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21世纪80年代以来，随着经济的发展，越来越多的世界著名企业已经开始对传统的人力资源管理模式进行必要的修改，智力资本在知识经济中显示了强劲的力量。社会经济形态从大工业时代飞跃到知识经济时代，国家之间、企业之间的竞争也从有形的物质产品的竞争转向无形的技术、智能与知识的竞争，产品中的技术、知识含量成了竞争的基础和决胜的关键。智力资本成了知识经济时代企业竞争的焦点，这是知识经济时代的一大特色。
一、智力资本是一种最有价值的资本
1998年1月4日，世界上最有价值的公司——美国通用电气公司（GE）的董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇，在GE全球前500名经理人员大会上讲到：GE成功的最重要原因是用人。这位把50％以上工作时间花在人事上的经理认为，他最大的成就是关心和培养人才。人力资本的渊源可以追溯到资产阶级古典经济学家亚当·斯密和近代历史经济学家马歇尔。马歇尔在他的代表作《经济学原理》中提出，“所有资本中最有价值的是对人本身的投资。”
首先提出人力资本理论并对经济发展动力作出全新解释的是美国芝加哥大学教授西·舒尔茨。他在长期的农业经济研究中发现，促使美国农业产量迅速增长的重要原因已不是土地、劳力或资本存量的增加，而是人的技能与知识的提高。同时，他发现工人工资大幅度增长中有一部分尚未得到解释。他将这一部分归功于人力投资的结果。于是，舒尔茨在1960年提出人力资本学说，其中心论点就是，人力资源的提高对经济增长的作用，远比物质资本的增加重要得多。
所谓人力资本，指的是劳动者投入到企业中的知识、技术、创新概念和管理方法的一种资源总称。它的最主要特点是人力资源天然属于个人，可以交易。而企业，就是财务资本和人力资本的一种契约关系。六十年代以来，促进经济增长的各种因素中，人力因素占有越来越重要的位置，因此，一些经济学家提出了劳动同样是资本的看法。
人力资源作为一种经济性资源，它具有资本属性，又与一般的资本不同。它作为一种资本性资源，与一般的物资资本有基本的共同之处。资本的共同属性表现在：(1)它是投资的结果；(2)在一定时期，它能获取利益；(3)在使用过程中也有损耗或磨损。人力资源同样具有这三种属性。首先它是投资的产物。传统的理论在很大程度上忽视了这一点，甚至错误地认为它是自然形成的同质资源。事实上，人力资源确实是社会和个人投资的产物。人力资源的质量完全取决于投资程度。一个人的能力固然与先天因素有关，但能力获取的后天性是最主要的。人力资源投资是人力资本形成的基本条件。现在，人们已经普遍认为：人力资源的教育培训是一种投资，而不是一种消费。
在当代世界，“投资于人力资源并使之优先发展”已成为大多数国家的战略共识。在工业发达国家，培训费用在过去10年间一直是政府支出项目中增加最快的一项。许多国家尽管受到财政的压力，但仍试图不断加大人力资源投资的强度。在发达国家用于人力资源的投资占国民生产总值的比例平均为6.5％左右，发展中国家平均为4％，世界平均水平为5.7％。“投资于培训”已成为许多企业和公司的投资重点。当日产汽车公司在美国田纳西州开始经营时，在工厂开工之前，它花了6300万美元培训约2000名工人，每个人培训费用多达3万美元。美国伦纳德公司每年用于每位员工的培训费用达1000美元。
当前世界经济正从农业经济、工业经济进入知识经济时代，产业发展形态也随之由劳动密集型(人力为主体)、资本密集型(财力为主体)向知识密集型(智力为主体)转化。也就是说，人力资源正从人力资本走向智力资本。当我们正在进入21世纪的时候，曾被预言家称为信息社会、后工业社会或人才时代的知识经济时代已经来到我们身边，而推动这个时代到来的力量，正是智力资本。
人力资本或人力资源对经济发展的重要性在很早以前就为企业所认识，但由于种种原因，并不为企业所重视。21世纪是一个知识世纪，“知”本决定一个企业的发展前景，为考察一个企业的综合实力的一个重要因素，所以，智力资本对知识经济的重要性，却是当前迫切需要认清的。
二、智力资本需要管理
智力资本与人力资本的区别在于其受到相关法律(如专利法，知识产权，商标法，著作权等)的高度保护。智力资本随着知识经济社会的日益发展，其受到保护的程度日益深化。因而，法制化的程度也日益提高。人力资本可以通过对人员的一般投资而产生。明智的人们知道，应趁年轻获得自己的人力资本。而智力资本不仅趋向年轻化，更依赖创造性教育和培育创新能力。技术创新与管理创新，成为知识经济时代智力资本的关键资源。在变革中创新的管理模式、管理技术与管理方法已取代普通的、传统的管理模式与管理劳动，成为创造知识社会财富的巨大源泉。
智力资本以其价值高、确认难、流动快的特点，在全球经济和资本市场上运行，其流失的风险也极大。物质资本(如矿山化石)的流失，往往以几十年或数年时间计算，人力资本的流失则往往以年或月的时间来计算，而智力资本流失的速度更快，并且在全球流动，以追求其最高的价值实现。怎样管理智力资本，怎样使这些智力资本更有效的运作，怎样更有效的激励这些知识型人才？这些问题摆在我们面前，如果我们不好好的解决，那么就算积累再多的智力资本，也只能白白的流失，造成一种社会的知识浪费！
