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近年来，随着国家加大对基础领域的投资，因具有较强的行业资质优势，国有建筑企业每年承揽任务、完成产值急速增高，但与之相对应的却是企业的盈利水平持续走低。根据国家统计局网上公布的年度统计数据，建筑业全行业的平均产值利润率为1.9％，最高的外商独资企业为4.1％，最低的国有企业为0.6％。笔者认为出现此种现象，除了要考虑市场竞争激烈、建筑材料价格波动等外部因素外，还应当从国有建筑企业管理的粗放、管理岗位职能控制的失效等方面进行深刻的反思，研究如何通过规范内部控制管理，提高效率、降低成本、堵塞漏洞，从而增强国有建筑企业的行业竞争力。
国有建筑企业管理控制
存在的主要问题
1、原材料采购和保管环节的控制问题。建筑企业用于工程施工的材料包括钢材、水泥、砂石料、炸药等主要材料，钢模板、脚手架、钢管、电缆线等周转材料，以及数量品种繁多的小型材料等。近年来，随着建材市场化程度的提高，主要材料采购上的价格比较透明化，不易产生采购质次价高的问题，但是一些小型材料由于数量品种繁多、单价低、用量大，生产厂家多，采购价格的控制如同到市场上“买菜”情形相似，多凭采购人员的良心。
国有建筑企业粗放管理的主要表现之一体现在原材料管理上。从材料的点验、入库、发放等各个环节均存在不少问题，比如：对材料验收没有详细的记录，材料验收单多为事后填制，以手写的收条代替材料验收单；再比如：因工地场地简陋，很多贵重的材料，如钢材等只能漏天堆放，防护措施不严，形成被盗；再比如：小型材料领用记录混乱，责任不清；再比如：原材料的期末盘点，往往很长时间不进行盘点，等等。
2、外部劳务合同及劳务成本的控制问题。因为国有建筑企业近年生产规模扩张迅速，加之内部职工年龄大，不适应现场作业环境，越来越多地采用了外部劳务作为主力施工队伍。出现的问题主要表现在三个方面：一是与劳务方签订的协议或者以包代管，或者工序承包单价偏高；二是风险承担，生产用原材料的市场价格风险、工程质量风险均由企业承担；三是在完成工程量的核定上，记录不详细或验收偏重于施工质量，造成多记实际完成工程量等等，这些方面的问题，使企业自身的盈利空间受上、下游的双重挤压。
3、企业管理经营性开支的控制问题。相比民营经济而言，国有建筑企业的管理性开支巨大，表现为：一是企业管理人员花钱大手大脚，相互攀比诸如手机、名烟等消费规格，住宿高档酒店，不遵守内部经费标准；二是无效性支出大，非职务性消费与职务性消费界限模糊，企业内高层管理者在用车、个人消费等方面视企业如自家；三是项目管理层奖励制度混乱，部分项目发放的工资奖金数额大、与个人绩效、项目贡献毫无联系。
4、核算基础薄弱，部门核算职能失控问题。国有建筑企业的领导人不看本企业的财务报表，恐怕在很多单位都是这样，很大程度上与财务数据不能反映单位的经营状况有关，或者是财务数据反映滞后，或者是财务数据反映不准确。财务数据的价值体现了国有建筑企业会计人的尴尬，不仅是财务部门，企业中各部门的核算职能很多都处于失效、失控状态。比如：保障部门除负责业务采购、保管外，还有负责存货核算职责，但是很多项目保障部门不能够拿出材料收、支、存放的数据资料，不能确认现场实际的库存数据等；比如：技术部门除负责工程质量监督、鉴定外，还有负责劳务层实物工程量的验收、核算职责，但是很多技术人员多重视怎么干、干的怎么样，对经济管理方面的职责不重视，结果到了该拿出劳务层核算基础数据的时候拿不出来。
加强国有建筑企业
内部控制的措施
1、分析建筑行业的业务循环流程，寻找关键控制点，以内部控制理论为核心架构编制企业内部经营管理的各项具体制度。建筑行业业务循环的过程是合理配置人力、机械，使用原材料构筑工程实体的过程，其业务循环是以项目工程成本为核心，通过合同结算换回资金的过程。企业的管理目标是在此过程中获得增值资金，为此控制成本是内部管理的核心。通过分析，国有建筑企业当前成本控制的关键控制点在于原材料采购定价政策、原材料的验收、发出、保管、盘点过程监控、外部劳务协议承包单价、外部劳务完成合格工程量记录、管理层支出控制，每一个控制点均与资金支付最终发生直接的联系等方面。
国有建筑企业以资金作为控制手段，充分发挥会计作为内部控制的核心作用。因此，首先要对企业涉及经济活动的资金收支业务类型进行详细的分析，具体设置每项业务的的授权审批、复核检查程序，在此基础上建立内部资金管理制度。
以原材料的采购、验收、发出和对账盘点为重点，建立原材料采购计划、价格调查程序，建立健全各项计量手段、计量程序，规范验收程序，建立原材料领用的审批、登记程序，详实记录原材料从采购到消耗进入工程实体的全过程，在此基础上建立内部物资管理制度。
