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战略管理的发展客观上要求企业经营业绩评价体系的发展，于是西方的战略平衡记分卡应运而生。本文主要分析了企业的战略与价值创造之间的关系，在分析了平衡记分卡战略意义的基础上提出了在我国构建“以战略为导向的企业经营业绩评价体系”的设想。
一、企业战略与价值创造
企业作为一个为实现一定经济目标而存在的经济实体，是一个价值创造系统，而这种价值的创造来自于企业战略的设计与实施，并要求把战略放在其变化和管理过程的核心地位。企业的战略表现为不同的形式，每一种战略都为企业创造特定的价值，分别表现为：
（一）财务战略与股东价值
财务战略是企业在一定时期内，根据宏观经济发展状况和企业自身发展战略制定的关于企业长期的财务发展目标和基本原则，是企业所有战略的最终目标，包括筹资战略、投资战略和股利分配战略。股东价值通常表现为股权红利和资本利得，是股东期望并要求企业为其创造的最终成果。企业的财务战略正是围绕最大化创造股东价值这一财务目标，对企业的筹资、投资和利润分配活动及各种价值驱动因素进行有效的控制，最终导致股票的升值，为股东创造最大的投资回报。
（二）竞争战略与客户价值
在市场经济条件和买方市场形式下，企业的竞争战略是以客户为导向,为客户提供价值。客户价值是指消费者使用或者消费企业提供的商品或劳务与它们为这一消费所付出的代价之间的价值之差。企业要树立真正体现为客户创造价值的理念，即从产品的市场定位、产品的设计、产品的生产、产品的销售及产品的服务等各个方面着手，从时间、质量和价格等多方面满足客户的要求，进而从根本上吸引、保持客户，建立客户忠诚度，稳定一定的客户群，树立企业在市场中的竞争地位。
（三）经营战略与核心价值
经营战略是在全面分析企业外部环境和内部条件的基础上，选择适当的战略分析方法，确定企业的业务范围、成长方向，其最主要的是培育企业的核心竞争力，以发挥自身的核心专长。由于核心竞争力具有独特性、持久性和不易模仿性、整体性以及价值延展性等特点，它决定着企业在市场中的位置，是实现企业财务价值和客户价值的基石，反映了企业的核心价值。
（四）人才战略与未来价值
20世纪的最后10年,随着经济的全球化和市场格局的迅速变化,企业生存的外部环境日益复杂，人力资源作为企业发展的源泉，是企业的第一资本，在企业资本转换增值过程中,其价值表现已从过去的“物质资本牵引人力资本”，转变到现在的“人力资本统治物质资本”，并成为企业获取竞争优势的主要战略资源。人才战略正是通过对企业的人力资本的投资，为客户和股东创造持久的未来价值。
可见，随着企业间竞争的日益激烈，企业只有改进产品和内部经营过程，提高自身的核心竞争能力，为顾客提供更多价值，才能最终达到增加股东价值的目标。因此，一个成功的企业必须同时关注这四大价值，实施有效的战略管理，在企业战略的实施过程中实现企业的整体价值。
二、以战略为核心的业绩评价体系——平衡记分卡
战略管理的发展客观上要求企业的业绩评价体系能够充分体现那些影响企业战略成功的关键因素，如客户的满意、产品生产过程及管理创新、人力资本的开发和利用等。而传统的业绩评价体系存在着重短期业绩评价轻长期业绩评价；重过去财务成果轻未来价值创造；重有形资产业绩轻无形资产价值等缺陷，这些很难适应企业战略管理的需要。因此，近10年来，国外学者提出了一些综合性经营业绩评价理论，如德鲁克以改革为核心的观点、霍尔的"四尺度"论、罗斯和林奇的业绩金字塔以及卡普兰和诺顿的平衡记分卡等。目前公认的较为科学的业绩评价体系是平衡记分卡。它从以下四个方面来评价企业的经营业绩。
（一）财务方面——“我们怎样满足股东？”
财务指标用来反映企业如何满足股东的需要即实现股东价值最大化。典型的财务评价指标有营业收入、资本报酬率、销售增长率、现金流量、经济增加值、利润等。
（二）客户方面——“顾客如何看待我们？”
客户评价指标用来反映企业如何满足客户的需要，包括现有的客户和潜在客户。主要有顾客满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户获利能力、市场份额、会计份额等。
（三）内部经营过程方面——“我们必须擅长什么？”
企业内部经营的衡量是关注那些能满足顾客需要的关键内部经营活动，包括创新、经营和售后服务三个环节。主要指标有产品制造周期、产品的设计水平和工艺改造能力、设备利用率、安全生产率、生产准备时间、质量成本指标等。
（四）学习与成长方面——“我们能否提高并创造价值？”
评估学习与成长的目的是反映企业是否具有能继续改进和创造未来价值的能力。其测评指标主要有员工的满意程度，员工的知识水平及对新技术、新产品的学习和应用能力、员工的培训及效果、员工的保留率、企业管理组织适应市场变化的能力、员工的收益等等。
可见，平衡记分卡以公司战略为核心，一方面通过财务指标保持对企业短期经营业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品以及服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示企业的战略轨迹，实现了企业绩效考核—绩效改进以及战略实施—战略修正的目标。
三、我国以战略为导向的经营业绩评价体系构建的设想
自2001年年初平衡计分卡在中国开始流行起，国内理论界和实务界对其进行了深入的研究与实践，随着2003年3月平衡记分卡创始人之一卡普兰先生来中国讲课，国内的企业界和学术界又掀起了一股学习平衡记分卡的热潮。但由于我国体制和诸多方面因素的限制，我国真正可以实施平衡记分卡的企业并不多。事实上我国企业应借鉴平衡记分卡的战略意义，从企业的具体实际出发，走平衡记分卡的中国之路。
为此，笔者提出在中国建立“以战略为导向的经营业绩评价体系”的初步设想，其中包括战略导向下的业绩评价“概念与框架”和“系统与指标”两套体系。前者包括战略导向经营业绩评价的一系列基本概念、基本原则、评价基本要素、适用范围以及以战略为起点和归宿的业绩评价程序等，它可以作为一般准则指导战略管理企业的经营业绩评价；后者作为执行和操作系统，在标准模型的指引下，因企业和企业的不同战略以及不同发展阶段而设置相应的指标体系，通常可以包括财务评价指标、客户评价指标、内部经营过程评价指标、研究与开发评价指标以及员工评价指标等。这样有助于企业建立起一套适合战略管理发展的、科学合理的经营业绩评价体系，使之不仅能客观、正确地评价企业的经营业绩，更重要的是对企业的经营与战略目标的实现起着积极的导向作用，真正成为战略管理的工具。□文/孙晓琳 |
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