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为了深入贯彻落实党的十六大精神和中央加快国企改革指导意见，最近，各地特别是北方的一些省、市制定了一系列文件和政策，加快推进国有企业改革的步伐。供销社作为一个拥有50多年历史的老企业，也加入了国有企业改革的行列，正在全力推进供销社改革向纵深发展，但是，由于供销社的特殊地位和性质，情况比较复杂，在改革中遇到了一些困难问题亟须探讨解决，下面就这些问题，谈一些想法，与大家商榷。
一、关于清产核资和资产评估问题
搞好企业改革，首先要对企业的资产进行审计、评估、核销、划分。因供销社的企业绝大多数是老企业，几十年的资产、债权、债务、经济包袱搅合在一起，短时间是难于理清的，这需要我们耐下性子，明确思路，分步实施。第一步搞好资产审计。为了搞好改革，做到心中有数，在改制前，必须对改制企业进行全面的审计，如果时间允许，可先由供销社组织专门的审计班子进行内部审计，初步了解和掌握企业的基本情况，也可聘用专门的中介组织进行审计，如果时间较紧，可直接聘用有资格的中介组织进行审计评估，将两步并作一步走。审计、评估内容应包括固定资产、流动资产、账外资产、无形资产、债权债务、流动资金、账外资金等。第二步搞好资产的剥离核销。在对改制企业进行全面审计的基础上，对企业办的大中专学校、普通中小学、医院、家属宿舍等非经营性资产从企业资产中进行剥离，对企业历史遗留的不良资产损失、呆坏账、经济包袱等经中介机构审核，报同级供销社理事会核定后，可依法核销。第三步搞好资产评估。按照《社章》的有关规定，由同级供销社理事会委托具有相应资格的中介组织对改制企业进行资产评估，被委托的资产评估机构，在对改制企业的资产、债权债务进行全面清查核实的基础上，向委托单位提交资产评估报告书。涉及到土地使用权变动的由国土资源管理部门委托具有土地评估资格的中介机构进行土地评估并并入整体资产评估结果。第四步测算企业净资产。在对改制企业资产进行剥离核销的基础上，扣除解除职工劳动合同应支付的安置费和补偿金，离退休人员医药费、取暖费、补贴费等，再扣除伤残职工工资、医药费、遗属抚恤金等以及其他政策规定应扣除的费用后测算出企业净资产。第五步划分企业净资产。对净资产为负值的企业，可由土地出让金抵偿负值后转制。对扣除各种费用后仍有净资产的企业，净资产较少的可直接界定为社有资产，净资产数额较大，扣除供销社应占股份后，职工购买仍有困难的，为鼓励职工购股的积极性，可按1：1或1：2的比例实行配股。
二、关于股权设置问题
改革中对股权的设置，实质上是社有资产在总股本中所占比例问题，比例多少决定着企业改制后供销社是控股、相对控股、参股还是退股，因此，如何设置股权，怎样确定股权的比例，是摆在我们面前的又一个难题。结合供销社实际我认为应根据企业所担负的任务不同、资产大小不同、经营商品的优劣不同等综合因素来确定股权的设置，对要改制的企业可以划分为4个类型：第一个类型——控股。对代表政府行使管理职能的政策性经营商品、专营商品如盐业、烟花爆竹等实行控股，供销社股权应占到总股本的60—70％，最低不低于51％。第二个类型——相对控股。对从事与“三农”有密切业务联系的企业、对有一定商品经营优势的企业、对净资产较大的企业（如棉花、农资、物资回收、房地产开发等）应实行相对控股，供销社股权应占到总股本的35—50％，确保改制后供销社的主导作用。第三种类型——参股。对从事一般竞争性业务、资产和经营状况也差不多的企业实行参股，供销社股权应占总股本的20％左右，最大限度地调动经营者和员工的积极性。第四种类型——退股。对从事一般竞争性业务，资产和经营状况较差的企业、规模较小的企业、已实行社有民营和大包干的企业，在改制中供销社应全部退出不再设置股权，有净资产的一次性出售给全体职工，成为民营企业。
三、关于社有资产管理问题
