| 联系我们 |
 |
合作经济与科技杂志社
地址：石家庄市建设南大街21号
邮编：050011
电话：0311-86049879 |
|
|
| 经济/产业 |
随着经济全球化的发展、信息技术和网络技术的进步，“天涯若比邻”已不再是诗人的想象，世界经济的一体化，使得企业之间的相互依赖程度越来越高，市场竞争的态势也越来越复杂。现实的国际间竞争正在超越时空，形成全方位、立体式的局面，企业间的竞争规则开始变为：谁能构建更高效率的全球经营体系，谁就为胜者。在这种形势下，越来越多的跨国公司意识到，合作竞争比对抗竞争更能为其带来更多的利益。为此，越来越多的跨国公司由原来的传统的企业扩张方式转向缔结战略联盟，以谋取更大的竞争优势和更大的市场份额。国际性战略联盟已日益成为跨国公司经营活动中竞争模式的主流。跨国公司战略联盟开始或正在逐步改变着当今国际竞争的格局与游戏规则，这无疑促进了跨国公司组织结构和管理方式的变革，使原有的公司管理战略以及国家政策都面临挑战。
一、跨国公司战略的基本特征
跨国公司战略联盟，又称国际性战略联盟，它是指两个以上具有互补资源优势的跨国公司，为了达到某些共同战略目标，通过各种协议、契约而结成的利益风险共享的松散型联合体。其突出表现出以下几个特征：
战略联盟是一种非资本参与型国际经营方式，是基于协商产生的契约或协定而形成的一种合作模式。契约性合作使战略联盟更具有灵活性和选择性。它并不强调伙伴之间在各个方面的相容性，所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用，其相容性是有选择的。根据不同的选择，可以组成各种不同类型的合作同盟，而不必形成法律约束的经营实体，进行一揽子资源的相互转移。
联盟间合作与竞争并存。合作伙伴拥有自身特殊竞争优势并愿意与对方分享，合作的形式是交换技术、聚集资源或其它“软”方式，它拥有一个共同的长期战略，并围绕这一战略目标建立取长补短、优势叠加的合作。与此同时，联盟企业在合作范围以外的市场上仍然激烈竞争。人们把联盟内各成员企业之间这种情景形象地描绘为“左手挥拳，右手握手”。
关系松散性。战略联盟作为企业间松散联合组织，组织结构极少采用传统的金字塔式的层次结构，组织的各部分松散地结合起来，是一种“虚拟性”组织。仅是为了实现联盟的目的，一旦联盟协议终止，这种组织形式便随之解散。
战略联盟多为自发的、非强制的。联盟各方仍保持着本公司的经营管理的独立。协议对合作双方的约束力一般较小，战略联盟相对于购并、合资来说，进入和退出的壁垒要小得多，从而提高了跨国公司战略调整的灵活性，能够适应市场竞争环境的变化。这种灵活性也使得战略联盟变得不稳定，容易因为一方的行为而破裂。
战略联盟主要集中在高技术产业和以金融服务为主的第三产业。由于新兴产业和高技术产业激烈的全球性竞争，各国第三产业市场的逐步放开，多数企业合并案集中在电子信息、金融服务、航空航天、生物医药、国防工业等领域内。
二、跨国公司战略联盟的动因分析
究竟是什么力量驱使着跨国公司从对抗、竞争而走向结盟呢？归纳起来，其动因主要有：
全球化竞争的结果。全球经济一体化带来生产国际化、市场全球化、竞争全球化，这些给跨国公司的经营提供了机会，也带来了困难，迫使它们不得不寻找新的更为有效的竞争武器。以往五十年代和六十年代，跨国公司普遍采取独家投资的战略进行海外扩张。这种方式的优势是企业对投资实体有绝对控制和取得投资的全部收益。由于地区经济的发展和东道国企业竞争能力的加强，这种独资进行经营的方式越来越困难。最佳的方法是海外寻找合作伙伴。通过合作伙伴的介入进入当地市场，并与当地伙伴共同解决管理中出现的问题。