三、知识型人才在“智力资本”中起到主导作用
智力资本大多为知识员工所掌握，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型的员工来实现，知识员工是智力资本的主要载体。知识型员工的特点可概括为：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体。
对“智力资本”的激励可归结为对知识型员工的激励，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。激励是一个通用名词，著名管理大师哈罗德·孔茨是这么说的：激励是应用于动力、愿望、需要、祝愿以及类似力量的整个类别。我们可以把激励看成是一系列的连锁反应：从感觉的需要出发，由此引起要求或要追求的目标，这便出现一种紧张感，引起为实现目标的行动，最后满足要求。在新经济迎面而来的时候，如何对知识型员工进行激励就显得格外重要。
知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占总量的34％）、工作自主（约占31％）、业务成就（约占28％）、金钱财富（约占7％）。因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称的报酬，并使得自己能够分享自己创造的财富。显然，金钱在今天人们择业中也不是最重要的，公平才是最重要的。
因为激励中的一个重要因素是个人对报酬结构是否觉得公平。一个人对所得到的报酬是否满意是通过公平理论来说明的，那就是个人主观地将他的投入（包括诸如努力、经济、教育等许多因素）同别人相比来评价是否得到公平或公正的报酬。亚当斯因对公平（或不公平）理论用公式来表示而知名。公平理论的本质方面可以表示如下：
个人所得的报酬／个人的投入=（作为比较的）另一个人所得的报酬／（作为比较的）另一个人的投入
一个人和用来同他比较的另一个人的报酬和投入之比应该是平衡的。只有人们觉得报酬是公平的，他们才会继续在更加努力以获取更大的报酬。反之，他们可能产生不满，降低产出的数量或质量，或者离开这个组织。
在物质生活日益丰富的今天，很多人相互见面，问候语常是月薪多少，一年有多少。街上匆匆来去的年轻男女，跳槽的记录可能让人吃惊，一年之内换四五家的并不在少数。
诚然，人往高处走，水往低处流。改革以来劳动力市场的开放为经济的繁荣作出了巨大的贡献。似乎目前的主流是：高薪=高处。
这就留给我们一个问题：怎样才是有效的激励方式？传统企业要拥抱新经济，面临着众多的困难。传统企业的低工资是个不争的事实，低工资导致优秀人才流失，人才流失又增加了传统企业和新经济接轨的难度。恶性循环中谁会受伤？在激励方式上，现代企业强调的是个人激励、团队激励和组织激励的有机结合。在激励的时间效应上，把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应。在激励报酬设计上，当今企业已经突破了传统的事后奖酬模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。
这么多的激励方式中，会涉及到一个直观的问题：传统企业凭什么留住人才。举一个例子来说，在市场经济的今天，以北京地区为例，应届毕业生为了北京户口而选择传统企业的占据了相当大的比例，然后企业对待员工的策略是低工资，高违约金。但像他这样的工作在外企或网络公司，一年工资不菲。要不是为了那和他工资比相差悬殊的违约金，早就走了，结论是：户口如同卖身契。试问，员工如此心态，企业如何发展。以至于一些传统企业成了外企和新兴网络公司的人才培养基地。谁都明白这个恶性的循环。要想激励“智力资本”就得想方设法的激励知识人才，让知识人才乐业，不为生活所忧，尽可能发挥其最大的智力优势。
四、激励“智力资本”
1、智力产权制度。这是九三学社中央副主席黄其兴提出的一项策略。智力产权制度主要包括两个内容：一是技术成果入股制度。《关于促进科技成果转化的若干规定》将技术资本在总资本中的比例由过去有关文件规定的20％提高到35％，对促进科技成果转化具有重要意义，但这一比例拟应由市场决定，具体来说就是由技术持有者与资金持有者根据成果的研究成本、转化成本、市场前景等因素确定。
2、考虑实施全面薪酬战略。知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型人才价值实现的一种形式。企业制定合理的薪酬制度，不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。
令员工满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入，还包括许多金钱以外的内容。美国《财富》杂志在1999年度评为美国工作环境最佳的100家公司的雇员中做了一次“为什么你留在现在的公司?”的调查，得到的答案五花八门。如有先进的技术，激动人心的工作，在同一公司变换职业的机会，执行有挑战性的海外任务，在公司内部提升的前景，工作时间灵活，非常优厚的福利等等。然而，最令人吃惊的就是没有任何人提到“钱”这个因素。因为，知识型员工占有稀缺的生产要素——知识，使得他们的市场价值不断攀升，高报酬是很容易获得的。而一旦人们在物质上达到了一定程度，他们关心更多的就是自我价值的实现，以及令人满意的工作环境，也即非金钱因素在他们的需求结构中所占比重越来越大。
