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——学习型组织
当今的时代已发展到了知识经济时代，知识作为生产要素地位空前提高，知识需要成为人类实现其他一切预期的前提。传统的个人学习及组织学习已不能满足时代发展的需要，世界经济正在从以实物经济为主导向以知识经济为主导的方向迅速转变。知识经济使企业和组织面临着连续的、复杂的、剧烈变化的挑战。正如达尔文所说：在剧烈变动的环境中，能够生存下来的不是最聪明的，也不是最强壮的，而是最灵活的。任何一个企业，想要在剧烈变动的市场中生存和发展,必须有能力及时察觉组织内外环境的变化，并积极做出调整，学习新的技能，采取新的经营运作模式，成为学习型组织。
一、学习型组织的涵义及特征
长寿公司并不少见，例如瑞典的斯多拉创办于1288年，至今已有716岁“高龄”，世界500强中，百岁左右的公司也很多，例如杜邦公司（1802）、宝洁公司（1837）、诺基亚公司（1865）、雀巢公司（1874）、通用电气（1878）、AT＆T（1885）、强生公司（1886）、西尔斯百货公司（1887）、IBM（1889）、通用汽车（1901）、吉列（1901）、福特汽车（1903）、壳牌石油（1907）、丰田公司（1918）、摩托罗拉（1928）等。
壳牌石油公司企划部前任主任德赫斯主持了一项对世界上寿命超过百年的“长寿公司”历时3年的研究，在对27家“长寿公司”研究的基础上，他们找到了如下四个共同的关键要素：
1、长寿的公司对自己周围的环境都十分的敏感。不论它们是通过新技术，还是通过自然资源来获得财富，它们与周围的世界都是非常和谐的。虽然战争、大萧条、技术与政治变迁在他们周围显得变幻莫测，他们似乎总是善于调整自己，永远能因时制宜。
2、长寿公司都有凝聚力，员工有较强的认同感。无论它们如何变化，雇员们都认为自己是整体的一部分。
3、长寿的公司是宽容的。它们对于边缘化的行为总是宽宏大量：对一些“擦边”行为，大胆的尝试以及一些古怪的想法保持宽容的态度。对于公司而言，多思考一些可能性是有益的。公司需要保持必要的多样性。
4、长寿公司在财政上比较保守，它们能有效控制自己的增长与进化。总结经验，人们发现，大部分公司失败的原因在于组织学习的障碍妨碍了组织的学习与成长，使组织被一种看不见的巨大力量所侵蚀、吞没。新世纪最成功的企业将是“学习型组织”。因为未来唯一持久的竞争优势是有能力比你的竞争对手学习得更快。
（一）学习型组织的涵义
学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性化的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。
美国麻省理工大学圣吉教授认为学习型组织是一个不断创新进步的组织。在这个组织中，人们不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，并不断一起研究如何共同学习。
他认为，“在这种组织中，你不可能不学习，因为学习已经完全成了生活的不可分割的一部分”。同时，他认为学习型组织是一群能不断增强自身创造能力的人组成的集合或团队。
我们将其内涵概括为：学习型组织不是个体而是团队，不是一时而是持久，不是个人行为而是组织行为，是这样一个自由、开放、便于信息交流和知识传播的共享学习成果的系统，它能有效的将学习行为转化为创造性行为。这样的组织系统，它永远不是一个终结的概念，而是一个不断进取、与时俱进的概念。
（二）学习型组织的特点
1、组织成员拥有一个共同的愿景。它源于员工个人愿景而又高于个人愿景，是组织中所有员工共同愿景的景象，将全体成员凝聚在一起，激发个体的积极性、主动性、创造性和追求卓越的本性，从而形成组织强大的生命力，是不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。