技术创新的内在要求。其一，随着科学技术的发展日趋复杂，新技术研制开发成本日益增大，而且蕴含着极大的风险。任何单个公司，即使是资本雄厚的大公司也难以负担如此巨大的技术发明新投资。甚至几家大跨国公司在技术创新方面联手在国际竞争中仍有时显得捉襟见肘。如英国金融时报1990年的一项调查表明，欧洲几大芯片生产巨头，即飞利浦公司、西门子公司和汤姆逊公司，以它们的联合实力也难以承受新技术开发所带来的压力。激烈的国际技术竞争和科学技术的发展加速了更新换代，从而使产品的寿命周期缩短，形成对创新公司的巨大时间压力。时间上的落后和商业应用过程的缓慢意味着技术创新公司不仅难以获得由技术垄断带来的高额利润，甚至难以收回技术投资成本。
其二，当今科技发展呈现聚合趋势。新的科学突破通常是多种学科知识溶合的产物，如高温超导涉及材料学家、物理学家、化学家和电力工程师的通力协作。新兴技术产业往往也是不同行业技术的结晶，如电讯技术的发展就是溶合了计算机技术和通讯技术。因此，科学技术发展要求创新公司建立广泛的合作关系。为了分担昂贵的研制费用，分散因竞争和产品寿命周期缩短而产生的投资风险，跨国公司只能选择战略联盟。这也在一定程度上说明了为什么跨国公司合作主要集中在航空、汽车、计算机、半导体、核技术和平利用等高新技术术产业部门。
突破贸易壁垒的有效途径。日趋严重的贸易磨擦和贸易保护主义浪潮的兴起，对推动跨国公司战略联盟的进程起了不可低估的作用。西方大国贸易失衡是80年代世界经济中的一个突出问题，也是各国政府对话的主要议题。1985－1989年，美国积累了6673亿美元的贸易赤字。到1993年，美全年贸易赤字竟达1325亿美元；而日本在1985－1989年却积累了4361亿美元的贸易赤字，1993年日本全年的贸易大战此起彼伏，它们在工业制成品、特别是高新技术领域展开了争夺市场的斗争。关贸总协定东京回合谈判执行结果：在各国关税税率下降的同时，非关税壁垒却大幅度增加，贸易壁垒更加森严。据世界银行国际经济部资料，西方发达国家的主要进口商品中，遇到非关税障碍的，1965年为17％，1986年上升到54％；1981－1986年间，发达国家贸易总额中受非关税限制的比例从13％上升到16％，到1988年，全世界约有40％商品受到各种保护主义措施的不同程度的影响。到1992年，关贸总协定成员国的各种歧视性进口限制协议多达249个。正是由于森严的贸易壁垒，尤其是覆盖面宽的非关税条款，限制密度加大，加上人为因素越来越多，驱使跨国公司不得不寻求新的对策。借助跨国合作进行战备联盟，使跨国公司左右逢源，贸易条件亦得到极大改善，这也是缘何80年代以来战备联盟的数量激增的原因之所在。
三、战略联盟的经济释义
传统的企业扩张方式一般是一种所有权关系的扩张，如兼并、收购等，形成深层一体化，以加强对企业生产经营所有环节的控制。而战略联盟则是针对选定的项目，按照优势互补的原则，共享各自价值链上某些优势环节，克服彼此的薄弱环节，以形成更大的竞争优势，谋取更大的市场份额。因此，越来越多的跨国公司采取战略联盟方式。企业所以钟情于选择战略联盟的方式，从经济学的意义上看，主要是基于以下几个层面：
1、价值链理论的解释。迈克尔·波特认为企业是一个综合设计、生产、销售、运送和管理等活动的集合体，其创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又相互关联的增值活动，总和即构成“价值系统”。企业的价值系统具体包括供应商价值链、生产单位价值链、销售渠道价值链和需方价值链等。
