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提要 进入21世纪，中国将面对更多的机遇和挑战，随着我国改革开放的进一步深入，人力资源管理者被赋予新角色，人力资源管理的职能也发生了变化，新的工作标准和管理策略应运而生。由于文化、价值观的差异，西方的管理方法不能直接运用于中国，只有通过分析东西方人力资源管理的差异，达到取长补短的目的。中国近年来的巨大变化，使人力资源管理者越来越意识到更新管理技能的重要性，人力资源成为企业战略性的资源。人力资源为企业创造竞争优势，中国企业和政府部门只有充分挖掘和发挥人力资源优势，才能在世界激烈竞争中立于不败之地。
一、人力资源管理简介
人力资源是第一资源。现代管理实践表明，对人的管理是现代管理的核心。“管理就是由人为达到企业的目的而进行的自觉的和具有改造性的社会活动。”马克思主义认为，“历史不过是追求着自己目的的人的活动而已”。现代管理的基本目的在于通过高效的管理方法，提高经济效益。其中的核心问题，是如何根据人的心理规律，提高对行为的预测和控制的自觉性，处理好人际关系，以充分发挥人的积极性、主动性和自觉性。有些管理学家认为，现代管理有八个基本要素，可分为两类：第一类是三个管理手段——机构、法和人；第二类是五个管理内容——人、财、物、信息和时间。进入21世纪，世界正在经历着经济的、政治的、社会的等方面的深刻变革，人力资源管理面临新的国内国际环境。在这个国内国际大环境里，经济全球化不断深入，科技进步日新月异，世界多极化曲折发展；知识经济发展迅速，世界范围内产业结调整步伐也在加快，知识创新、科技创新在经济社会发展中的作用不断提高。以全球化和信息化为基本特征的“知识经济”的发展，使知识为最重要的终极资源，人力资源作为知识的载体和知识的创造者、传播者、应用者和发展者，已成为关键的战略资源。人力资源能否有效地开发与管理，决定了组织竞争力的强弱，已成为无可争辩的事实。“现代管理科学普遍认为，要搞好一个企业需要四大资源：人力资源、物力资源、财力资源和信息资源。在这四大资源中，人力资源是最重要的资源，也是最为活跃的资源，它可以迅速转变为其他三大资源。”加入WTO后,我国人力资源管理工作将面临新的环境,人才竞争更加激烈,表现出“国内竞争国际化,国际竞争国内化”的特点。根据世界银行的统计，现在全球64％的财富是由人力资源构成的。企业的竞争归结起来就是在市场、产品和技术等方面的人才竞争。相对于物质资源来说，人力资源有其本身的特点，它开发、培养周期长和主观能动性强，要最大限度地发挥其潜力,只有合理地组织人力资源。调查显示,财富500强企业中的73.3％将随着中国入世而进入中国境内,他们大多采用人才本土化战略,加大在华吸纳人才的力度,这必然会给我们稳定现有高素质人才带来更大的压力。劳伦斯S.克雷曼认为，“组织中的人力资源管理部，像组织本身一样，并不存在于真空中。工作环境之外的事件能够对人力资源管理实践产生深远影响。”他认为影响人力资源管理的因素有：法律的和环境的问题，工作场所正义的法律，工会的影响，安全和健康的考虑，以及国际的影响。
二、东西方人力资源管理差异
（一）东西方文化价值观
东西方国家具有不同文明、历史和文化传统，不同的文化特点渗透到企业管理中，产生了不同的管理思想和管理理念。从人类在大自然中占据了主导地位这个时候开始，中国和西方出现了根本分野，中国人保留了更多的先民遗产——温和的道德主义，而西方人更崇尚丛林法则——竞争性的利益准则，东西方文化的根本分歧就在这里。在道德主义的基础上容易形成集体主义，在利益准则的基础上产生个人主义。本世纪中叶美国著名管理学家梅奥发现，中国人和以色列人比西方人更具有集体主义倾向。
由于人力资源管理的传统背景不同，东西方人力资源管理的具体做法就会有所不同。东方更偏重于集体主义精神，以“和”来实现组织的团结，以共同的力量达到组织的目标；而西方更偏重竞争意识，效率为先，以追求个人价值为目标。以日本和美国为例。“日裔美国人威廉·大内认为，美国A型组织与日本B型组织在人力资源管理方面存在如下差异：在雇佣制方面，美国实行短期雇佣制，日本实行终身雇佣制；在晋升方面，美国实行迅速评价和升级，日本实行缓慢评价和升级；在职业道路方面，美国实行专业化的职业道路，日本实行非专业化的职业道路；在控制方面，美国实行明确的控制，日本实行含蓄的控制；在决策方面，美国实行个人决策过程，日本实行集体决策过程；对组织的责任制方面，美国实行个人负责，日本实行集体负责；在人际关系方面，美国强调局部关系，日本强调整体关系。”