2、层次扁平化。在学习型组织中，领导与员工的组织结构已经不在是以前的金字塔形式了，而是一种网状的、扁平的、富有弹性的组织结构，为每个成员创造和提供了一个民主的、平等的、双向沟通的良好学习氛围，员工对于组织或个人进行批评也不会感到压力。而且领导也可与员工直接对话交流，大大减少了组织中的交易成本，提高了决策的准确性。
3、组织咨询化。整个组织就像一个咨询公司，员工之间彼此询问，彼此学习，关系非常和谐融洽，并且信息能够在组织中畅通无阻。
4、系统开放化。系统开放化是指组织本身形成了一个系统，这个系统是社会系统的一部分，它又能与社会有机的结合起来，所以不仅便于组织与外界交流，也便于组织内部公开思想的成功运用，关于业绩、当前行动和最优的实践方面的信息可以被广泛理解和共享，所以使组织立于不败之地。
5、善于不断学习。传统的组织学习方式只注重书本的学习，向有经验的老员工学习，缺乏对学习能力的培养、学习方式的改进、学习内容的选择、学习速度的加快，达到“学以致用”的目的。而学习型组织使用各种手段从外部资源中学习，通过学习能创造自我。自我知识的增长被认为是管理技巧和组织成功的主要因素。
6、组织边界被重新界定。学习型组织边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，因此它将逾越传统的根据职能或部门划分的“法定”边界，从而形成一种外表上更松散，其实更有效率的一种组织。沟通无边界，既要想组织内部学习，又要想组织外部学习，学习中，既要打破内部壁垒，又要打破外部壁垒，达到完全的无边界。例如通用公司学习日本企业的机器制造系统，质量管理和团队精神，学习摩托罗拉的“六西格玛”，学习沃尔玛公司的“快速市场信息法”等，使优秀的思想在通用自由流动。
7、领导者的新角色。在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。他的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策，更重要的是设计组织发展的基本理念；他对实现愿景负有使命，自觉的接受愿景的召唤；他界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确深刻的拓展，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。
所以真正靠学习共享系统结合起来的组织是连续性的、主动的而不是突发性的和被动的，建设具有面向未来的学习型组织，并努力实现工作学习化，学习工作化，能使组织始终与外部环境变革同步持续的进行，并且会鼓励其成员以创新的思维来思考和改革现有模式。
二、学习型组织的建立
通过将学习型组织与传统企业进行比较发现学习型组织更适合现代市场变化的要求，而且一些企业的管理经验证明开展学习型组织演练是提高企业活力的有效办法，适应对知识经济时代挑战的必然选择。建立学习型组织可从以下几个方面进行：
（一）创设基本条件
1、制订计划，设计必要的环境，构建扁平化结构。韦尔奇执掌GE时，这家庞大的公司机构臃肿，等级森严，在全球竞争中正走下坡路。在他眼中，“精简，迅捷，自信”是现代企业走向成功的三个必备条件，他大力裁减人员规模，构建扁平化结构，GE目前的管理层次已有九层减少为四层，只有这样的体制才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接了解到上策的决策思想；上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养，只有这样，组织内部才能形成互相理解，互相学习，整体互动思考，协调合作的群体才能产生强大的、持久的创造力。
2、创造不断学习的机会。通过有效的安排各种形式的学习，为职工提供持续学习的途径。对职工来说，要使自己能够改变、适应、成长，要能进行与职务有关的决策，持续学习是不可缺少的。
3、建立学习及学习共享系统。重视全体员工的智慧，通过调查与反馈，征求员工对企业发展的意见，发觉一切有价值的思想来源，进行无边界的沟通，使知识共享，新技术得以迅速推广。