价值链由两种价值活动构成，即基本活动和辅助活动。基本价值活动是指一般意义上的生产经营环节，包括物料储运、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等，这些活动与产品的实体流转直接相关。辅助价值活动包括管理基础工作、人力资源管理、科技管理和采购管理等。“价值链”各环节之间相互联系、相互影响，一个环节的运行质量直接影响到其它环节的成本和效益。各环节对其它环节的影响程度与其在价值链上的位置有很大的关系。
依照产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价值活动可分为“上游环节”和“下游环节”两大类。企业的基本价值活动中，原材料供应、产品开发、生产运行可被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可被称为“下游环节”。上游环节价值活动的中心是产品生产，与产品的技术特性紧密相关；下游环节的中心是满足顾客，与市场紧密相连。
价值链各环节所要求的生产要素各不相同。而各跨国公司的生产要素构成比例不同，那么各跨国公司之间的比较优势就体现价值链某一特定环节的优势。任何企业都只能在“价值链”的某些环节上拥有优势，而不可能拥有全部的优势。在某些价值增值环节上，本企业拥有优势；在别的环节上，其它企业可能拥有优势。为达到“双赢”的协同目的，彼此在各自价值链的优势环节上，取长补短，即联盟伙伴共享价值链，带来竞争优势，求得整体收益的最大化，这是企业建立战略联盟的内驱力。
2、网络理论的解释。网络理论认为，具有网络型组织的企业，对于增加企业组织的活力和形成企业之间的价值链锁起着很大的作用。网络理论并不要求形成严格的层级结构，而是将组织的各部门松散地结合起来，这有利于保持组织的灵活性，能够较好地适应市场因产品和技术周期缩短、竞争激烈所导致的协调发展要求。网络结构在协作群体企业的共同防御和发挥重要作用。网络组织既有利于提高各成员企业的自律性，又有利于在合作的基础上促进彼此的交流，从而不断提高企业对环境、技术和市场急剧变化的适应能力。
战略联盟是连接市场与企业的中介，发挥着“组织化市场”的功能，因而较好地体现了时代把市场竞争和组织管理关联一体、综合运作的要求。传统的市场机制根据竞争者之间相互关系分配资源，而传统的组织则是根据企业组织管理的目标配置资源，两者都不能使资源的获取成本降至最低。而战略联盟能发挥乘数效应，通过联盟内资源进行有效组织，实现要素的共享，从而保证从投入到产出全过程的节约。
战略联盟作为企业的网络化经纬度，其最大着眼点是在经营活动中积极地利用外部规模经济。当企业内没有充分利用已积累的经验、技术和人才或者缺乏这些资源时，可能通过建立战略联盟实现企业间的资源共享，相互弥补资源的不足，以避免对已有资源的浪费和在可获得资源方面的重要建设。战略联盟的建立，使企业对资源的使用界限扩大了，一方面可提高本企业资源的使用效率，另一方面又可节约企业在可获得资源方面的新的投入，从而降低企业的进入和退出壁垒，提高了企业战略灵活性。
3、交易成本理论的解释。科斯等人认为交易成本包括市场搜寻的成本、谈判的成本、拟定监督合同成本，它是市场机制运行的“摩擦力”。在交易成本经济学中，交易成本概念是和市场失灵联系在一起的，即市场中存在不完全竞争、信息不对称、不确定性的机会主义行为等。这些因素的存在，迫使企业试图以内部组织替代外部市场，以行政安排替代市场来配置资源，进而提高交易的确定性，降低交易成本。可以说战略联盟就是这样一种介于企业和市场之间的企业之间半结合的中间组织状态，它既能有效地利用市场机制，又可以利用组织直辖企业之间的交易行为。
