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企业作为一个组织系统，具有类似于生命体的特征。从仿生学的角度讲企业也具有生命周期。在每一个周期内，企业的“生理特征”是不同的。中国的民营企业从“婴儿期”发展至今，形成了不同时期的生理特征。凡是具有生命活力的企业都在发展阶段上具有一些共同的生理特征。笔者从中提炼出了两个模型，分别从管理和产权两个角度分析了民营企业的发展之路，希望通过描述这两个模型能使企业达到“应变性”和“可控性”两个衡量企业生命周期的重要指标，保持企业活力。
一、中国民营企业的两个路径选择
由于历史和现实的原因，中国民营企业的成长与壮大有着“中国特色”。综观中国民营企业的发展，它们可以被划分为两个不同的类别：原始积累型、变体型。其中，原始积累型是指创业者自己或其家族通过经营逐步积累起原始资本，最后通过各类资本运营使核心资本呈几何扩张的企业或者靠自有资本逐步发展起来的企业。例如东北的东方集团的董事长张宏伟，通过承包建筑工程获得大量的原始积累资金，最后通过资本运营实现了企业超常规发展。还有宁波的方太厨具公司，是通过家族成员的创始资本的自我滚动形成的一个家族式企业。变体型是指通过国有企业和集体企业的创业者和核心员工收购股权改制变体而来。这是由于产权不清晰导致“所有者缺位”、“经理人内部控制”和“经济效益低下”而进行的产权变革。例如联想和四通集团通过MBO（管理层收购）成功地进行了股份制改革，变体成为民营企业。
这两种不同的路径选择有着不同的生理特征。原始积累型的生命周期更符合自然发展过程，它们的资金从无到有，规模从小到大，它们是逐步成熟起来的。变体型则是嫁接在国有或集体企业之上的。它们从一开始就有着资金和较为规范的制度。它们超越了一些发展阶段，通过“催化剂”成长起来的。因此本文所涉及的民营企业的发展阶段模型，更符合原始积累型的民营企业。
二、民营企业的两个生理特征
在企业的各个不同的发展周期内，有着很多不同的生理特征。例如企业的规模、资金规模、人员素质、市场份额、产权结构、管理制度等等。其中产权结构和管理制度是两个影响企业发展的关键性生理特征。不同的产权结构涉及到企业的激励制度和资本来源。不同的管理制度更是直接影响到企业的经济效益。企业在不同的发展阶段必须有不同的产权结构与管理制度与之相适应。这种产权与管理制度的演变，形成了民营企业的两个发展阶段模型：管理阶段模型和产权阶段模型。
登姆塞茨在他的《关于产权的理论》和《一个研究所有制的框架》两篇论文中阐述了产权和所有制理论。他认为产权包括一个人或其他人受益或受损的权利。产权的一个主要功能是引导人们实现将外部性较大的内在化的激励。新的产权的形成是相互作用的人们对新的收益—成本的可能渴望进行调整的回应。这说明产权对于激励有着深刻地影响。当企业的规模达到创业者鞭长莫及的时候，这时已不能再凭创业的激情和对利益的承诺来激励员工了，利益的兑现成为点燃员工第二次创业激情的最好工具。这时产权结构的调整势在必行。同时，产权结构的调整还可以降低企业经营风险，引入新的监督机制和管理理念。
最早提出企业生命周期概念的马森·海瑞尔（Mason haire）指出，企业的发展之所以符合生物学中的成长曲线，也会出现停滞和消亡等现象，主要原因是企业管理的局限性成为企业发展的极限。这说明企业随着生命周期的演进必须适时转换管理模式，这样才能进入新的生命周期。我国学者韩福荣等人提出了新的三维空间修正模型、企业生命周期模型，通过应变性、可控性和企业规模这三个指标完整地描述企业的内涵和外延。中国的民营企业必须适时调整企业的管理和产权模型，根据以上三个指标来保证企业的生命力。
三、两个发展阶段模型
（一）管理阶段模型：笔者根据上文提到的“应变性”和“可控性”两个重要的指标将管理模式变换的路线描述为：作坊式管理、制度化管理、人性化管理。
