断的监督，只给予员工相对较少的发展机会的作法，实际上是通过迫使雇员成为一个具有依赖性的、消极的、服从的角色来阻碍雇员完成上述成熟过程。 成功的企业，如IBM公司所实行的管理实践是以确保所有雇员都有机会完成自我实现为出发点的。它们帮助了所有雇员有机会对他们自己的职业能力、兴趣以及职业偏好形成一个比较现实的整体印象。它们还确保所有的雇员都能够使自己在企业中获得平等的提升机会。这些使得雇员在今后更容易作出职业选择以及进行工作变动决策，同时有利于他们开阔自己的眼界并向自己提出更大的挑战。
总之，企业，尤其是成长型的企业，要跨入真正的优秀企业的行列，在未来的战略筹划上应始终将企业的人职匹配放在一个恰当的位置上。■(□文/朱俊锋) |
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