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随着经济的进一步发展，市场中的不确定性大大增加，技术、网络、通讯迅速发展，许多企业发现，只注重自身的发展已不能适应经济发展的要求。在这样的时代背景下，供应链管理应运而生，它从系统的角度考虑问题，要求企业不仅要优化配置内部资源，也要充分整合外部资源，与供应商，制造商，销售商进行长期合作，使整个供应链价值最大化，它对传统企业的经营理念提出了新的挑战。国际上一些著名的企业在供应链管理中已取得了显著成效，供应链管理已成为企业关注的焦点。
一、供应链管理产生的背景
随着世界经济的发展及信息技术的应用，整个世界日益成为一个紧密联系的经济体。一国的经济会受其他的许多国家经济的影响。世界上几乎所有的大牌公司，例如美国的高露洁、IBM、德国的奔驰、荷兰的飞利浦。他们的销售额主要来自国外，这种状况说明了全球性活动会对企业决策产生重大影响。世界上的每个企业都被各种经济纽带更紧密地联系在一起，既互相依存，又互相补充，形成一条从供应商、制造商到销售商的供应链。另外，随着时代的发展，大众知识水平的提高，消费者的价值观发生了显著的变化，需求结构向多层次发展，如何满足顾客个性化需求，在激烈的市场竞争中占有一席之地，并最终赢得客户的忠诚度，成了企业急需解决的问题。这就使企业要与供应商、销售商进行长期合作，使供应链各节点上的企业发挥各自最大的优势，提高供应链整体价值，提升企业竞争力。
二、企业实施供应链管理的必要性
在当今市场上，许多企业彼此在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，极力以其商务伙伴为代价，来达到降低成本，提高利润的目的。这种企业与上，下游之间的成本转换具有短视效益，不可能使其获得真正的成本竞争优势。同时企业之间在商品的供求关系上也相互封锁，每个企业都以自己掌握的信息为私有财产，信息不能共享。首先获得信息的企业可以借信息先机得到好处，但自己的渠道伙伴却因信息不灵而付出代价，这种他人受损与己无关的做法，最终也会危害自己的利益。渠道伙伴成本的提高必然反映在供应链最终产品的价格上，使产品的竞争力有所下降，而且企业之间在信息上的互相保密增加了彼此获取信息的成本，作为一个具有战略眼光的企业应认识到这种行为的危害。
供应链管理采用系统的观点，把供应商、供应商的供应商、制造商、仓库和商店、用户以及用户的用户有效地结合成一体化来设计，生产和分销商品，对整个流程进行协调安排，通过企业边界内的协调和跨企业边界内的合作，实现供应链内部物流、资金流、信息流的深度整合，达到价值链增值，成本降低，提升供应链整体运营效果，使企业更具竞争力。例如，可以让供应商与企业共同制定生产预测，使生产更有目的性，可以使供应双方建立起真正完整的库存管理，达到供应链管理费用的最低，集中供应链上所有成员的智慧，进行产品设计，提高产品成功推出的机会，缩短产品周期，甚至可以分摊产品营销费用。
三、企业实施供应链管理以提高竞争力
迈克尔·波特提出要在日益竞争激烈的市场环境中获取竞争优势，战胜竞争对手，可以通过三个战略选择来实施：成本领先战略，差异化战略，集中化战略，这三个战略都可在企业的供应链管理中得到充分展现。从长期来看，如果厂商拥有持续的竞争优势，则能击败他的竞争对手。这种优势来自以较低成本或以异质性提供可比的产品或服务的能力。低成本或异质性的目的都在于向顾客提供比竞争对手更多的价值，获取竞争优势。而实现低成本或异质性的有效途径便是实行供应链管理。与供应商，分销商建立战略合作伙伴关系，优化企业资源配置，建立与供应链相匹配的组织结构和现代化的管理方式，构筑信息平台，以最低的成本，最优的顾客服务水平满足顾客的要求，以此来不断提高企业的竞争力。
1、与供应商、分销商结成战略联盟。从70年代初期开始，战略联盟这一新战略变得越来越流行。这是因为组织不能总是利用内部资源单独处理越来越复杂的环境问题，他们看到需要获得原材料、能力、技术、专业知识，或需要进入某些市场以增加市场份额，并且他们认识到，通过合作的方式也像通过所有权转移的方式一样能够获得这些资源或实现这些目标，从而提高企业的竞争力。
以前企业的竞争优势在于拥有低廉的成本，独特的产品，知名的品牌或强势的地理位置。而在现今的经营时代，出色的供应链策略会影响经营效率，服务及组织结构，在时间、速度、效率及合作上抢先一步夺得先机，引导企业在激烈的竞争环境中赢得市场的领先地位，增加公司的赢利能力，获得并维持客户，增加收益。
企业实行供应链管理，将位于上游的供应商与位于下游的销售商纳入到管理体系当中，与他们形成合作伙伴关系。销售商将用户的需求信息变化情况反馈给企业，企业根据用户的需求来进行原材料的采购、配送、定制。同时可以和供应商，销售商一起共同开发产品，进行产品设计。在战略的高度进行沟通、合作达到一致的目标，这样就可以形成长期稳定的协作关系，避免双方在市场供求关系一有波动或力量对比发生变化时就要进行重新谈判，从而减少为收集信息、谈判、签约、履约所支付的庞大的交易费用，使供应链上的总成本达到最小，带给用户最大的价值。