供销社的情况比较复杂，历史上与商业局几分几合，原来是国有企业，1984年恢复“三性”时改为集体企业。国有企业改革资产归国资委管理，对供销社改革社有资产如何进行管理，这还是一个新课题。根据有关文件和《社章》规定，社有资产归全体社员所有，由同级理事会管理，所属企业经营使用，我认为对社有资产的管理可以分为三种形式：第一种形式理事会直接管理。按照全国总社《社有资产暂行管理办法》规定，各级供销合作社理事会是本级社有资产的所有权代表和管理者，履行出资人职责，享有所有者权益，实行权力、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的社有资产管理体制。第二种形式实行集团化管理。由于债务、政企分开以及其他原因供销合作社理事会直接行使社有资产管理权有困难的，可以供销社为依托，组建供销集团公司，由集团公司行使对社有资产的管理权，实行集团化经营管理，将供销社与所属企业捆在一起，风险共担，利益共享，共进共退，共兴共荣。江苏、浙江、上海等发达地区，就采取集团化管理的办法，这种办法比较适合县社和县级市社，因为县级社企业经营规模不大，与基层社和直属企业经营上联系比较密切，在经济上绝大多数没有吃财政饭，联系也比较密切，并且许多县（市）社实行过一层楼管理有这方面的基础和条件，只要按集团公司进行规范就可以了。第三种形式专业化管理。对省、市供销社来说，规模比较大，所属企业比较多，许多企业经营又比较困难，实行集团化管理难度比较大，成立专门的社有资产管理运营公司或成立资产管理中心（办公室）实行专业化管理比较合适，但该机构必须经过同级政府批准并到工商部门进行注册登记后，由同级供销社理事会授权其作为出资人代表对社有资产行使经营管理权。
四、关于分流安置职工问题
企业改革成败的关键是分流安置职工，它关系到职工的切身利益，也关系到企业和社会的稳定，因此，应下大力抓好三项工作：一是多渠道分流安置人员。石家庄市社在改革中为职工设置了六条渠道：（1）自谋职业，职工领取安置费后与企业解除劳动关系。（2）依法解除或约定解除劳动合同，按规定领取经济补偿金，享受失业政策。（3）鼓励职工调出供销社系统，并由各企业根据本单位实际制定具体的奖励办法。（4）参与新企业入股并与改制企业继续签订新的劳动合同。（5）符合内退条件的职工可按有关政策办理内退手续。（6）按以上渠道无法安置的职工，属于整体转制和剥离重组的由改制企业签订或变更劳动合同。其他改制企业由其成立的留守或托管部门负责安置。二是多渠道筹集安置资金。企业分流人员安置资金可从企业净资产、有效资产、可用资产中提取，其现金来源可通过现有可用资金、资产变现资金、社会法人或自然人参股和购买企业资产的资金、项目及业务集资、房屋设施租金等渠道筹集，对转制后继续在新企业工作的，可将安置费和补偿金直接转为股金，不足部分由个人用现金补齐；可将部分净资产折价给职工；也可将现有商品折价给职工。三是依法调整和规范劳动关系。对供销社参股和退出的企业，原企业在支付安置费和经济补偿金后，要依法解除劳动关系，改制后实行双向选择，对留用的职工新企业依法重新签订劳动合同。对供销社控股的企业，职工愿意置换身份的，解除劳动合同，按规定发给一次性安置费或补偿金。继续留用的与新企业变更劳动合同。
五、关于新三会和老三会的问题
企业改制后都要按照现代制度的要求建立、健全法人治理结构，新企业只依法设立股东（大）会、董事会、监事会，原来企业设立的职工（大）会、党委会、工会老三会要过渡对接到新三会，如何过渡和对接也是摆在我们面前的一道难题。下面结合工作实践谈些不成熟的想法。第一，按照《公司法》和省、市有关文件，转制后的新企业依法成立股东会（股东大会），原企业职工大会、工会的一些权力和职能溶解到股东（大）会。股东（大）会是公司的权力机构，按照《公司法》和《公司股东会工作指导意见》行使自己的权利和义务。第二，股东大会选举和产生公司董事会，董事会负责经营和管理公司的法人财产，是公司的经营决策中心。原部分党委会和经理班子会的权力和职能转移到董事会。为了确保企业改制的平稳过渡，董事会成员应主要由原党委会和经理层组成，由同级供销社理事会提名，股东大会选举产生，董事会中职工代表董事，由公司工会提名，经党委研究，职代会表决通过。董事长由董事会选举产生，控股企业和相对控企业的董事长可兼任公司党委书记，为了防止企业一个人说了算，一般不再兼任总经理，但在小型企业和参股企业，董事长可兼任总经理。供销社控股和相对控股公司的总经理，由董事长提名，经董事会研究通过后报同级供销社理事会批准。第三，股东大会选举产生监事会，规模较小的有限公司可不设监事会，只设1—2名监事。监事会是公司的监督机构。原党委会、纪检委、工会的部分权力和职能转移到监事会，监事会按《公司法》和《公司监事会工作指导意见》行使自己的权利和义务。监事会主席由全体监事选举产生，按照公司负责人交叉任职办法，监事会主席原则上由公司党委书记、纪检书记人选中产生。同级供销社监事会可向控股、相对控股、参股的企业选派一名监事，监事会中的职工代表监事，由公司职工代表大会民主选举产生。(□文/解洪兴) |
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