4、组织与环境相结合。学习型组织重视组织内部及外部环境的相互依存关系并由此发挥作用，要产生这种统一与结合，需要有系统的观念。与内部环境想结合，就是要求组织成员与他们的劳动生活的需要相适应。并且，不能把组织外部顾客的需求和内部环境割裂开来。外部环境则包含了直接或间接的竞争同行以及立法机关等其他外部集团。
（二）加强五项修炼
彼得.圣吉在《第五项修炼》一书中提出：要将组织变成一个具有生命的有机体，面对任何复杂变化，要能灵活伸展，随变而变。要做到这一点，关键是学习。组织在个人通过学习完成不断改变心智模式、自我超越的基础上，进行团队学习，从而使企业具有系统思考的能力，以适应现在并预控和创造未来。
1、实现自我超越。学习不断理清并加深个人的真实愿望，集中精力，培养耐心，并客观的观察现实。包括：建立个人愿景，保持创造性张力，看清结构冲突，诚实的面对真相，运用潜意识。
2、改善心智模式。把传统的企划工作视为学习过程，建立“内部董事会”，要求组织为员工提供有效的表达自己的想法并以开放的心灵容纳别人想法的氛围，形成整体互动。
3、建立共同愿景。必须持续不断的鼓励成员发展自己的个人愿景，然后通过互动实现我愿中有你，你愿中有我，在此基础上，融入企业理念，创建共同愿景。
4、开展团队学习。全体成员都应积极理智的参与团队学习，逐步树立自觉的学习意识，形成有效的共同思维，创造出出色的成果，形成整个组织的浓郁的学习气氛。要强调的是：一要全员学习，即决策层、管理层、操作层，都要全身心的投入学习；二是全程学习，任何组织的运作都包括准备、计划、推行三阶段，必须做到边学习边准备，边学习边计划，边学习边推行；三是团队学习，不仅重视个人学习和个人智力的开发，更重视团队学习和群体智力的开发。
5、进行系统思考。要求人们借助于一些新工具来系统的、动态的思考问题，从而使组织适应时代的变化，不断的开展学习，产生一种不断提升的创新能力。它要求人们摒弃传统的、片段的、割裂的思维方式，用系统的思维来分析影响我们认识事物的各个因素，而不是把这些事物隔离开来。
对思维的五项训练，使组织形成“学习——持续改进——建立持续性竞争优势”的良性循环。
（三）学习如何学习
1、带头学习。要求领导者成为学习型领导者。因为领导者负有决策、指挥、协调、控制责任，是社会组织各项工作的“第一推动力”。领导者首先要重视和参与学习，带头学习，带头超越自我、重塑自我。社会组织的领导群体要成为团队学习的典范，以自身个人愿景、核心价值观的提升来引导全体成员建立共同愿景和组织价值观。
2、创新学习。一是为创新而学习，即以整个组织的创新发展作为学习的根本的目的，实现以观念、知识、智能更新为表征的人力资源创新和制度创新、管理创新、技术创新。二是为学习而创新，即为了确保和稳步提高学习效果而不断的改革学习体制、学习制度、讲究学习方法，努力追求学习体制创新、学习制度创新、学习方法创新。
3、反思学习。从领导者到普通成员都要敢于直面自身存在的问题和面临的问题，在不断的反思中，发现和确认新问题，以问题、失误引导学习。
置身于商战的潮头，联想领略了太多酸甜苦辣，他们学会了“跳出画面看画”，懂得了“前车之辙，后车之鉴”的道理。不断的反思，总结自己的成败得失，使得联想在不断变化发展的竞争环境中，能及时调整组织结构、管理方式，从而适应激烈的竞争，不断发展壮大。
4、互动学习。学习是一个相互启发、相互激励的互动过程，一个人的体悟俄逐渐递升为组织知识，一个人的智慧可逐渐演进为组织职能，从而发挥出系统的非加和性效能，即组织只是大于组织成员的知识之和，组织智能大于组织成员的智能之和。
为使自身成为一个充满活力的互动的整体，海尔尽最大努力聘用最优秀的员工，投入资本培养他们的专长，让员工持续不断的增强身心素质，提高和拓宽自身的各种能力，在不断的学习中，每个员工都动起来，整个企业的竞争力就会变大，公司的职能就能发挥到最大限度。
5、终身学习。知识的积累靠学习，创新的起点在于学习，环境的适应依赖学习，应变的能力来自学习。这就需要一种重视学习、善于学习的文化氛围，因而企业不再是一个终身雇佣的组织，而是一个终身学习的组织。现代企业只有作为一个不断学习的组织，才能够善于创造，寻求及转化知识，同时能根据新的知识与领悟调整行为，终身学习，永续经营。