为满足知识型员工的薪酬需求，目前发达国家企业普遍推行一种称为“全面薪酬战略”的薪酬支付方式。所谓“全面薪酬战略”，即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两部分，“外在的薪酬”主要为员工提供的可量化的货币性价值。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种便利工具，培训的机会，提高个人名望的机会，吸引人的公司文化，良好的人际关系，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等。
实践证明，由于知识型员工对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求，因而实施“全面薪酬战略”，是实现对知识型员工全面激励的有效模式。
3、对技术与管理骨干实行持股制或股票期权制。这主要是针对企业高级人才的一种激励制度。为的是达到企业行为的长期一贯化。年薪制是企业高级人才短期收益的常见形式，它是以一个经营年度为周期，并把企业年度经营效益与高级人才的收益相联系。根据企业管理的实践，企业高级人才的报酬是由年薪（基本工资）、年度或短期奖励计划、正常福利计划、高级经理人特别福利计划、以及长期奖励计划构成。
短期奖励计划的周期一般为一年，主要形式是奖金；目前国内外企业界运作效果良好的长期奖励计划是实行持股制或股票期权制。
对技术与管理骨干实行持股制或股票期权制最大的功效在于，它可以长期保留和吸引优秀的高级人才，并为他们提供一种比较优惠的税率积累资本的方法，同时把企业支付给高级人才的现金水平控制在最低的水平，由于股票的期权性质，使企业牢牢控制高级人才的日益积累起业的庞大资产，使得他们在“金手铐”下积极努力工作。
4、加强教育培训、人才培养和选拔。管理大师彼得·德鲁克曾说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。在知识经济时代，这种培训和教育也是企业吸引人才、留住人才的重要条件。为此，企业在发挥知识型员工作用的同时，需要加强对他们的全面培养，使之与企业的发展同步成长，并能在未来的发展中承担重任。例如，欧莱雅中国公司把对人才的培养视为企业的生命。新员工进入公司后，先不分配具体的工作，而要接受3—6个月的培训，接受公司的文化和价值观；然后到全国各地的不同分支机构实习，感受公司的运营状况。实习结束，新员工会根据个人兴趣选择工作。在以后的工作中，员工还会不断得到长期或短期培训机会。
为使优秀的知识型人才尽快成长，企业为其提供成长的阶梯是十分重要的。而从企业内部选拔领导人才，则是许多成功企业的共同经验。例如，在西门子公司，员工有着充分施展才华的机会，员工工作一段时间后，如果表现出色都会得到提升。从内部选拔人才的好处是显而易见的。一是有利于公司内部员工的职业发展，使优秀人才获得充分的成长空间。反之，他们就会表现出较强的流动意愿，从而造成优秀人才的流失；二是内部选拔的接班人熟悉公司的运作程序，具有丰富的工作经验和良好的人际关系，便于很快进入工作状态。
5、采取诚信的管理方法，实行弹性工作制度。德鲁克在剖析管理行为的实质时深刻指出，人们从内心深处是反对被“管理”的，这一观点尤其适用于知识型员工，因为知识型员工对于自己所从事工作的了解要比老板深刻得多。他们在各种繁杂的规章制度束缚和“监工头”式的监督严管下，可能丧失所有的激情和创造力。大部分知识型员工，尤其是优秀的杰出人才，非常重视私有的工作空间，也更喜欢独自工作的自由，以及更具张力的工作安排。传统意义的监督知识型员工的工作过程来说既不适宜，也非必要。
因此，企业可酌情对知识型员工实施弹性工作制。包括弹性工作时间、在家办公等多种方式。现代信息和网络技术的发展，为弹性工作制的实现提供了有利条件。利用网络终端在家办公，不仅满足了知识型员工的工作特性，而且可以为企业节省办公场地，降低费用开支。
知识型员工并非完美无缺。相反，许多知识型人才因个性强烈而可能发生行为失误。因此，对知识型员工要实行宽容式管理，允许他们犯错误。实践证明，容忍犯错误的态度给予了知识型员工最大的心理宽容度，增进了员工对企业的信赖和忠诚感，也有助于其创造性潜力的发挥。在企业能力范围内，重视知识型员工事业发展的同时为员工解决后顾之忧，也是创造宽松工作环境的重要方面。注重对员工的感情投资，是企业留住知识型人才的关键。
五、结尾
21世纪企业的竞争可归结为智力资本的竞争，知识型人才又为智力资本的核心，所以我们的企业要强调以人为本、以人为中心的管理，即尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。通过对人的有效激励来充分发挥人的主动性、积极性和创造性，以最大限度挖掘人的潜能，来更好地实现个人目标和组织目标的契合。如何塑造以人为本的企业文化，怎样才能体现以人为本，这需要对企业中人的需求进行深入细致的研究。(□文/卢 旭) |
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