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［提要］ 企业业绩评价一直是近年来国内外理论和实务中颇为关注的问题。本文从我国企业业绩评价的方法着眼，发现我国现行企业业绩评价指标体系存在的问题，并从价值评价和业绩管理的效果和途径等方面进行分析，以解决我国企业目前面临的业绩评价中出现的问题。
关键词：业绩评价；指标体系；价值管理；平衡计分卡
中图分类号：F27 文献标识码：A
原标题：我国企业业绩评价指标体系存在的问题及对策分析
收录日期：2012年7月6日
一、我国企业业绩评价现状及方法
（一）我国企业业绩评价现状。研究业绩评价可以从不同的角度进行，一个企业的业绩如何，受各方利益相关者的关注，但是没有形成一个公认的业绩计量方法。业绩计量的困难主要来自两个方面：一是不同的计量方法从一个侧面反映企业的业绩，它们虽然都是有效的，但也都存在片面性，所以很难用某一个结果来做结论；二是业绩计量受到合理成本的限制，容易计量的方法对于企业业绩的反映真实性较差。因此，业绩计量问题实际上是寻找一个能间接反映企业价值增加的指标，它应该有较好的计量性，又能较好地反映股权价值的增加。
（二）我国企业业绩评价方法
1、综合绩效评价方法。综合绩效评价是以投入产出分析为基本方法，运用数理统计和运筹学的方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应行业评价标准，定量分析和定性分析相结合，对企业特定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长及管理状况等进行综合评价。其功效系数由两部分构成：一是财务绩效定量评价（功效系数法），此部分是根据财务数据针对企业一定期间盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个方面进行具体数据定量对比分析和评判；二是管理绩效定价评价（综合分析判断法），此部分是在定量评价的基础上，通过采取专家评议的方式，对企业一定期间的经营管理水平进行定性分析与综合评判。最后，按照规定的权重，一般是定量评价指标为70%，定性评价指标为30%，进行综合评价。
2、平衡计分卡。平衡计分卡是以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩。财务角度主要关注股东企业的看法以及企业的财务目标，包括利润、销售增长率和投资回报率等指标来评估企业；客户方面一般关注客户消费的时间、质量、性能、服务和成本五个要素，包括市场份额、客户满意度和新客户获得率等；内部业务流程方面需要关注的重点是与股东和客户目标密切相关的运营过程，如客户满意度和股东回报率等；学习与增长目标为其他三个方面的目标提供了基础和动力，包括员工的能力、信息系统的能力、授权与相互配合以及激励的效果，体现了全员参与和团队管理的理念。
平衡计分卡在应用中也有其局限性，如非财务指标很难建立、确定衡量指标困难、当企业组织战略或结构变动时平衡计分卡也需随之调整等，这些都将带来平衡计分卡在实际中应用的困难。
3、经济增加值。现代企业战略财务管理要求企业建立以管理为核心的战略财务管理体系。价值管理是一个综合性的管理工具，它既可以用来推动价值创造的观念，深入到公司各个管理层和一线职工中，又与企业资本提供者（包括企业股东和债权人）要求比资本投资成本更高收益的目标相一致。经济增加值最大化是企业战略目标之一，它可以满足价值管理的要求，有助于实现企业价值和股东财富的最大化。经济增加值是企业投资资本收益超过加权平均资本成本部分的价值，或者企业未来现金流量以加权平均资本成本率折现后的现值大于零的部分。