1、作坊式管理：指的是在企业的孕育、求存期，创业者事事亲力亲为、部门界线模糊和以任务为中心的管理。这时期的管理以节约管理成本和保持灵活性为目标。由于在经营初期，企业的资本有限，经营业务和市场也在探索阶段，所以节约成本和保持经营的灵活性尤为重要。首先，创业者以所有者和经营者的双重身份来管理企业，这样不仅可以节约人力成本，更重要的是它是早期激励的重要手段。创业者通过自己的创业激情和对未来的承诺来凝聚员工共同创业。这时也是企业文化形成的重要时期。其次，部门界限模糊，专业化程度不强，这有利于企业以业务为中心，群策群力。这样不仅可以节约成本而且也可以保持企业的灵活性，降低经营风险。
2、制度化管理：指的是在企业的高速发展期和成熟期，企业家和经理层分离、部门专业化和以规范化管理为中心的管理。这一时期企业已经基本确定主营业务和目标市场。企业处在扩张阶段，所以规范化是防止企业经营隐患的必要手段。企业欲从混乱的管理走向规范的管理首先应该引入职业经理人，因为企业的管理跨度过大会影响管理的有效性。同时由于业务的扩大，更需要专业的人才。在一些家族企业，家族成员要么退出公司，要么建立规范制度防止家族成员拥有特权。合伙人也必须建立相互约束的制度，而不能仅仅将经营建立在相互信任上。其次，企业必须使部门专业化，实行分工合作。这时必须建立起各种企业制度，例如人事制度、财务制度等等，同时这时也应是企业文化形成的时期。
3、人性化管理：指的是在企业的成熟期和蜕变期，以人为本的管理。这一时期的管理是以激励员工的第二次创业激情为目标的。以上两个阶段的管理都是以事为中心的管理，而这一阶段的管理则是以人为中心的管理。这时由于已经确立市场定位，企业也已进入成熟期，保持企业的创造性是企业生命力旺盛的体现。这时企业应使组织保持柔性，组织的扁平化和充分的授权是管理的重要特征。重朔企业文化，体现人文特质也是企业发展的趋向。
（二）产权阶段模型：由于资本运营的方式多种多样，所以对于产权模式只是一个粗略地概括，但是可以反映产权结构调整的大体方向：自然人企业、法人企业、联合人企业。企业由自然人企业转向法人企业可以使其突破业主生命周期的影响，经营更灵活。同时这样可以增加融资渠道，分散经营风险，这也是一个企业扩大经营规模的渠道。联合人企业是指利益相关者联合起来拥有企业的股权，共同经营。民营企业可以在保证其所有权的前提下，通过“全员持股计划”等手段来实现对员工的激励，特别是对关键员工的激励。同时企业也可以通过上市来改变企业单一的股权结构。当然，在一定条件下有些企业没有走联合企业的道路，同样也能够取得优异成绩。但是，随着规模的扩大，股权结构发生变化成为一种必然。企业家一般很难做出改变股权结构决定，因为这涉及到所有权和利益问题。同时，这种做法也会遭到家族成员或是合伙人的反对。尽管如此，如果企业要进一步走向成功就必须有所放弃。
对于上述两个模型，华为的成长过程印证了他们的有关结论。华为从一个注册资本2万元的小型交换机代理商发展为总资产上百亿的民族工业的旗帜，确实是一个不小的奇迹。当华为的规模日益扩大的时候，华为制定了《基本法》，任正非的军事化管理也发挥了不可轻视的作用。但是没过多久华为却走入了“冬天”，任正非的军事作风开始陷入尴尬的局面，他的“文化同化”使很多有个性的员工无法接受。华为的“全员持股计划”也没有完全实施，甚至因此被老员工告上法庭，华为的激励制度面临着危机。华为顺利地实现了向“制度化管理”的转变，但却在向“人性化管理”转变时举步维艰。同时，华为在向“联合人企业”转变时也出现了问题，这将不利于企业的再发展。
四、总结语
企业管理模式的不断演变和产权的合理变革是企业成长的一个核心要素。它们的演变是使民营企业超越停滞期，走向另一个新的生命周期，防止“老化”的必经之路。管理模式和产权结构的合理演变有赖于企业家权力的交接，包括经营权和所有权。这种交接在很大程度上受企业家的个人能力和性格以及理念的影响。因此，中国的民营企业家们必须具备企业家精神，学习现代的经营理念。如果始终依赖创业者的个人权威和创业激情来延续一个企业，而不是从制度上来延续一个企业，那么这个企业迟早会走向僵化，陷入危机。企业家们必须学会“拿得起，放得下”，懂得“得失”之道并及时放权，这样才能保持企业的活力，使企业常青。□文/贺文俊 |
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