（二）美日中人力资源管理模式差异
“19世纪末20世纪初形成的美国人力资源管理式,其制度化、规范化的程度很高,强调制度管理,缺乏以人为中心的劳动价值观,其管理模式属管理技术型。”首先，人力资源配置注重市场调节。美国企业具有组织上的开放性,作为需求方的企业,几乎在任何时候所需任何人才，都可以在劳动力市场上,通过规范的程序招聘,或通过有目标的市场竞争,从其企业“移植”。当不需要劳动力的时候,则由市场重新安排其就业和方向。作为供给方的劳动者,使从业后若对自己潜能有了新的认识,或有更合理的工作,也会从容迁移。通过这种双向的选择流,实现全社会范围内个人岗位的最优配置。其次，人力资源管理实现高度专业化和制度化。美国人力资源管理模式设计的初衷是要通过简化工人的劳动内容,削弱工人在分配谈判中的地位,以保证投资者的利益。因此,美国企业管理的基础契约、理性,重视刚性制度安排,组织结构上具明确的指令链和等级层次,分工明确,责任清楚,讲求用规范加以控制,对常规问题处理的程序政策都有明文规定。再次，晋升的跳跃性。为了适应职工的快速流动,企业采取快速晋升职工的办法,晋升的依据主要是工作绩效考核而不是工作年限。新职工只要能工作中做出成绩,就可能很快得到提拔,而不必论资排辈地“熬年头”。最后，强烈物质激励为基础的工资制度。美国企业比较强调个人的价值,主要以个人为激励对象。此外,公司在制定工资政策时重点考虑的是工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献。尤其突出的是高层经理的奖励制度,这对激励中高层领导努力工作,不断增加公司的收入和价值起了很大作用。然而这种刚性的工资制度是建立在员工与企业之间的纯理性的基础上,两者的关系完全是一种制约关系,这势必造成劳资关系的对抗性。
第二次世界大战后,日本经济恢复和高速发展时期形成的日本模式更多地强调企业组织的文化,体现了人文关怀,日本企业走的是管理技术加企业组织文化型的模式。首先，终身雇佣制。日本企业用人具有相对封闭性,职工一旦进入公司,只要不违法或不严重违反公司规定,只要公司不破产,他基本能在公司或关联公司一直干到退休。因此,日本的劳动力市场尤其是已经就业职工更换工作的二次劳动力市场,显得很不发达。其次，人力资源管理有情感式色彩。日本企业管理的基本是人际关系,重视富有弹性的制度安排,组织结构上具有含蓄的职务主义,侧重于靠人对企业进行控制。企业更侧重于通过树立信仰,灌输价值观念,潜移默化地影响员工的行为,使其自觉地与企业的目标和要求保持一致。再次，年功序列制。日本企业职工一般都是按工龄和学历进行缓慢地逐级提拔,即“按部就班,内部提拔”。日本人认为以论资排辈的原则评估员工的工作成就可以去掉许多评估中的不客观因素,但这种方式打击了专业人才的积极性,这也是日本金融业在金融风暴中遭受重创的主要原因。最后，注重精神激励。日本企业的工资制度重视公平和合理,不强调人与人之间的差异,也不把奖励个人放在首位,企业的福利政策也与此相对照。因此,企业更多地采用内部激励,如他们不遗余力地为员工创造一个友好、和谐和愉快的工作环境,积极地吸收员工参与决策和管理,使员工有充分的安定感、满足感和归属感,从而形成全面合作的劳资关系。
在中国,从国有企业的改革历程来看，经历了整顿管理、严格验收、企业升级等过程，后来又搞了企业建章建制、企业承包、现代企业制度建设等，但在实际操作中，都没有从根本上解决管理滑坡、工作积极性不高、职工主人翁感普遍较低的问题，总之，是没有解决好人的问题。在以往的计划经济体制下，我国传统管理突出地体现了“监视、监管、监控”的特点，不尊重人而是追求管住人的现象十分普遍。但西方优秀企业的“老总”却认为：“企业确实需要规矩，但其中第一条规矩就是要尊重人。如果你把这第一条规矩做好了，一切也就好办了。”然而，这种尊重人的规矩正是国内企业所普遍缺乏的。在管理方式方面存在的问题是：管理的基本制度不健全，有章不依或无章可依的现象比较突出；职责不明或职责分散，激励和制约机制不健全，职工的自我管理、自我约束能力较差；管理方式简单，在较大程度上依赖于批评和惩罚等负面措施；人才的使用与培养脱节，忽视员工的能力与个性发展，人力资源开发的意识十分淡薄；思想政治工作流于形式，职工的思想教育工作问题严重等。这些问题不解决，企业的竞争力就难以提高。解决这些问题，首先需要我们确立科学的管理思想和管理理念，把握正确的前进方向。
三、当前中国人力资源管理的背景及借鉴
（一）新形势、新挑战