经济增加值充分体现企业创造价值的先进管理理念，促进企业致力于为自身和社会创造价值财富，直接与股东财富的创造相联系，从而建立一种全面的管理激励体制。但是，经济增加值与平衡计分卡一样，未能充分反映非财务信息，也没有考虑长期现金流，并且在不同规模企业中不具有可比性等的局限性，使企业在使用中获取相关参数有一定难度。
4、价值评估方法。企业价值是企业在市场上的公允价值，以及企业价值是企业获利能力可实现部分的市场表现及货币化和资本化，企业评估从根本上服从或服务于企业的产权转让或产权交易。具体的价值评估方法可以分为三种：收益法、市场法和成本法。收益法是通过被评估企业预期收益资本化或折现来确定评估对象价值的比较成熟、使用较为广泛的方法；市场法是将评估企业与市场上有交易实例的参考企业进行比较以确定评估企业的价值；成本法是在合理评估企业各项资产价值和负债的基础上确定的价值。
二、我国现行企业业绩评价指标体系存在的问题
近年来，我国财政部等部门对企业绩效评价工作先后发布了相关规定和细则，虽然在评价方法上的合理性和实用性有了很大改善，但是仍存在很多不足，主要表现在以下几个方面：
（一）缺乏战略思想。现行的绩效评价体系在体系的设计和指标的设置上仍然过于偏重财务评价，且在权重的设计上仍沿用传统的固定权数法，财务评价指标与评议指标之间没有形成有机联系，评议指标仅仅作为财务指标的补充，其间的因果关系在体系中没有得到体现。
（二）缺乏前瞻性和时代性。现在的绩效评价体系，并不适应知识经济发展的需要，在继续描述有形资产运作的同时，应增加对企业无形资产和人力资源运作的反映。
（三）有关现金流量指标太少。现金流量分析在评估公司的营运能力、收益质量和偿债风险方面均可起到必要的补充作用，而在现有的绩效评价指标体系中，有关现金流量的指标明显偏少，对公司的评估结果必然会有一定的影响，导致评估结论不够全面。
（四）非财务指标均未给出计量方法。对于非财务指标，在衡量方面尚不完善，由于非财务指标都是评议指标，没有给出具体定量的方法进行计量，主观随意性较强，造成评估的结果带有主观片面性。
由此可见，在我国构建一个基于企业战略的、能够全面评价企业业绩的、并能为企业战略实施服务的企业业绩评价体系是必要的。
三、业绩评价与价值管理的整合
传统的业绩评价一般以已经发生了的经济业务及其成果作为衡量的依据，因此往往具有短期性和滞后性，真正有价值的业绩评价应当面向企业的战略计划和未来发展。业绩评价与价值管理的整合构成了一个连贯的、整体的业绩评价系统，通过战略的形成和有效执行来支持和推动企业对价值的追求，整个包括以下几个过程：
（一）阐述战略。管理层对企业的战略意图实现一致意见，识别运营过程中价值创造的过程和环节，并以此为基础界定企业高层管理人员的绩效衡量指标。
（二）形成收益和资本计划。企业高层管理人员与业务人员进行互动，将上一过程的结果转化为具体的实现预期绩效的行动计划，这些预期绩效将会在有关收益和资本支出的业务计划中加以确定。
（三）考评绩效。根据具体的绩效期望来考评、控制或调整收益与资本计划。因此，考评必须基于已经建立起来的或明确的管理责任承担结构。在此过程中，还要同时考评战略选择是否明智以及计划执行是否有效。
（四）调整行动或战略。根据业绩评价的结果，应当决定是采取改进的措施以更有效的执行战略，还是应当进行战略性的调整，从而使得整合绩效管理成为一个闭环的系统，在信息反馈过程中逐渐向前推进。
在这四个过程中，业绩评价的观点贯穿于始终，前两个过程是将为股东创造价值的战略逐步细化为可供考评的业绩指标，最后一个过程是业绩考评的实践意义，即通过业绩考评带来企业在行动中的改进。基于价值的衡量方法有助于评估何为最佳战略，而整合绩效管理有助于通过一系列关键评价信息和指标的运用以及一系列的管理和控制过程实现战略，真正为企业创造价值。二者结合构成及与价值观的管理，事业及评级与价值管理实现了有机的结合。
四、我国价值管理改进效果与途径
（一）改进价值管理的效果
