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战国末期，韩、赵、魏、燕、齐、楚六国实力强大，却最终被秦国击败，究其原因，秦国与对手合作的连横政策乃其制胜之道。但若六国能合纵对付秦国，中国的历史可能被改写。
今天，企业间的竞争犹如战国群雄并起，学会与竞争对手合作，是企业应该从六国覆灭中吸取的教训。
冤家路宽——与竞争对手合作
2003年的10月底，索尼公司董事长出井伸之宣布了重组计划，索尼将与三星组建生产液晶显示器的合资企业；此前8月底，飞利浦CEO柯慈雷也宣布，公司重整旗鼓的支柱之一是加强与竞争对手摩托罗拉等的合作；再往前，三洋与LG，索尼与爱立信，东芝与三洋，LG与飞利浦，柯达与乐凯，美国航空公司与汉莎等同行“冤家”之间都发生了不同程度的战略联合。
这些企业的合作无疑传达出这样的信息：企业间的战略合作，特别是与对手合作模式近来有加快的趋势。以联盟代替并购，逐渐会成为跨国公司同业竞争的新手法。
据统计，近几年来，70％以上的跨国公司间的合作都是水平型的，即发生在直接的竞争对手之间。企业与竞争对手合作的增多并不是偶然现象。
首先，很多跨国公司在进入自己不熟悉的国家和地区时，倾向于与当地的对手合作，中外合资公司很多就是这种产物；其次，市场越来越细分化，竞争越来越激烈，企业与有所长的对手合作，可以更好的满足顾客多样化的需要；第三，技术的发展和扩散的速度越来越快，产品生命周期缩短，研发投入和未来赢利的不确定性通过与对手合作可以大大降低；第四，企业高层管理思路发生了变化，他们不再认为企业规模越大越好，而是越灵活越好，与对手的合作规模没有扩大也能拥有新的资源。
与竞争对手的合作有多种形式，有的非常正规，两者之间成立专门的合作机构，而有的只是双方签订一个临时的协议。根据双方合作过程中有无股权产生，合作可以分为两种，一种是股权合作，如爱立信与索尼成立的索尼爱立信移动通信公司；另一种是无股权合作，如飞利浦与摩托罗拉意法半导体组成的在微电子领域展开研究的联盟。
企业间战略合作，特别是与对手合作模式近来有加快的趋势。与对手合作的膨胀情形相反，获取竞争对手资源的另一种方式——并购，近几年在国际市场则显得暗淡无光。并购在1999年至2000年达到顶峰之后急剧下降，2003年至今，大型并购寥寥无几。
出现这种情况的的原因，一是并购中介金融机构的推动力量有所减弱，而且，股票市场不再像2000年那样高涨，经理人手里没有大把的现金疯狂的购买；二是并购使企业的规模急剧扩大，不能适应市场的快速变化。同时，大型的并购案例接连出现问题，也让CEO们有所顾虑，于是放慢了并购的脚步。
中国启示——合纵连横
但是目前中国企业界，对手间的合作情形与国际市场相比恰好相反。在政府的推动支持下，为了创造跨地区发展，且能与外企竞争的大型经济体，中国企业间的并购势头仍十分强劲，合作屈指可数，例如，年前曾经是竞争对手的欧美雅和再清椿之间的联盟。然而，更多的是彼此之间的激烈竞争。
事实上，没有两个完全一样的竞争对手，每个企业在某一方面都有自己的长处，与对手合作就可以获得对手拥有而自己没有的资源，避免重复投资，这在目前市场紧缩情况下尤为重要。TCL扩大与飞利浦等国际电子公司的合作，正是希望利用对方的全球销售网络进入国际市场。
此外，与竞争对手合作可以预防未来潜在的风险。航空业第一个业内战略协作组织Star Alliance是几个二流的航空公司为了应付一流公司的竞争而成立的。在这个公司里，相对于从对方获得利益，保护自己未来生存安全的意识更为重要。索尼与三星组建液晶显示器合资企业，也是出于对LG和飞利浦成立的世界最大的液晶显示器生产商相抗衡的需要，否则，在液晶显示器市场，索尼将更加落后于夏普，松下等主要竞争对手。
这种情形我们可以借用战国末期六国被秦国打败的反例来说明，企业要从中汲取教训，学会与对手合作，这在中国尤为重要。
首先，中国的企业还不成熟，内部资源不足，需要外部的补充；其次，中国在一个行业的企业众多，因而势单力薄。尤其对于我国尚显弱小的中小企业而言，在日益激烈的竞争环境中能否与对手联合，充分利用外部资源恐怕是小鱼变大鱼的一种合理选择。
与对手合作原则
但是，对手毕竟是对手，稍有不慎便会“引狼入室”。双方都想以最小的代价从对手那里获得最大的好处，有的甚至取得的成就是完全建立在伤害合作对方的利益基础上的。例如可能抢了对方的客户，盗取了对方的核心技术等。此外，与竞争对手合作成功率很低，据估计三个联盟中就有两个会失败。
考虑到上述因素，企业在与对手建立合作关系时，应从以下四个步骤着手。
首先，要根据形势判断与对手合作是否有必要。竞争对手是否存在自己所需要的一些资源，而自己的投资代价太高；如果有这样的资源的话，是应当选择并购还是合作；此外，还要权衡合作有可能带来的损失，要将收益和成本的得失进行权衡。
其次，要谨慎选择合作伙伴。竞争对手首先是能给企业带来自身不具备的互补利益；考虑到合作过程可能存在的风险，合作对象还要诚信，有长期的发展目标，希望将双方的合作长期发展下去。另外，在与竞争对手合作领域中，企业应有相关的经验，知道如何与对手打交道。再次，仔细设计合作战略。其中包括合作组织的管理内容和各自权限的分配及合作体系的监控，要合作的领域和不能共享的知识技术必须详细界定。因为合作战略制定得越详细，合作越容易成功，彼此间误解越少。
最后，谨慎选择管理合作体系。合作成功是建立在互惠互利的基础上的，分享专有技能的同时也要分享成本和风险，建立相互之间的信任。考虑到合作不是永久性的，应该尽量避免对合作对手的过分依赖，在合作对手的竞争力形式发生变化时，合作体系也要相应进行调整，另外，要尽量从合作中学到一些东西。同时监控知识反馈系统，保证合作成果能返回到企业。□文/邓常莉 |
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