入世给我国企业人力资源管理带来的挑战。首先,应对人才竞争的压力增大。人才供给不足是当今世界各国普遍面临的问题,各国都在采取一系列竞争人才的新举措。加入WTO后,我国人事人才工作将面临新的环境,人才竞争更加激烈,表现出“国内竞争国际化,国际竞争国内化”的特点。其次,人才素质的不适应进一步加剧。第五次全国人口普查显示,我国国民文化程度提高比较迅速,接受高等教育人数大幅度增加,人口文盲率大幅度下降,标志着我国国民及人才队伍素质较过去有了大幅度改善。但与发达国家相比,比例仍然偏低。第三,现行的人事管理制度有待进一步完善。由于长期计划经济体制和旧有管理方式的惯性影响,我国传统的用人制度、分配制度及人事管理模式在理念、体制、机制和政策等方面,都与市场经济体制和TWO规则要求有一定差距。竞争机制、激励机制和淘汰机制还不健全,特别是企事业单位的用人机制不够灵活,用人自主权难以真正落实到位,人员能进不能出,职务能上不能下,待遇能高不能低,条块分割,论资排辈,平均主义等弊端还不同程度地存在。加入WTO后,人才的竞争将直接还原为人事制度的竞争。能否吸引人才,留住人才、稳定人才,关键在是否能创立对优秀人才具有吸纳和积聚功能的人事人才管理制度。
（二）中国人力资源管理面临的问题
首先,我国企业还没有真正树立“以人为本”的管理理念。在日本的企业里,经营者都信奉“人本主义”,人才被视为企业的珍贵资源。在我国的企业其实也有很多人才,主要是企业管理者没有真正树立“以人为本”的管理理念,仍然习惯于人事管理。现在大多数企业的人力资源管理部门为人事科或者是人事处,其职能多处于传统的行政性的管人状态,只是部分地履行了现代意义上的人力资源管理职能。仅仅负责人员的调配、重事不重人，人员调配是其活动的中心,过分地从政治角度强调员工要服从工作安排,完全否认了员工的个性和创造性。同时,企业还缺乏科学的测量人力资源价值的标准,情大于法的现象仍很普遍,不能真正做到任人唯贤、人事相宜,使每个有能力的人都有机会实现自己的价值,人的作用没有得到充分发挥,人的潜力没有得到充分释放。
其次,企业不能从战略高度制定和履行人力资源战略规划。从战略高度考虑人力资源管理,就是把员工看作企业的资源进行开发和利用,并使之成为推动企业发展的核心力量。当前很多企业的领导根本不从战略高度考虑人力资源问题,有的企业虽然也有所谓的人才战略,但口号性的空话、套话太多,缺少实质性的内容,仍然没有完全摆脱计划经济体制下的思路和方法,其缺陷主要表现在:只重形式,不重内容,完全脱离企业的客观实际,有的内容严重违反有关法律法规。
第三,激励制度不健全,奖罚不分明。调动人的积极性是人力资源开发与管理的永恒主题,也是提高效率和效益的关键环节。所谓激励就是创设满足职工各种需要的条件,激发职工的动机,使之共同实现组织目标的过程。现在我国的企业都各自有自己不同的激励制度,但是这些激励制度在企业里用得并不是很好。比如许多企业的奖金制度。大部分企业的奖金不是为了激励职工,而是作为增加职工收入的一种手段;奖金不是为了拉开职工之间的收入,而是为寻找某种平衡。另外,管理者只重视物质奖励而忽略了对职工精神上的奖励。在物质日益丰富的今天,多一些精神上的奖励,满足职工在精神上的一些需求,这样发生的激励作用或许会更大一些。
第四,只重视对中高级人才的管理,忽视对普通员工的管理和开发。我国的许多企业对中高级人才的管理一般都比较重视,但是对自己企业一般工人的管理和开发却显得明显不足,或者是只重视管理而忽视开发。在现代企业里,工人是企业的基本构成力量,工人素质的高低,直接会影响企业的劳动生产率,进而影响整个企业的经济效益。再者,企业工人的素质高低直接影响企业的产品质量和服务。当企业在经营过程中遇到困难时,有凝聚力的工人团体有助于企业度过难关。培养熟练的工人,有利于企业产品质量的提高,使自己企业的产品在市场上更有竞争力。现在许多企业在这方面做的很是不够,一方面聘用文化程度不高的工人,因为廉价;而另一方面又不对其进行定期的培训教育,这些都导致了员工素质的低下,从而给企业的生产和管理都带来诸多不便。
第五,企业不重视构建企业文化。企业文化的核心内容主要指企业内部具有明确统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值观形成的企业人格,对于企业的经营行为起着至关重要的作用。而我国的一些企业人事管理部门没有从根本上认识到这一点,他们基本上不负责营造和推进企业文化的形成或很少过问,这些工作基本上由企业的宣传或工、青、妇群团组织来完成,与人事部门未形成合力,职工的个人价值观趋向与企业的经营理念、发展战略不能形成一致。事实上,目前企业人事部门未把企业文化纳入人力资源管理,使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、辐射力功能、约束功能,没有很好地挖掘出来。
