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提要 在企业发展的某个时期或阶段,几乎无一例外要遇到多元化经营的问题。大多数企业在实行多元化的过程中，经常不自觉地犯了企业殖民主义的错误，从而导致了多元化的失败，给这种战略蒙上了一层阴影。有人认为，多元化已经不合时宜。笔者认为，多元化经营作为一种战略，本身不存在正确和错误之分。关键是企业自身的问题。本文试图通过对企业殖民主义错误的分析，提出一些有效的对策，供多元化的企业参考。
殖民主义原指资本主义国家对殖民地、半殖民地国家或地区资源、财富甚至文化的掠夺。进入20世纪中叶以后，随着殖民地国家的相继独立，殖民主义的形式也发生了变化，出现了后殖民主义、基因殖民主义等新形态，但从本质上讲其掠夺的特性没有改变。企业殖民主义是企业之间的“殖民主义”，指企业（集团）在多元化的过程中将自己的目标和文化等移植到新企业中，而不考虑两者之间差别的间接掠夺行为。在企业发展的某个时期或阶段,几乎无一例外要遇到多元化经营的问题。因此，通过对企业殖民主义现象产生的背景及途径的研究，并提出有效的管理对策具有十分重要的意义。
一、企业殖民主义产生的背景——多元化
多元化经营是企业加强市场应变能力的重要途径之一。也是企业一种经营战略。企业（集团）进行多元化经营一般通过以下两条途径:⑴通过企业自身积累以增强经济实力,逐渐扩大其生产经营范围；⑵凭借自身的经济实力和企业的多元外部的经济条件,以横向、纵向或混合整合的方式兼并收购众多的企业而实现产业的多元化。相比较而言,企业自身积累需较长时间,而并购其它企业则可在较短时间内达到取得规模经济、扩大市场占有率的目标,快捷而有效,因而多数企业（集团）在实行多元化经营时多采取第二条途径。因此，企业殖民主义主要是并购方式中企业之间发生的。
多元化经营是被许多成功企业采取过的或正在实施的发展战略。企业选择多元化发展方向的理由主要有四：一是分散经营风险。即不要“把鸡蛋放在一个篮子里”。虽然多元化战略本身也存在着风险，但经营者可能认为，坚守单一产品更具危险性。二是充分利用内部资源。企业在某一领域获得成功，同时意味着它已积累了进一步扩张的资源和能量，包括人才、资金、技术、渠道等“硬”资源和信誉、商标、管理、企业文化等“软”资源。借势扩张，可取得事半功倍之效。三是为企业构筑较大的运作空间，提供较大的发展余地。四是受到外部环境的压力或引力。如自己的拳头产品市场需求增长停滞甚至萎缩，或者是经受不住其它行业产品高额利润的诱惑等。然而，正是由于多元化的必然性和种种好处，致使企业盲目扩张，不顾文化和发展阶段的差异，一味追求大、多、全。这样结合而成的整体包含了多种文化和不同的发展目标。当企业无力整合时，企业殖民主义——一种简便的处理多元化问题的方法的温床产生了。
二、企业殖民主义的途径：目标移植和文化移植及由此衍生的其它途径
1、目标移植。美国学者伊查克．爱迪思博士，按灵活性和控制性两大因素的关系表现将企业的生命周期描述为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、贵族期、官僚期早期、官僚期冀死亡等阶段。企业处于不同的阶段会有不同的目标和问题。企业集团在并购不同阶段的新企业后，往往不能从各部门的实际情况出发，而简单的将自己的目标强加给其他的企业。（如表）
从上表中可以看出，当一个贵族期的企业兼并一个学步期企业，而一个学步期的企业又包含一个婴儿期企业的时候，下属企业的目标和上级企业的目标不一致，且目标会一级一级从上而下移植下来。贵族期的企业从学步期的企业要求的是投资回报，而学步期的企业则想通过投资扩大市场份额。婴儿期的企业想要现金，这会受到学步期的企业的控制，因为婴儿期的企业没有获得像学步期企业那样大的市场份额。通过这些不合理的要求，贵族期的企业破坏了学步期和婴儿期企业所提供的成长潜力。结果，所有的企业都在走下坡路，企业多元化失败。