1、改进价值管理将提升财务战略。现代企业财务战略管理的核心是价值管理，改进价值管理将重塑包括公司战略制定、组织架构建设和管理流程重组在内的战略性管理体系。通过强化企业的资本成本和价值创造理念，促进企业建立以价值管理为核心的现代企业财务战略，适应市场经济的需要。
2、改进价值管理将改善企业治理机制。改进价值管理有助于企业更加关注股东价值创造的最大化，有利于企业建立良好的治理机制，协调好企业股东、管理层和员工等利益相关者之间的关系，形成严格的资本纪律，避免出现只注重规模扩张、不考虑真正的价值创造，投资规模与投资收益不成正比，导致资本回报率低下，甚至是企业陷入困境的情况。
3、改进价值管理将促进财务目标转换。改进价值管理改变了“会计利润至上”的传统财务目标，使得企业价值最大化成为财务管理各主要职能的统一目标，引导人、财、物等各项经济资产在企业内部进行更为有效的配置，有利于使经营者利润与股东利益协调一致，维护股东权益，使企业协调地运行和管理，避免企业财务决策与执行之间发生冲突。
4、改进价值管理将提高管理决策水平。改进价值管理要求企业改变传统的管理方法，将关注焦点集中在战略上，有利于引导企业转变发展方式，增强价值创造理念，提高管理决策水平。
（二）改进价值管理的途径
1、企业领导层重视。将业绩评价和价值管理有机整合，引进综合绩效评价法、平衡计分卡和经济增加值等管理工具，不仅是一种管理评价体系的变化，还是一种改变企业管理理念和行为的手段，涉及企业管理的各个层面和利益调整。企业领导层应予以高度重视，对以价值管理为核心的评价体系提供强有力的支持，才能实现企业管理中心和模式的真正转变。
2、企业员工全员参与。改进价值管理不应当理解为是财会部门的事情，它需要企业全体员工的共同参与。领导层在有关价值管理方案决策中，应当充分听取有关专家的意见，积极鼓励中层管理人员和一线员工参与具体方案的设计，在有关价值管理方案实施过程中，应当确保全体员工深刻领会综合绩效评价方法、平衡计分卡和经济增加值等内涵，保持信息沟通渠道的畅通，并能够及时掌握每个员工对企业价值的贡献，以实现价值管理方案在企业内部各个层级上保持一致。
3、科学有效地组织实施。改进价值管理的实质是对企业生产经营的各个环节要进行价值链再造，涉及对企业人、财、物进行重整或者重组，因此科学组织实施十分关键。一是应当根据企业规模、发展阶段、经营实际和行业特点选择合适的参照企业，确定目标值；二是应当循序渐进，科学分解目标值，根据企业发展阶段逐步深入贯彻价值管理理念，既不苛求一步到位，又要坚持不懈，以最终将价值管理变成一种价值创造的企业文化；三是应当改革企业的薪酬制度，以企业长期和持续价值创造作为业绩考核导向，将综合绩效评价指标、平衡计分卡和经济增加值等指标和方法有机结合起来，并与企业管理层和员工薪酬紧密挂钩；四是应当做好价值管理每个环节的组织实施工作，协调好企业经营系统中发展战略、组织结构、业绩计量、流程与职责、技术等各方面之间的关系，促进企业经营的协调、融合和价值提升。
4、构建良好的外部环境。从成熟市场经济国家的实践来看，改进和实施有效的价值管理通常还需要良好的外部环境相配套，我国企业要切实改进价值管理，提高竞争力，还需要不断推进市场化改革，完善市场体系，建立健全现代企业制度，有效提高监管水平，提升投资者权益保护意识与参与决策水平，从而为企业全面推进价值管理、促进企业可持续发展创造良好的外部环境。
（作者单位：东北财经大学津桥商学院）
主要参考文献：
[1]企业会计准则——具体准则.2006.2.
[2]企业会计准则讲解2008.
[3]现行绩效评价体系中财务指标存在问题及对策.学术交流，2002.5.
[4]胡玉明.平衡计分卡是什么.中国财政经济出版社，2004.
[5]姜楠.资产评估.东北财经大学出版社，2006. |
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