昨天的成功已不能保证今天和明天的成功，因为昨天的经验可能已经不适应今天的形式，唯有学习能使我们以变应万变。
三、我国学习型组织发展情况
在我国，学习型组织理论得到重视也非偶然。我国经济正处于转型时期，一方面受传统计划管理理念的影响，另一方面，又面临市场经济的严峻考验。目前我国的企业受到国际市场和国内市场、国际规则和国内规则、成熟经济和转型经济、外来文化和传统文化的多重挤压，这就要求我们的企业要重视和加强学习，改变传统的心智模式，学会系统思考。可以说，我国企业更需要学习型组织。
近几年来，我国政界、企业界、学术界对学习型组织理论引起了高度重视，有关部门和单位做了大量推广、普及工作，众多部门、城市和单位开始了创建学习型组织的初步实践，部分单位已取得了一定的成效，但由于对学习型组织的概念缺乏理论性的把握，存在一些认识的误区，主要表现在：
1、强调我国国情和企业所面临问题的特殊性，认为学习型组织不适合我国现有的管理模式，并且无济于解决企业本身的问题。诚然，每个国家都有其具体的国情，每个企业也都存在它面临的特殊的困难，但当今世界任何国家和企业，首先应面对的问题是全球化和新经济的大潮，只有创建学习型组织，激发和增长企业员工的学习动力，开发人力资源，才能提高产品或服务的知识含量，才能赢得竞争力，这样才能解决国家与企业面临的困难。所以针对我国的情况，企业处于困境并不一定全是坏事，事物的发展往往是坏到一定程度就会出现转机，关键在于如何把握。企业改革的内容是方方面面的，不少企业对于如何改革还处于探索阶段，对于是否借鉴国外学习型组织的做法还存在不同看法。一种观念认为，抛开我国特有的企业大环境理想化的寻求学习型组织一步到位，是不可取的，只有有意识的针对现有环境加以改变，创建出具有个性的企业文化，才是最积极的做法。然而，这种形式的企业改革目的还在于“脱困”，目标是停留在现代企业制度，其内涵所关注的是现代企业的“物本”的管理机制。即使这种现代企业制度建立起来了，仍无法面对世纪大潮、参与竞争必然还是败北。若从战略高度出发转变思维模式，从一种“物本范式”转变为新的“人本范式”，确立以激发员工的学习力为契机，将建立现代化企业与创建学习型组织同时并举，将是明智的选择，
2、强调我国企事业单位的管理者和劳动者两方面素质的欠缺，难以适应或达到学习型组织所提出的目标和要求。企业内整体文化素质的欠缺与学习型组织的基本内涵激发和提高员工的学习力，成了一对矛盾，相应产生了五项修炼的一系列问题。如以共同愿景为例，企业主更多的是希望劳动者能做出贡献，而劳动者希望能获得更多的报酬，彼此难以达到共识——建立共同愿景。如果一味从目前流行的“拜金主义”思潮出发，迁就于员工低级的“物欲主义”，则还是原来的“物本范式”。
创建学习型组织，通过五项修炼的方式进行学习是明智之举。尽管整体的文化素质低下，但完全可以通过学习提高企业组织的文化水平。因为学习型组织对个人来讲，是被战略性结合到未来组织发展需求上的，学习是终生持续的，通过阶段性的培训，完全可以自我超越；而对企业组织来说，它以“人本管理”为宗旨，人性得到弘扬，无疑也将使团队克服伪善，而真正建立起共同愿景。
所以在我国，学习型组织的发展虽然有很多积极的因素，但人的思想和观念的转变不是一朝一夕的事，体制改革和新的制度的建立更不可能一蹴而就。政治的、经济的、文化的和社会传统的影响，管理技术，环境的制约使我国整体企业文化的形成还有一段长路。而一个企业没有系统的内教育，没有自身独特的企业文化，要构建科学意义上的学习型组织是不现实的。要达到这一目标，我们需要从现实做起。国内企业建立学习型组织更应注重组织成员思想和企业文化精神的变革，而诸如电子化学习、知识管理系统、企业信息门户以及协同等技术能有利于学习型组织的推进和实施。只有真正从观念上、体制上、管理上及企业内教育的各个方面上加以重视、加以努力，学习型组织才会从可能走向现实。(□文/张 纯)
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