战略联盟具有稳定交易关系和便于监督的特点，能够自主地解决市场的内部问题，提高交易效率。尤其在高技术领域和中间产品市场上，为满足高技术领域的保密性要求，克服中间产品市场的不完全，战略联盟是一种理性的选择。
4、战略管理理论的解释。企业的竞争能力由几种力量共同决定，具体包括：新进入厂商的威胁、供应者厂商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力。替代品的威胁等四类。依此形成三种企业战略：成本领先、别具一格和集中一点。战略联盟可以从这三个方面提高企业的竞争优势，如来自联盟规模经济的降低成本；联盟内分式与协作的深化，提高了产品的差别化；细分市场能够促进需求增长等。
随着技术和产品寿命周期的不断缩短，市场竞争的日趋激烈，决定了谁掌握了时间的主动权，谁就掌握了市场的主动权。速度是企业关键成功因素之一。为此，企业必须借助联盟的资源共享效应，尽可能将研究开发、生产服务的周期压缩到最低限度，从而以比竞争对手快半拍的优势在激烈的市场竞争中立于不改之地。
5、资源依附学说的解释。在这一理论中，资源是个广义的概念，包括：营销（市场进入的知识和能力等）。技术、资金、人力资源、原材料等。当企业所需的某种稀缺资源被其它企业所独占，资源的可获得性较差。或者由于企业的过度经营而将资源消耗殆尽时，企业往往要求拥有这一资源的其它企业，借助战略联盟，获得所需的经营资源。异质的资源不仅是企业竞争优势的来源，也是企业建立战略联盟的原因。企业有价值资源稀缺的、不可完全被模仿作品及其他法替代的。比如技术诀窍、品牌、声誉等。而且某些资源可能是不可以交易的，因为它们可能和组织其它的资源混杂在一起或者本身就嵌入组织的内部而无法剥离的，因此为了获取有效的、企业使用所需的资源，常采用的战略就是战略联盟。
6、组织学习理论的解释。知识被认为是企业最有价值的战略性资源。从这一角度出发，企业由一个知识基础构成。Mckelvey（1983）认为知识基础不跨越企业边界而扩散。而联盟是一艘转移“缄默知识”之船(Polanyi,1976)。联盟可视为企业学习的一种手段。笔者理解为联盟是解决经验型知识转移的有效途径。可以通过缔结战略联盟，创造一个分享、移动的宽松环境，通过人员交流、技术分享、访问参观联盟伙伴的设施等办法，将经验型知识有效地移植到联盟各方，进而扩充乃至更新企业的核心能力，真正达到企业间合作的目的。企业作为一个学习型组织，不仅要在内部建立其完善的学习机制，还要从联盟的相互作用中学习。换句话说，学习是合作竞争更深层次的目的。在联盟目标实现过程中，如何万事如意自己企业的专有知识不被竞争者获取，又能学习到自己所需的知识是企业追求的目标，这对联盟的成功乃到企业长期战略目标的实现都具有重要意义。
四、结束语
在我国，战略联盟也日渐兴起，如新科、广电、熊猫、广电等4家在上海宣布成立DVD联合体；科龙集团与小天鹅集团签署战略联盟，双方将在电子商务等多个领域进行广泛合作。战略联盟作为一种全新的现代组织形式，已被众多企业家视为企业发展全球战略最迅速、最经济的方法。尤其是入世后，越来越多的国内企业与国外跨国公司联合，而在这种联盟中的外国投资者大多是以取得进入中国市场的便利为目标，合作经营能力不对等，知识多为单向流动。因此，中国企业走了联合的第一步之后，应努力从低级形态的合作向提高企业核心经营特点的战略联盟转变。我国企业必须努力创造竞争优势，从单向的合作逐步转向双向和多向的知识流动；从经营能力、经营资源的不均衡转向均衡的战略联盟形式。中国企业应在联盟中建立明确的组织学习意图，提高自身的核心竞争能力，从而在联盟中谋求企业的健康快速成长。□文/张薇薇 |
|
|
|