以劳务层内部承包协议、劳务层合格工程量的实测验收、劳务层的计量结算为重点，建立承包单价内部协商机制、承包单价谈判及审批机制，建立劳务层实物工程量的实测、核准和定期汇总程序，及时按照核算要求办理中间计量和结算，在此基础上建立内部计价管理制度。
在规范、理顺各部门基础核算控制职能基础上，建立项目成本的预算管理制度，研究项目成本、费用预算的编制程序、执行和调整程序，以及预算的编制组织管理程序，将建筑产品的全过程纳入到现代企业全面预算管理的轨道上来。
2、按照不相容职务分离原则设置职能部门岗位，或寻找替代控制程序，明确各岗位的核算责任、岗位间的配合责任。国有建筑企业项目在管理部门的岗位配置上，尽量遵循“不相容职务分离”的内控原则，对工程成本的关键控制点，如原材料的采购定价、验收保管、会计记录等，再比如工程量的实测汇总、工程量的复核等应当分别由不同岗位来执行，以分清不同的责任。如果不相容职务出现在同一部门内部，如原材料的采购岗位、保管岗位，还应当注意尽可能使用相同级别的人员，以最大程度发挥牵制作用。
有些项目岗位从成本效益原则考虑，不宜采用较多的管理人员，因此不可避免存在不相容岗位兼职情况，这种情况下最好要采取适当的替代控制程序，比如仅设置会计、出纳两名会计人员的项目比较多，会计凭证、账簿的稽核工作可以通过公司总部的内部专业检查程序来代替。
3、采用电子信息技术，运用计算机编程手段，实现各部门内部核算数据处理的自动化，以及在各部门间形成通畅的内部控制信息流。成功引进电子信息、管理软件等技术，在很多现代企业都取得了实效，它提高了数据处理的效率，如同机器时代的工业自动生产线对工厂的影响一样，可以节省人力。因而，可以很好地解决国有建筑企业规模扩展带来的管理人员缺乏的矛盾，同时因软件程序化管理，易于在公司内部形成规范的、统一的、及时的内控数据。
可以采用现在流行的“模块化设计”，在建立的网络内使用统一的数据平台，把各管理部门需要进行数据处理的工作、控制点设计成相对对立的模块，由信息的责任人负责计算、输入，并利用计算机自动处理，在核算流程的各部门间进行数据的实时传送，从而完善地建立内部信息控制的数据流。
4、按照每件工程项目订单产品的具体情况，组织各核算部门共同、集中编制项目的成本预算、费用预算，并根据预算执行情况进行动态监控调整。现代内部控制理论不仅停留在企业管理的基础层面——如何满足于查错防弊和保护资产安全，它的另一个重要目标是要保证管理政策、经济目标的实现。企业的经济目标需要通过预算的方式进行分解，量化成对项目内各部分、各岗位的目标责任。
建筑企业的每件订单产品，从项目投标阶段、施工组织阶段、施工实施阶段等，无一不需要贯穿收入、成本、资金等方面的预算，预算的编制内容涉及到建筑企业项目施工的所有要素，又因不同订单产品千差万别，因而要编制高水平的执行预算需要调动企业内各专业人员的共同努力。而预算的执行过程更是一项各岗位、各层面共同参与的活动，它贯穿了企业经营活动的全过程，预算的执行结果具体反映出控制效果。
5、摒弃“重干轻管”的传统观念，为所有的管理岗位找到发展动力，在公司建立内部管理技能培训中心，从员工道德素质、专业技能进行全面的培养。工程项目的高层管理岗位需要综合的管理技能，不仅是施工技术层面，还需要熟悉项目的成本、资金、计划、保障等方方面面的知识，在充分竞争的企业里，这一岗位不一定非技术出身不可。而国有建筑企业传统观念的束缚，处于项目行政管理高层基本为施工技术出身人员垄断，这种局面导致其他管理类型的人才在国有建筑企业中缺乏公平的竞争机会，不利于人才的长期培养。因此，在打破这种观念的同时，还要在企业内部建立双轨的人才机制，区分“管理型”、“专家型”人才，有利于员工树立长期的观念。
建议建立内部职工培训中心，以研讨、学习等方式加强内部各个专业人员的业务技能培训，灌输企业长期经营战略理念，激发员工在工作岗位上尽职尽责的信心。
6、加强公司总部对项目的监督管理，在公司总部建立核算专业委员会，项目业务人员除接受项目负责人的行政领导，还要接受公司核算专业委员会的业务监督领导。如何保证公司统一的经营管理政策得到所有项目的执行，需要建立专门的检查监督机制，从项目相对的外部来督促和指导。在公司总部，应当建立核算专业委员会，下设不同的部门专业委员会，委员会可以由长期委员、兼职委员混合组成，负责对所有项目各部门、各专业的全面检查监督。为此，应当制定委员会的工作规程，明确如何开展这项工作。
国有建筑企业只有在完善内部业务过程控制、全面实施预算控制的基础上，配合产权制度改革、分配制度改革，才能做实自己，形成凝聚力，抵御来自市场的挑战。(□文/詹满源)
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