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预算管理是企业对未来经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行规划、控制和业绩评价。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。纵使预算管理对企业的发展有许多益处，不少国有和民营企业如上海宝钢、潍坊亚星在实践中也推行了预算管理制度，但是，还有相当一部分企业实施的效果并不理想，还存在很多问题如：预算缺乏企业战略的明确指导，在没有企业战略的环境下进行预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标；预算经不起市场的检验，预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，使企业的预算工作难以推行；预算与企业的实践相脱节，预算指标值缺乏必要的客观性，难以成为考核和评价员工的有效基准；预算工作缺乏整合思想，没有融入总预算的理念，企业缺乏较为完整的预算指标体系；执行预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施，使考核流于形式，所有这些问题都将使预算管理的效果大打折扣。
随着经济发展脚步的加快，我们国内企业也逐渐认识到了预算管理的重要性，并在实践中有了进一步的研究和发展。预算管理是现代企业的数量化和具体化，是企业生产经营管理中不可或缺的重要方法，它对企业预算目标、制定发展战略、协调各部门之间的关系以及建立企业业绩评价体系等有及其重要的作用，对进一步完善公司治理结构，建立现代企业制度有着重要意义。
一、全面预算管理的含义
企业全面预算是以货币和其他非货币计量形式反映的，揭示企业未来一段期间全部经营活动目标的行动计划及其保证措施的管理工具。全面预算应该在预测和决策的基础上，按规定的目标将企业未来的收入、成本、现金的流入流出以计划的形式详尽、系统的反映出来，以便有效地组织与协调企业的全部生产经营活动。
全面预算从空间上看，它覆盖了企业供、产、销的各个经营环节和职能部门；从形式上看，包含了企业全部经济活动的定量总指标和分指标。全面预算是企业及其所属各职能部门未来全部经济活动的一种量化形式。
二、以企业战略为基础选择预算管理模式，预算目标服从于企业目标
预算编制的起点是企业编制预算中所选择的关键性控制点。企业在不同的阶段有着不同的财务特征，战略取向也不同，这就要求企业以不同的起点编制预算。根据产品生命周期理论，企业也可以分为创始期，成长期，成熟期和衰退期四个阶段。在不同的阶段，应分别选择不同的编制起点。
（一）创始期——高投资，高风险——以资本预算为起点
由于企业是创始期，其主要特征是高投资，高风险，其现金流量具有较大的不确定性。在此阶段，主要是资本的支出，故这时期的预算应以资本预算为编制起点。但是，并不是说只有资本预算，而是以资本预算为中心，对企业总支出进行全面规划。
(二)成长期——开发市场潜力——以销售为起点
企业处于成长期时，努力开发市场潜力，提高市场占有率，并在此基础上理顺企业管理关系。以企业以市场为依托，以销售预测为基础编制销售预算，编制生产、费用等各项职能预算。此阶段以销售收入为编制预算的起点，为企业销售战略的实施提供了全方位的支持。
（三）成熟期——保持市场占有率——以成本为起点
此阶段企业市场占有率与市场价格均较稳定，因此，企业收益能力的大小便取决于成本因素。企业以成本为预算编制的起点要以目标利润为依据，以市场价格为已知变量来规划企业总的预算成本，再按照“自下而上，自上而下，上下结合”的方式层层分解落实。
（四）衰退期——市场份额的下降，大量应收账款的存在——以现金流量为起点
这一阶段，企业的市场份额或者是市场总量下降，同时大量应收账款的存在，而潜在投资尚未确定，因此，净现金流量大量产生，并可能为经营者滥用。故而以现金流量为预算起点，以现金流入流出控制为核心就有其必要性和必然性。
但是，并不是所有的以现金流量为预算编制起点的企业都处于衰退期。现金流量作为企业日常管理的重要内容，应该贯穿于企业整个财务管理的过程中。宝钢集团就是实施以现金流量为核心的预算管理的成功案例之一。
另外，按照企业生命周期划分预算管理编制模式只是一种方式，对于多元化、集团化的企业而言，其生命周期特征淡化，其预算管理模式也不可能是单一的，应该结合其它模式进行预算的编制。
三、实施企业预算管理过程中应注意的问题
（一）预算管理应建立全局观，确定好具体的预算管理目标。在确定预算目标时不仅要在历史最好水平上有所提高，更重要的是要与同行业的先进水平相比较，有计划地进行。同时明确企业各个部门(单位)乃至各个员工的具体任务和责任目标，把企业各方面的工作都纳入到预算管理、提高经济效益这样一个统一的网络中来，即实现企业全面预算管理。
（二）树立全员参与意识，并且要设置专门的预算管理机构。全员参与是指企业的全体员工直接或者间接地参与预算管理过程。这是因为企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面，各个环节，而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担的。就所承担的工作而言，预算的实际执行者应当是最为熟悉情况的。同时，只有企业全体员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算才易于被员工接受。预算管理工作的推进才有可靠的基础，才能真正地完成预算，进而顺利地完成企业的经营目标。
(三)营造一个有利于进行预算管理的环境，吸引企业员工积极参与企业预算管理。根据需要层次理论，满足员工需要，固然具有激励作用，但是，如果没有必要的环境，纵使员工有满足自我成就等高层次需要的动机，也是徒劳的。因此，如何营造有利于开展预算管理的环境，正是目前我国企业预算管理所欠缺的。
（四）避免预算目标过于详细。若企业对未来经营的每一个细节都做出具体的规定，就会导致各职能部门缺乏应有的余地，不可避免地影响企业运营效率，所以预算并非越细越好。究竟预算应细化到什么程度，必须联系对职能部门授权的程度进行认真酌定，过细过繁的预算等于让授权名存实亡。
（五）避免一成不变。制定预算以后，预算执行者应当对预算进行管理，促进预算的实施，必要时可根据当时的实际情况进行检查、修订和调整。尽管我们在制定预算时预见了未来可能发生的情况，并制定出相应的应变措施，但总有一些问题是不可能预见到的。故预算管理不能一成不变。(□文/李 君) |
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