2、优化企业资源配置，充分利用外部资源。多少年来，企业处于管理和控制上的目的，对为其提供原材料，半成品或零部件的其他企业一直采取投资自建，投资控股或兼并的“纵向一体化”管理模式，即某核心企业与其它企业是一种所有权关系。例如：美国福特汽车公司拥有一个牧羊厂，出产的羊毛用于生产本公司的汽车坐垫：美国某报业大王拥有一片森林，专为生产新闻用纸提供木材。脱胎于计划经济体制下的中国企业更是如此，“大而全”，“小而全”的思维方式至今仍在各级企业领导者头脑中占据主要位置，许多制造业企业拥有从毛坯铸造、零件加工、零件装配、包装、运输、销售等一整套设备、设施、人员及组织机构。在市场环境相对稳定的条件下，采用“纵向一体化”的战略是有效的，但是在高科技迅速发展，市场竞争日益激烈，顾客需求不断变化的今天，“纵向一体化”战略已逐渐显示出其无法快速敏捷的响应市场机会的薄弱之处。
在这种情况下，人们自然会将资源延伸到企业以外的其他地方，借助其他企业的资源来达到快速响应市场需求的目的，于是出现了“横向一体化”的思维方式。“横向一体化”思想即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的东西，将其他非核心的业务交给其他企业。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”，在这条链上，各个企业充分发挥各身的竞争优势，利用核心能力使各个价值链包括从原材料采购、运输、存货、分配、加工、搬运的整个过程中，对资源的利用达到最优，从而减少资源的浪费，缩短产品到顾客手中的时间和成本，提高产品质量和顾客服务水平。
供应链上每个节点企业的业务都不搞大而全，而是突出自己的核心业务来提高企业的核心竞争力。至于非核心业务，则转包给企业的伙伴。实行业务外包的企业更强调集中企业资源于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而把其它一些重要但不是核心的业务职能外包给世界范围内的“专家”企业，并与这些企业保持紧密合作的关系，实现资源在全球范围内的最优配置。通过非核心的业务的外包，建立起一个良好的供应链体系，使每一个接点上的企业都能轻装上阵，提供其业务范围内质量和价格方向最有竞争力的产品和服务。
3、进行信息化管理。信息技术的发展改变了企业应用供应链管理获得竞争优势的方式，成功的企业应用信息技术来支持它的经营业务，这些企业利用信息技术，提高供应链活动的效率性，增强整个供应链的经营决策能力。信息技术使供应链管理者通过与他的顾客与供应商之间构筑信息流和知识流来建立新型的顾客关系，用互联网络等信息技术来交换有关消费者的信息成为企业获得消费者和市场需求信息的有效信息的有效途径。例如：供应链的参与各方通过信息网络交换定货、销售、预测等信息。企业利用互联网与它的营销商协作建立零售商的定货和库存系统，通过这样的信息系统可以获取有关零售商商品的信息，在这些信息的基础上进行连续库存补充和销售指导，从而与零售商一起改进营销渠道的效率，提高顾客满意度。
信息技术的发展使供应链管理者在进行经营革新或模拟决策结果的时候可以使用大量有效的信息，供应链管理者基于这些信息可以对供应链进行有效的管理。当前围绕高技术产品的市场环境变化迅速，由于这类产品的生命周期短，因此，企业需要对这些产品不停的进行决策，而基于信息技术的应用和信息的共享，可以帮助企业在瞬息万变的市场环境中抓住消费者的需求、发展趋势对产品进行设计、生产，比竞争对手抢先一步占领市场，提高产品知名度和市场占有率。
4、组织结构创新和业务流程再造。多数传统的组织结构都是按照不同的职能工作划分权利和责任的。传统上执行同一项工作的所有人员会被集中成为一个职能部门，如存货控制部门，仓储部门，运输部门等。各职能部门由于分工，通常只考虑如何获得本部门的职能优势，而不管企业的其它职能部门的工作进展情况和整个组织的目标，严重影响组织绩效。
在供应链管理环境下，企业应将同属于一企业流程内的工作合并成为一个整体，使流程内的程序按自然的顺序执行，工作应是连续的，而不是间断的。整个企业组织结构应以关键流程为主干，彻底打破旧的按职能分工的组织结构。企业的业务流程也必须发生一系列变化，企业与供应商、分销商之间一般要借助因特网或EDI进行业务联系，由于实施了电子化商务交易，许多过去必须由人工处理的环节，在信息技术的支持下变得更加简捷，有的环节甚至不要了。例如：供应商可以通过因特网了解提供给制造商配件的消耗情况，在库存量即将达到定货点时，就可以在没有接到制造商要定货单前主动做好准备工作，从而大大缩短供货周期。由于这种合作方式的出现，原来那些为处理定单而设置的部门、岗位和流程就必须重新设计。企业借助于先进的信息技术和供应链管理思想，实现数据共享，并且可以实现并发处理，因而使原有的顺序工作的方式有可能发生变化。例如：生产部门指定完生产计划后，采购供应部门就可以通过数据库读取计划内容，计算需要消耗的原材料，配套件的数量，迅速制定出采购计划。(□文/张丹丹) |
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