2、文化移植
一个企业的文化是其全体员工共享的核心价值观体系。这种精神要素具有长久性、稳定性和难以改变性。要想改变一个企业的文化需要长期的、循序渐进的努力。由于大多数企业在多元化的道路上走的很快，往往很少考虑过被并购的企业和原有企业之间文化的可溶性程度。大多数情况下，企业集团为了保证企业整体的一致性，实行“一刀切”将自己的各种制度体系及理念全盘移植到下属企业中去。最为可怕的是，现今很多多元化企业的领导者误将这种方式理解为“文化整合”。事实上，这如同拿鸡蛋碰鸡蛋一样：一个鸡蛋碎了；另一个鸡蛋的皮也破了，过不了多久就变质了。
至于其他的移植方式大多是这两种的衍生出来的。其结果同目标移植和文化移植一样，给企业带来了不良的影响。如下图：
三、管理对策
但近年来国内外一些企业多元化经营的失败，给这种战略蒙上了一层阴影。使许多企业对多元化发展模式抱有戒心。一提起多元化经营失败的例子，人们立刻想到索尼进军好莱坞，巨人染指房地产等等。然而，人们似乎并没有真正搞清楚究竟是多元化战略不合时宜了，还是这些企业在实行这种战略中出了问题。笔者认为，多元化经营作为一种战略，本身不存在正确和错误之分。失败的关键还是自身的问题。正如本文提到的企业殖民主义现象。因此，企业要想在多元化的道路上越走越好，必须解决好自身的管理问题。针对以上两种主要的“殖民”现象，笔者提出以下建议：
1、多元化企业结构及目标的合理性。多元化企业的结构应该像一个扩大的家庭。如果我们给这一结构照张相，爷爷奶奶应该坐在中间，他们的孩子应该站在身后，而所具有的小家伙应该放在前面。我们用一下这个比喻，贵族期的企业应该在中间，学步期的企业应该紧挨着贵族期企业，而不是处于它之下。婴儿期的企业跟盛年期的企业应该是一样的。这样，企业的个性就会避免受到其他企业所附加要求的压制。每一个单位的目标是不同的盛年期的企业是创造新的婴儿期企业。而贵族期的企业则为婴儿期的企业提供资金支持，学步期的企业财务上应该自力更生。这才是个家族。
这种单位的组合就像是产品组合或股票组合。应该有一种企业组合，组合中的每一个单位都处于生命周期的不同阶段。当有些单位老化时，另一些才刚刚诞生，因此存在着一种相互依赖的关系保持着整个家庭所具有的功能。
2、文化内涵的兼容并蓄。企业在多元化的过程中必然会遇到个企业之间文化的差异问题。文化移植的方式不仅解决不了问题反而扩大使问题扩大。正所谓“欲进先退”。如果一个企业是以一种产品或服务为基础建立的企业文化，那么它在进行多元化时就会遇到麻烦。这时一个比较有效的方法是先将自己的企业文化的基础扩展到以人、业务和企业整体性上来。这方面比较成功的典型例子是通用电气公司（GE）。GE在杰克。韦尔奇的领导下，逐渐建立起“诚信、相互尊重”“数一数二”“无边界”等文化理念。这样在并购过程中，GE的文化总能够将被并购的企业包容进去。同时，各子公司的特性予以保留，不断丰富和完善GE原有的文化体系。这是GE能够在一系列的并购中大部分取得成功的重要因素。
最后，需要强调的是：企业殖民主义现象在企业多元化的过程中常见而又往往不被重视。本文意在加强事前的预防意识而不是事后的处理方法。希望中国的企业家们在多元化的决策时想一想，自己是否在预防企业殖民主义方面做好了准备。还是那句老话说的好“小心行得万年船”。(□文/韦艳刚) |
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