（三）解决方略
我国知名民营IT企业华为公司老板任正非曾说：在管理人上，我们的问题主要还是规范化的问题。建立以绩效为中心的绩效管理体系。从重视企业目标的企划到形成一套有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，以及建立与此相适应的报酬激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应工作流程程序等。企业必须要建立起这些规范化的制度体系和运作程序。北大教授梁能指出：跨国公司靠的就是制度的再生产，企业大了就不能仅仅靠产品，而要靠制度。要建立合理的人力资源管理体制。建立一整套包括人力资源开发的评价机制、选拔任用机制、激励和保障机制、配置和调整机制在内的人力资源管理体制;对人力资源进行合理的优化组合,明确责权利关系,科学地划分不同的管理层次；形成现代民主氛围,向员工提供更加轻松、自由和充满人情味的工作环境,使员工有更大的发展空间。
要坚持以人为本的思想,要求企业必须充分尊重员工的自我选择,将员工追求个人事业的活动纳入到企业人力资源管理的全过程,把人视为最有价值的资源,通过合理开发和使用,最大限度释放人的潜能,同时也使企业获得更多的回报。海尔成功的经验之一就是在管理中不仅仅依靠制度管理,而且还追求职工自主管理,他们不仅运用物质激励手段,更注重精神激励,不断提高职工地位,让职工在各自的领域真正处于主导地位。
企业要从战略高度重视人力资源的开发和利用。一是强化人力资源管理的战略职能，从战略角度考虑企业人力资源问题,必须重视企业人力资源管理的长期目标及工作创新,研究国家政策,分析劳动力市场发展趋势,制定本企业长期人力资源管理的规划,并结合人力资源规划解决实践中存在的问题。二是重视人力资本的投资,加大员工的培训力度。使员工得到工作需要掌握的技术,感到组织对自己的重视,获得成就感。重视员工培训应注重员工的职业生涯规划,对其培训后应注意对其使用,把培训和发展机会结合起来。高级人才培训的重点放在科学决策,获得广泛的知识面,塑造现代的、国际型的、适应知识经济发展层次上；一般管理人员的培训重点放在掌握专业知识,熟悉管理的基本理论上;操作人员培训重点应侧重提高产品质量,降低工程成本的技能上。
确立以人力资源开发为中心的可持续发展战略。中国的发展要想步入“可持续发展”的康庄大道,就必须确立以人力资源开发为中心的可持续发展战略。为此,需要解决以下问题:第一,全国上下都要树立“以开发人力资源为核心”的大战略思想,把充分开发利用与合理配置人力资源作为思想观念、政策方针、规划措施的重中之重。21世纪是全世界较量“综合国力”的世纪。国家的综合国力取决于人的综合素质。一个国家如果失算于人口素质和人力资源的开发,那就必然是个弱国、穷国。
现在国内企业很崇拜西方企业的管理，也喜欢模仿西方企业的管理模式，但结果却是水土不服。不同的文化背景，造成了东西方人性的巨大差异，西方人讲究理性、法律与公平，但对人的情感、感性、悟性不重视。中国人相反，“一个中国人是一条龙”，但没有组合力和理性基础，缺乏整体协作能力，若把西方的组织结构融合、平衡，就能有效避免。在管理原则上同时强调个人与集体；在管理方法上同时强调理性与情感；在领导方式上同时强调权威与民主；在考核和晋升上同时强调能力和资历。几千年的中华传统文化给了我们博大精深的宝库，如果在我们的传统文化中融入西方的民主精神，我们的文化就能获得新的竞争力。
四、结论
人力资源管理在新的国内和国际环境中，面临新的挑战和机遇，必须开拓新思路，采用新方法，才能在瞬息万变的世界中立于不败之地。无论是理论上的探讨，或实务上的应用，从近百年来企业经营的发展历程中，我们不难发现企业经营在历经下列的演进过程：即生产导向→市场导向→人力资源导向。可以说，21世纪将是企业的人力资源导向时代。中国人力资源管理面临的种种问题，必须在世界这个大框架里加以考虑，主动运用管理学理论，借鉴外国经验，结合本国国情，尊重各国文化价值观，加强多国公司、跨国公司的管理，依靠一群高素质的人才，在世界竞争中占据有利地位。(□文/黎琪字) |
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